南方略優(yōu)秀管理咨詢案例：豪鵬業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新03版0719

1、豪鵬業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新一一 從產(chǎn)品導(dǎo)向推銷向需求導(dǎo)向價(jià)值營銷轉(zhuǎn)變 1. 項(xiàng)目背景 1.1客戶概況 深圳市豪鵬科技有限公司（以下簡稱“豪鵬”）是隸屬于香港豪鵬科技 有限公司旗下的全資子公司，是一家集鎳氫電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的 高新技術(shù)企業(yè)。自2001年5月1日創(chuàng)立以來，豪鵬通過專注于鎳氫電池的研發(fā) 生產(chǎn)與國內(nèi)外市場拓展，已發(fā)展成為中國最大的專業(yè)鎳氫可充電池的生產(chǎn)基地 之一。目前豪鵬的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全球，產(chǎn)品外銷占銷售總額70%以上， 主要市場包括歐洲、北美、中國大陸以及港澳等多個(gè)國家和地區(qū)。 豪鵬秉持“努力讓客戶感動(dòng)”的企業(yè)宗旨，通過對電池市場機(jī)會(huì)的把握和 穩(wěn)健務(wù)實(shí)的經(jīng)營，創(chuàng)建以來企業(yè)業(yè)績穩(wěn)步

2、提升，2007年即實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)量60萬支, 樹立了鎳氫電池國內(nèi)企業(yè)三甲的領(lǐng)導(dǎo)地位形象。 另一方面，隨著市場環(huán)境的快速變化和行業(yè)競爭的日趨激烈，豪鵬在發(fā)展 過程中，存在著營銷策略、營銷團(tuán)隊(duì)等諸多問題，其中業(yè)務(wù)開發(fā)和服務(wù)能力不 足的問題愈顯突出，尤其是國內(nèi)市場拓展力量薄弱。而從競爭角度來看，日本 廠商如三洋、松下、湯淺等繼續(xù)控制全球鎳氫電池產(chǎn)業(yè)，占據(jù)市場優(yōu)勢地位； 一線市場上又直接面臨超霸、比亞迪等強(qiáng)勁對手，更有力可興、倍特力、格瑞 普、鵬輝、科力遠(yuǎn)、邁可等眾多競爭企業(yè)虎視眈眈，豪鵬的競爭地位岌岌可 危。 為鞏固市場競爭地位，提升企業(yè)業(yè)績，豪鵬亟待解決存在的一系列問題, 以提高核心競爭能力。正是在此背

3、景下，南方略咨詢項(xiàng)目組進(jìn)駐豪鵬。 1.2行業(yè)背景 鎳氫電池是二十世紀(jì)九十年代發(fā)展起來的一種新型綠色電池，具有高 能量、長壽命、無污染等特點(diǎn)，因而成為世界各國競相發(fā)展的高科技產(chǎn)品 之一。鎳氫電池的儲(chǔ)氫合金的主要來源是稀土，而中國的稀土資源占世界 總儲(chǔ)量的70%M上，發(fā)展鎳氫電池具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。因此中國鎳氫電 池的研發(fā)與生產(chǎn)，受到了國家相關(guān)政策的大力扶持，中國的鎳氫電池及相 關(guān)材料產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了從無到有，趕超世界先進(jìn)水平的跨越式發(fā)展。 目前，大陸地區(qū)生產(chǎn)鎳氫電池和電池組件的企業(yè)眾多，但多數(shù)都致力于 OEM近幾年來，在各應(yīng)用行業(yè)如電動(dòng)汽車、電動(dòng)自行車、摩托車和玩具、 無繩電話、數(shù)碼相機(jī)等行業(yè)的強(qiáng)力需

4、求拉動(dòng)下，鎳氫電池需求持續(xù)升溫， 市場空間不斷加大。市場機(jī)遇的同時(shí)促成競爭的加劇，鎳氫電池行業(yè)產(chǎn)品 的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，行業(yè)呈現(xiàn)日益集中化的趨勢。而金融危機(jī)、美元貶 值、勞動(dòng)力成本增加、出口退稅率的調(diào)低等外部環(huán)境變化進(jìn)一步擠壓行業(yè) 利潤，生產(chǎn)企業(yè)面臨嚴(yán)重的生存壓力和價(jià)格競爭，二次電池行業(yè)新一輪的 洗牌即將來臨。如何保持現(xiàn)有市場份額，在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中發(fā)展和 壯大自己，對于金融危機(jī)下的每個(gè)二次電池廠商，都是一個(gè)非常棘手而現(xiàn) 實(shí)的問題。 2. 咨詢方案總體設(shè)計(jì) 2.1企業(yè)調(diào)研 南方略首先對豪鵬的內(nèi)部管理和外部環(huán)境進(jìn)行了調(diào)研與分析診斷，通 過內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、查閱文件、收集資料等形式對豪鵬的重點(diǎn)

5、客戶、 標(biāo)桿企業(yè)、競爭對手、營銷資源與能力、營銷管理現(xiàn)狀等信息進(jìn)行收集， 并通過專業(yè)的工具與方法進(jìn)行分析，為南方略營銷咨詢項(xiàng)目的開展與方案 設(shè)計(jì)提供最直接的參考素材。 具體調(diào)研方法如下表所示: 資料收集 從內(nèi)部重點(diǎn)收集分析豪鵬的工作計(jì)劃、工作報(bào)告、管理文件、 管理制度、管理流程、行業(yè)對標(biāo)等相關(guān)資料；從外部重點(diǎn)收集 分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、市場環(huán)境、競爭對手等資料。 內(nèi)部訪談 包括豪鵬總經(jīng)理、高級管理人員、中級管理人員和基層人員， 多方面、多角度深入了解公司營銷策略和營銷管理現(xiàn)狀。 市場調(diào)研 對豪鵬重點(diǎn)客戶、標(biāo)桿企業(yè)和競爭對手進(jìn)行調(diào)研分析。 調(diào)查問卷 向豪鵬國內(nèi)外客戶發(fā)放調(diào)查冋卷。 案頭研究 對內(nèi)部資

6、料和外部信息進(jìn)行梳理和分類，利用分析工具作深度 研究和小組討論。 2.2客戶存在的關(guān)鍵問題 經(jīng)過內(nèi)診外調(diào)的系統(tǒng)梳理，南方略發(fā)現(xiàn)豪鵬在營銷觀念、營銷組織、運(yùn)營 管理和營銷人力資源等方面存在諸多問題，具體來講： 營銷觀念方面：缺乏市場導(dǎo)向，全員營銷觀念缺乏。營銷的觀念和銷售的 壓力除了在公司銷售人員有所體現(xiàn)之外，未傳遞到其它部門和人員。對于 直接面對市場的一線銷售人員，也多是簡單地推銷產(chǎn)品，營銷和服務(wù)意識(shí) 薄弱； 營銷組織方面：營銷組織職能不完善。豪鵬營銷部門在企業(yè)組織中的核心 功能沒有得到明確和認(rèn)可，市場研究和決策職能有待建立，銷售服務(wù)和客 戶管理/服務(wù)職能不足，不能滿足營銷管理和市場競爭的需要

7、； 運(yùn)營管理方面：生產(chǎn)導(dǎo)向型管理模式使研發(fā)、生產(chǎn)與銷售體系銜接不緊 密，企業(yè)未形成以市場為中心，采購、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)等職能部門緊密配 合營銷工作的管理模式；營銷管理流程和制度建設(shè)滯后，不足以支撐營銷 管理體系的高效運(yùn)行。另外，企業(yè)信息收集和管理薄弱，信息資源利用不 足； 營銷人力資源方面：豪鵬營銷人員薪酬激勵(lì)和績效管理導(dǎo)向性不足，營銷 團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)開發(fā)和服務(wù)能力不足，整體業(yè)務(wù)技能有待快速提升。 2.3咨詢方案總體框架 深入分析豪鵬存在的問題，發(fā)現(xiàn)相互之間存在著邏輯關(guān)系：市場需求導(dǎo)向 的營銷觀念缺失，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)營銷組織職能不足以及營銷人員綜合能力提升 不足，是造成豪鵬市場營銷和運(yùn)營管理問題的關(guān)鍵

8、，而最終表現(xiàn)出來的是營銷 運(yùn)行效率不高、營銷團(tuán)隊(duì)市場開發(fā)能力不足的現(xiàn)象。因此，創(chuàng)建適合豪鵬實(shí)情 的業(yè)務(wù)開發(fā)模式，推動(dòng)企業(yè)由目前的“產(chǎn)品 +推銷”方式向“市場+營銷”方式 轉(zhuǎn)變，由割裂式的推銷思維向系統(tǒng)的營銷思維轉(zhuǎn)變，是解決問題的關(guān)鍵。 設(shè)計(jì)并促進(jìn)豪鵬業(yè)務(wù)開發(fā)模式的快速轉(zhuǎn)型，歸納起來，包括以下關(guān)鍵動(dòng) 作： 內(nèi)容 過去 現(xiàn)在 銷售模式 產(chǎn)品導(dǎo)向的推銷模式 需求導(dǎo)向的營銷模式 人員推廣 單槍匹馬的個(gè)人英雄 團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的組織營銷 銷售管理 業(yè)務(wù)型銷售結(jié)果管理 項(xiàng)目型銷售流程管理 客戶服務(wù) 成本導(dǎo)向的交易營銷 價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系營銷 3. 咨詢方案具體內(nèi)容 3.1銷售模式轉(zhuǎn)變 由產(chǎn)品導(dǎo)向的推銷模式向需求導(dǎo)向的

9、營銷模式轉(zhuǎn)變 3.1.1兩種模式的比較 推銷模式，是站在企業(yè)角度上，為企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品尋找市場，進(jìn)而把產(chǎn)品 銷售給客戶。市場營銷放在研產(chǎn)銷之后，其模式是內(nèi)向的、被動(dòng)的，產(chǎn)品多停 留在抄襲模仿階段。其運(yùn)作方式如下圖所示： 而定制產(chǎn)品。市場營銷放在“研產(chǎn)銷”之前進(jìn)行，是外向的，主動(dòng)的，其運(yùn)作 方式如下所示： 豪鵬銷售模式為什么要轉(zhuǎn)型? 方案設(shè)計(jì)主要基于以下幾方面的考慮: 產(chǎn)品特性：豪鵬的產(chǎn)品是科技含量較高的工業(yè)品，具有一定的專業(yè)性，客戶常常 需要豪鵬給予研發(fā)技術(shù)上的支持，豪鵬也需要研發(fā)部門深度地參與到銷售項(xiàng)目中 來； 客戶采購：豪鵬的大客戶大多具有專業(yè)性采購的特征，客觀上需要豪鵬多個(gè)部門 參與到客戶

10、的采購行為中來； 客戶需求：豪鵬的客戶具有多區(qū)域、 多行業(yè)性，客戶在產(chǎn)品需求上也是各不相同的, 具有個(gè)性化的需求特征，同時(shí)也是不斷變化的，豪鵬需要真正了解客戶的需求，通 過技術(shù)研發(fā)來滿足客戶的需求； 3.1.2實(shí)現(xiàn)“銷售模式”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 轉(zhuǎn)變組織模式。南方略認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)以市場需求為導(dǎo)向的營銷模式轉(zhuǎn)變， 組織模式需從傳統(tǒng)的金字塔型的組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向的倒金字塔型的組 織：即客戶位于金字塔的頂層；接下來是服務(wù)于客戶，使客戶滿意的前線 人員；再下來才是中層管理者，他們的工作是支持前線人員，使前線人員 可以更好地為客戶服務(wù)；最底層是最高層管理者，他們的工作是聘用、支 持中層管理者。每一層的管理者

11、都必須親自了解、滿足和服務(wù)于客戶。 關(guān)鍵職能部門轉(zhuǎn)型。南方略認(rèn)為，豪鵬要實(shí)現(xiàn)銷售模式的轉(zhuǎn)變，必須按照 現(xiàn)代企業(yè)組織要求，健全規(guī)范各部門的職能，實(shí)現(xiàn)各關(guān)鍵職能部門向“以 客戶為中心”的營銷模式的轉(zhuǎn)型升級。為此南方略詳細(xì)列出了豪鵬每個(gè)關(guān) 鍵部門的具體特征和要求，并制定相應(yīng)的部門考核制度，在企業(yè)內(nèi)推行。 3.2人員推廣模式升級 由單槍匹馬的個(gè)人英雄向團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的組織營銷轉(zhuǎn)變。 3.2.1兩種模式的比較 如下圖所示。 單槍匹馬的個(gè)人英雄 團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的組織營銷 1. 客戶拜訪主要由個(gè)人完成 2. 強(qiáng)調(diào)個(gè)人的悟性和突破能力 3. 客戶溝通是一對多單線性的/ 4. 技術(shù)人員對項(xiàng)目的介入不深 / 5. 需要通商務(wù)

12、又懂技術(shù)的通才 1. 客戶拜訪主要由團(tuán)隊(duì)來完成 2. 強(qiáng)調(diào)組合團(tuán)隊(duì)的整體能力 3. 客戶溝通是多對多網(wǎng)狀性的 4. 技術(shù)人員對項(xiàng)目的介入很深 -5_需要職業(yè)化的專才，分工合作 豪鵬人員推廣模式為什么要升級? 方案設(shè)計(jì)基于以下幾方面的考慮： 匹配客戶的采購行為。豪鵬的客戶多是大中企業(yè)客戶，其對供應(yīng)商的選擇大都有 一套相對成熟而復(fù)雜的評審和決策程序，通常有多個(gè)職能部門共同參與把關(guān)，客 觀上要求供應(yīng)商不僅在商務(wù)和技術(shù)上與客戶進(jìn)行對話，也需要更高級別的高層之 間展開交流和互動(dòng)。因此需要不同專業(yè)和層級的人共同組合一個(gè)團(tuán)隊(duì)來匹配客戶 的采購行為。 提高豪鵬的銷售能力。在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式下，銷售人員可以和客戶相

13、關(guān)人員建立以 構(gòu)建人脈為主的商務(wù)關(guān)系線；技術(shù)人員可以和客戶方技術(shù)人員建立以技術(shù)交流為 主的技術(shù)關(guān)系線；銷售部經(jīng)理（或營銷副總）可以和客戶方的高管層進(jìn)行溝通交 流，形成另一條高層關(guān)系線，以對整個(gè)銷售項(xiàng)目進(jìn)行很好的推動(dòng)和把關(guān)。 增強(qiáng)服務(wù)客戶的能力。技術(shù)人員直接參與到銷售中來，和客戶技術(shù)人員進(jìn)行直接 的溝通和交流，能更好地對客戶在產(chǎn)品方面的需求了解到位，避免了過去經(jīng)銷售 人員來轉(zhuǎn)達(dá)技術(shù)需求的種種弊端，使產(chǎn)品（或樣品）更能符合客戶的需求。同時(shí)也 提高了豪鵬對客戶的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)及時(shí)性，進(jìn)而提升客戶的滿意度。 322人員推廣模式升級的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 團(tuán)隊(duì)的組建。根據(jù)豪鵬客戶的不同類型，分別設(shè)置 “ 1+X、“

14、2+X”、“3+X” 不同團(tuán)隊(duì)資源配置方式，其中數(shù)字“ 1”、“ 2”、“ 3”表示團(tuán)隊(duì)主體成員 的數(shù)量，“X”表示團(tuán)隊(duì)支持成員。團(tuán)隊(duì)的主體成員構(gòu)成以銷售部和研發(fā)部 的人員為主，支持層成員主要以品管部和公司高管層的人員為主。團(tuán)隊(duì)資 源配置的原則是既能滿足銷售任務(wù)的需要，又要盡量減少資源的多余，造 成浪費(fèi)。 團(tuán)隊(duì)的合作。團(tuán)隊(duì)成員在銷售過程中的擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧m然不同的，但共同的 目標(biāo)和任務(wù)是相同的。商務(wù)線、技術(shù)線和高管線三條關(guān)系線要擰成一股 繩，以商務(wù)線為主導(dǎo)，技術(shù)線提供支持作用，高管線提供推動(dòng)作用。 信息的交流。多渠道的信息交流既能彼此補(bǔ)充，也能相互驗(yàn)證，因此南方 略特別強(qiáng)調(diào)信息共享的重要性，要求團(tuán)

15、隊(duì)成員之間要及時(shí)地進(jìn)行信息的交 流，尤其是技術(shù)人員所獲取的信息一定要和銷售人員進(jìn)行及時(shí)的溝通。 3.3銷售管理模式升級 由業(yè)務(wù)型銷售結(jié)果管理向項(xiàng)目型銷售流程管理轉(zhuǎn)變。 3.3.1兩種模式的比較 業(yè)務(wù)型銷售結(jié)果管理 項(xiàng)目型銷售流程管理 1. 視銷售活動(dòng)為傳統(tǒng)的跑業(yè)務(wù) 1. 視銷售活動(dòng)為做一個(gè)個(gè)項(xiàng)目 2. 銷售活動(dòng)間的連貫性不夠 2. 銷售活動(dòng)具有很強(qiáng)的連貫性 3. 對資源的整合和利用不足/ 3. 高度強(qiáng)調(diào)資源的整合作用 4. 對客戶采購流程的關(guān)注不夠/ 4. 配合客戶的米購流程來推進(jìn)項(xiàng) 目 5.時(shí)常跳過關(guān)鍵的里程碑 豪鵬銷售管理模式為什么要升級？ 設(shè)計(jì)考慮因素包括： 匹配豪鵬客戶采購流程。大中型

16、客戶對對商品的采購?fù)ǔＳ幸惶讎?yán)格的操作流程， 南方略要很清楚客戶的這些程序才能知道哪個(gè)階段要做哪些工作，每個(gè)階段的內(nèi)容 和重點(diǎn)都是不一樣的。 提高銷售項(xiàng)目的成功率。對于大中型客戶來說，選擇供應(yīng)商一般要經(jīng)過 1-2年時(shí)間 的考察，對這樣一個(gè)歷時(shí)較長的銷售項(xiàng)目，需要一套有效和成熟的管理方法進(jìn)行推 進(jìn)，使銷售人員知道銷售所處的階段，集中精力，踏踏實(shí)實(shí)做好當(dāng)前環(huán)節(jié)的工作， 按照流程的方向有步驟地向前推進(jìn)，從而提高銷售項(xiàng)目的成功率。 加強(qiáng)銷售過程指導(dǎo)和管理。如果沒有流程的劃分，管理者并不清楚銷售各個(gè)銷售 項(xiàng)目所處的階段狀態(tài)，既不能很好地指導(dǎo)銷售工作，又無法對銷售結(jié)果進(jìn)行預(yù) 測，在資源使用和調(diào)配上也缺乏依

17、據(jù)，只能憑感覺來管理銷售工作。有了銷售流 程管理體系，能有效地避免銷售過程管理的盲點(diǎn)。 提高開發(fā)大客戶的積極性。在豪鵬原來的考核模式下，只對銷售業(yè)績進(jìn)行考核， 沒有對銷售過程進(jìn)行考核，銷售人員的收入也只與銷售回款掛鉤，這種績效考核 模式不能很好地激勵(lì)銷售人員對于開發(fā)銷售周期較長的大客戶的積極性。項(xiàng)目型 銷售流程管理就是要增設(shè)過程管理的考核指標(biāo)，對銷售過程指標(biāo)進(jìn)行正向激勵(lì)， 提高大客戶開發(fā)積極性。 3.3.2建立流程的四項(xiàng)原則 控制過程比控制結(jié)果更重要?，F(xiàn)代營銷觀念認(rèn)為：營銷管理重在過程，控制 了過程就控制了結(jié)果。特別是對于大中型客戶的開發(fā)，常需要1-2年的時(shí)間， 過程控制尤為重要。 該說的要說

18、到，說到的要做到，做到的要見到。“該說的要說到”是指營銷 管理必須制度化、規(guī)范化、程序化；“說到的要做到”就是凡是合理的制度 都要嚴(yán)格去執(zhí)行，要體現(xiàn)出制度的權(quán)威性；“做到的要見到”是指凡是已經(jīng) 發(fā)生的重要的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。每個(gè)銷 售階段都要有適當(dāng)量的銷售報(bào)表的輸出。 預(yù)防性的事前管理重于問題性的事后管理。無論銷售人員或管理者，在銷 售工作中都要養(yǎng)成“預(yù)防性的事前管理”的思考習(xí)慣，在問題發(fā)生之前就 已經(jīng)預(yù)料到問題可能會(huì)發(fā)生，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。 營銷管理的最高境界是標(biāo)準(zhǔn)化。南方略認(rèn)為，豪鵬需將銷售的主要過程管理 進(jìn)行規(guī)范化，靠科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)化的體系來建立企業(yè)強(qiáng)大的營

19、銷能力，以指導(dǎo)銷 售人員的行動(dòng)，避免由于銷售人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足而可能給企 業(yè)造成客戶資源的損失和銷售資源的浪費(fèi)。 3.4客戶服務(wù)模式轉(zhuǎn)變 由成本導(dǎo)向的交易營銷向價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系營銷轉(zhuǎn)變。 面對產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的競爭格局，南方略認(rèn)為，豪鵬未來既要重視基 礎(chǔ)產(chǎn)品層面的競爭，更要花大力氣提高附加產(chǎn)品層面的競爭優(yōu)勢。通過改變客 戶服務(wù)模式，改善銷售、服務(wù)、技術(shù)，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值。 3.4.1兩種服務(wù)模式的比較 關(guān)系營銷 1. 以建立關(guān)系為導(dǎo)向 2. 競爭主要發(fā)生在附加產(chǎn)品層面 3. 依靠“產(chǎn)品+關(guān)系”接單 4. 著眼于長期的關(guān)系 5高度重視客戶服務(wù) 豪鵬客戶服務(wù)模式為什么要升級？ 有以下

20、兩方面的考慮： 基于客戶的需要?！坝行萎a(chǎn)品+無形服務(wù)”才構(gòu)成了一個(gè)完整意義的產(chǎn)品，客戶在 選擇產(chǎn)品和接受服務(wù)的同時(shí)也在選擇他喜歡的人，向客戶提供服務(wù)的過程就是向客 戶推銷自己的過程。 基于競爭的需要。在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的今天，服務(wù)競爭就成了創(chuàng)造差異化和 提升競爭力的重要手段。通過服務(wù)創(chuàng)造客戶價(jià)值，會(huì)大大減輕對產(chǎn)品價(jià)格的壓力。 342服務(wù)模式升級的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念。豪鵬每位員工都應(yīng)該把客戶的需求放在心里，服務(wù)就是競爭 力，只有“產(chǎn)品+服務(wù)”才能形成真正意義上的商品價(jià)值。在豪鵬，服務(wù)應(yīng) 該成為產(chǎn)品的核心內(nèi)容。 了解客戶需求。要想提供有價(jià)值的服務(wù)，首先就要善于了解用戶的需求， 從而制定符合用

21、戶需求的服務(wù)措施。針對重要的戰(zhàn)略價(jià)值型客戶，豪鵬還需 要提供一對一的特色服務(wù)。 持續(xù)改善服務(wù)不足。目前豪鵬在客戶開發(fā)階段的服務(wù)確實(shí)還存在很多的不 足，比如：“對客戶需求的把握不夠準(zhǔn)確”、“經(jīng)常出現(xiàn)樣品質(zhì)量問題”、 “對承諾的送樣時(shí)間一拖再拖”、“對客戶信息的反饋不夠及時(shí)”等。豪鵬 需在這些關(guān)鍵服務(wù)環(huán)節(jié)大力改善，才能真正提高豪鵬的服務(wù)競爭力。 4. 咨詢所帶來的管理價(jià)值 本次咨詢項(xiàng)目通過對豪鵬內(nèi)部管理和外部環(huán)境調(diào)研、部門職責(zé)梳理、業(yè)務(wù) 流程和制度設(shè)計(jì)等步驟，幫助豪鵬快速搭建了以市場為導(dǎo)向的營銷管理體系， 推動(dòng)了豪鵬以產(chǎn)品導(dǎo)向推銷為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式向以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn) 變。具體來說，本次營銷咨

22、詢?yōu)楹砾i帶來的管理價(jià)值可以歸納為以下幾個(gè)方 面： 4.1有效改變企業(yè)營銷觀念 任何一次大的變革，最難也是最關(guān)鍵的是觀念的轉(zhuǎn)變。為此，南方略在整 個(gè)項(xiàng)目期間針對這一問題做了大量的工作，包括員工調(diào)查、分階段分層次的理 念宣導(dǎo)與培訓(xùn)等等。普遍認(rèn)為，此次變革為豪鵬帶來了現(xiàn)代營銷的思潮，“以 客戶為中心”、“以銷定產(chǎn)”、“競爭”，這些市場營銷的觀念，不僅僅停留 在理解層面，企業(yè)員工也踐行于日常的工作中，企業(yè)舊有的以生產(chǎn)為導(dǎo)向的推 銷觀念基本得到扭轉(zhuǎn)。從管理層到一線員工，整個(gè)公司精神面貌煥然一新。 4.2重新搭建營銷組織架構(gòu) 4.2.1組建客戶服務(wù)部 新建客戶服務(wù)部，專職負(fù)責(zé)客戶檔案管理和各項(xiàng)客戶服務(wù)工作

23、。公司原客 戶服務(wù)職能分散于品管部和銷售部門各級業(yè)務(wù)人員，缺乏專業(yè)服務(wù)組織負(fù)責(zé)， 客戶服務(wù)處于隨意性和不穩(wěn)定狀態(tài)，造成部分客戶特別是中小客戶的滿意度不 足。通過設(shè)立該部門，減小了由于客服問題影響銷售或客戶流失的隱患。 4.2.2組建大客戶部 大客戶作為公司的重要戰(zhàn)略資源，維護(hù)工作量大，難度高，豪鵬原來僅在 外銷部設(shè)大客戶組負(fù)責(zé)跟進(jìn)和維護(hù)。按照客戶分級的思想，通過單設(shè)大客戶 部，同時(shí)把內(nèi)銷部大客戶資源列入大客戶部，由公司高層直接協(xié)助管理，大大 提高了豪鵬對大客戶的服務(wù)能力和效率，從而有助于企業(yè)保住最重要的客戶資 產(chǎn)。 4.2.3完善市場部職能 市場部作為剛組建部門，力量薄弱。通過明確市場部職能，增設(shè)和招募相 關(guān)市場人員，充分發(fā)揮其市場信息收集、研究和營銷策略制定的職能。 4.2.4明確崗位職責(zé)，提高組織效率 豪鵬原崗位設(shè)置中職責(zé)交叉和重復(fù)現(xiàn)象較多，如銷售部門的業(yè)務(wù)員和跟單 員崗位均負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開拓責(zé)任，前臺(tái)（客戶開發(fā)）與后臺(tái)（產(chǎn)銷協(xié)調(diào)）工作未明確 分工。通過重新設(shè)置，明確兩個(gè)崗位的不同職能，提高組織效率、減少了公司 內(nèi)耗和管理成本。 4.3設(shè)計(jì)并實(shí)施項(xiàng)目式銷售流程 根據(jù)豪鵬的客戶和業(yè)務(wù)性質(zhì)，南方略按照銷售漏斗模型設(shè)定了項(xiàng)目式銷售 流程，并重點(diǎn)推行實(shí)施。銷售流程包括：客戶規(guī)劃與電話邀約、客戶拜訪與初 步調(diào)研、技術(shù)交流與需求確認(rèn)、技術(shù)交流與需求確