萬達廣場模式

1、萬達廣場模式，第四代產(chǎn)品是 “城市綜合體 ”，核心是訂單地產(chǎn) 自從確定了商業(yè)模式，萬達總部幾年前搬進北京，以便對接政府、媒體、商家、金融、人才 資源。事實證明，這條路走對了。 城市綜合體是萬達多年經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā) 展并逐步完善的核心產(chǎn)品，主要匯集大型商業(yè)中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共 空間等多種建筑功能、業(yè)態(tài)的大型綜合性建筑群。 城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融為一體， 有機的整合了商業(yè)、 商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功 能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動作用。 在規(guī)劃設(shè)計中， 重視建筑功能分區(qū)實現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動，其中， 以全新理念 打造的商業(yè)室內(nèi)步行街， 使商業(yè)中心內(nèi)的

2、各主力店和中小店鋪有機相聯(lián)， 引導(dǎo)商業(yè)中心顧客 合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的 “一站式消費 ”需求，成為商業(yè)中心的靈魂 與紐帶，樹立了良好的品牌形象。 城市綜合體的六大效益和為城市貢獻： 一、成為城市新地標 二、完善城市區(qū)域功能 三、帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、 四、產(chǎn)生大量就業(yè)崗位 五、為地方政府增加稅收 六、拉動區(qū)域消費需求 依托全國惟一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊等的支持，萬達的 “訂單式商 業(yè)地產(chǎn) ”商業(yè)模式已基本成熟，其開發(fā)項目已經(jīng)呈現(xiàn)出 “工業(yè)化 ”特征，不是一個個建設(shè)，而 是一批批復(fù)制，保證了萬達每拿到一個項目，便可實現(xiàn)快速啟動。 擁有大量優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源是萬達的

3、又一利器，萬達廣場的商業(yè)大部分為只租不售，擁有 1000 多家簽訂合作協(xié)議的商家， 其中有 50 個左右是大的主力業(yè)態(tài)， 60-70 個為次主力業(yè)態(tài)， 這些商家都是 “跟著萬達走 ”，萬達廣場到哪里， 他們就開到哪里， 這種經(jīng)營模式被稱之為 “訂 單地產(chǎn) ”。 萬達訂單地產(chǎn)的概念，主要是四個方面：聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建。 其中聯(lián)合協(xié)議是萬達的主要特色， 先尋找有意向簽約合作的客戶， 再根據(jù)客戶所需拿地、 規(guī) 劃、修建是萬達的開發(fā)模式。 訂單商業(yè)地產(chǎn)在國外是很流行的商業(yè)模式， 在拿地之前將主力 店確定好可以避免在商場修建之后若出現(xiàn)硬傷，從而導(dǎo)致招租困難。 為什么萬達要有自營的萬千

4、百貨、 萬達院線、 大歌星呢？在中國， 訂單式模式并不容易 發(fā)展， 主要原因則是中國的市場很容易出現(xiàn)波動， 主力店在還未搬進開業(yè)之前， 商家都可能 反悔但不會進行賠償，因此很多租客比較抗拒這種模式。 事實上，萬達從 “訂單式商業(yè)地產(chǎn) ”獲得的一個好處是資金鏈的穩(wěn)定， 一是先談妥主力店， 等 商場開業(yè)的時候，至少有 50%以上的店面是已經(jīng)租出，那么租金收益能夠確保，萬達向來 是滿鋪開業(yè)， 租金更是有保障； 另一方面， 萬達將與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂的門面協(xié)議向銀行抵 押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開發(fā)所需。這種融資方式，是萬達主要的資金渠道。 訂單商業(yè)模式下的核心競爭力 但對于普通百姓來說，對萬達

5、的了解和對萬達的銘記卻有兩個不同的階段。 1994 年，大連萬達成立了中國第一家職業(yè)足球俱樂部 萬達足球俱樂部，六年里奪下四 個冠軍，萬達就此一舉成名。 2000 年，萬達集團急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精 力投入到主業(yè)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。至今，其率先開創(chuàng)的 “訂單商業(yè)地產(chǎn) ”模式，讓萬達集團 以新的 “身份 ”再次家喻戶曉。 盡管商業(yè)地產(chǎn)可以為企業(yè)帶來豐厚及長遠的利潤回報， 使企業(yè)長久穩(wěn)序發(fā)展， 但它畢竟是 根難啃的骨頭。在進軍商業(yè)地產(chǎn)的幾年里，萬達一直在 試錯 ”中前行創(chuàng)新，但時至今日，萬 達集團已經(jīng)是一個在 17 個城市擁有數(shù)百萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，今天，人們習(xí)慣稱王 健林為中

6、國 “商業(yè)地產(chǎn)和訂單地產(chǎn)教父 從 2004 年開始， 萬達開始轉(zhuǎn)為商業(yè)地產(chǎn)只租不售的策略。 目前，萬達已和沃爾瑪、 家樂福、 百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等 30 多家頂尖企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略 結(jié)盟協(xié)議，其中有 12家是世界 500 強企業(yè)，萬達商業(yè)廣場開發(fā)到哪里，這些企業(yè)的連鎖品 牌就進駐到哪里。 早在 1999 年，萬達就同沃爾瑪?shù)膸讉€高層探討合作事宜。經(jīng)過一年多的磨合， 2000 年雙方 在長春合作了一個長春沃爾瑪項目，獲得了很大成功。 有了長春萬達購物廣場的成功經(jīng)驗， 萬達推廣到其他城市，并跟沃爾瑪、美國百勝，還有國 際家私連鎖公司三家企業(yè)達成了長期合作。隨后，在 2

7、001 年，萬達專門成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 管理有限公司，在國內(nèi)首家提出了商業(yè)地產(chǎn)，也就是訂單商業(yè)地產(chǎn)的概念。 接下來的 2002 年被稱為是萬達的 “訂單商業(yè)地產(chǎn)年 ”，“訂單商業(yè)地產(chǎn) ”概念的拋出與實踐讓 王健林在業(yè)界有了更多的話語權(quán)。 這是一種新的商業(yè)地產(chǎn)模式： 先找沃爾瑪?shù)壬碳液炞赓U合 同，然后再蓋商場，以降低商業(yè)風(fēng)險。這就是 “訂單商業(yè)地產(chǎn) ”。 在訂單商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上， 萬達正從第一代 “沃爾瑪萬達 ”的訂單地產(chǎn)， 走到現(xiàn)在萬達廣場 第三代 “城市綜合體 ”模式。到如今， 從萬達廣場到萬達電影院線， 從萬千百貨到萬達索菲特 大飯店，王健林打造了集寫字樓、文化娛樂產(chǎn)業(yè)、大型購物中心、高星級

8、酒店、公寓于一體 的“城市綜合體 ”，協(xié)同發(fā)展的，則是萬達自己的設(shè)計規(guī)劃院、酒店管理公司，以及沃爾瑪、 百盛百貨、美國百勝餐飲集團等共同設(shè)計 “訂單 ”的跨國巨頭。 我們知道，商業(yè)地產(chǎn)建成容易、管理難，而且萬達又是在跨區(qū)域做Mall ，跨區(qū)經(jīng)營是對房 地產(chǎn)企業(yè)的一次 “大考 ”，考驗的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業(yè)的管理制度和文化 事實上，在萬達集團商業(yè)突圍的 “指導(dǎo)性意義 ”中，越來越多的發(fā)展商已經(jīng)開始涉足商業(yè)地產(chǎn)， 這似乎為萬達帶來了更多的競爭者。而相對于其他競爭者，萬達最大的優(yōu)勢還是在于營運。 王健林說， “我們已經(jīng)運作了十年，積累了 1000 多個商業(yè)客戶，這是其他開發(fā)商無法比擬

9、的優(yōu)勢所在 ;這種營運管理的能力就是萬達的核心競爭優(yōu)勢，而這種核心競爭優(yōu)勢是很難克 隆的。 ” 在萬達， 已經(jīng)研發(fā)出規(guī)范化的管理模塊、 信息系統(tǒng)和電子監(jiān)控系統(tǒng)， 能夠?qū)ι虡I(yè)動線的人流 走向進行翔實分析，這就是競爭力?！睒I(yè)內(nèi)人士分析，重要的不是看你現(xiàn)在盈利了多少，而 是看萬達的商業(yè)模式和所有房地產(chǎn)不一樣，而且這種企業(yè)的估值能看到更好的長遠利益。 萬達在中國 大連萬達集團創(chuàng)立于 1988年，已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨四大支柱 產(chǎn)業(yè)。萬達集團目前在全國50多個城市投資項目，已在全國開業(yè)27座萬達廣場、8家五星 級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店，是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的龍頭

10、企業(yè)。萬達集 團計劃到2012年企業(yè)資產(chǎn)超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界 級的企業(yè)集團 從進入一個城市便占據(jù) 龍眼”位置到為一座城市再造一個新都市中心，萬達創(chuàng)立商業(yè)地產(chǎn)的 10年來，開發(fā)模式從第一代走到第三代，過程中經(jīng)歷了無數(shù)的磨難和艱辛，但也取得了巨大 的成功在總結(jié)這段驚心動魄的經(jīng)歷時，王健林董事長將這個過程稱為一次涅磐” 一次 脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的鳳凰涅磐” 因為萬達在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新、一直領(lǐng)先，無數(shù)合作者都先后選擇了萬達，并在 合作過程中堅定了這種合作關(guān)系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌， 很多世界500強的企業(yè)

11、也因萬達的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到 哪里 鳳凰涅槃：三代萬達廣場的成長歷程 第一代單店模式 以銷售平衡現(xiàn)金流，單打獨斗形不成合力。 2001年，萬達廣場第一代開始出現(xiàn)。位于核心商圈、總面積5萬平方米左右、地上地下 共五層的新商業(yè)體紛紛出現(xiàn)在各個城市的中心。此時的萬達廣場采用分割出售產(chǎn)權(quán)式商鋪 的方式平衡現(xiàn)金流，給了無數(shù)投資者進入商業(yè)地產(chǎn)的機會，因此大受追捧。經(jīng)營初期，由于 商鋪經(jīng)營權(quán)的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個小商鋪只能單打獨斗，整體形象 混亂，人流分散混亂，經(jīng)營并不理想。由此，萬達廣場第一代 一一單店模式遇到了發(fā)展初期 不可避免的挫折。萬達很快做出了調(diào)

12、整，提出了第二代開發(fā)模式一一純商業(yè)組合店。 第二代組合店模式 業(yè)態(tài)布局尚欠火候，未形成人流的有效流動 萬達廣場第二代開發(fā)模式比第一代有了長足的進步，項目規(guī)模上較之第一代有了兩至三 倍的增加，引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組 合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業(yè)主的商鋪， 而被白白浪費，經(jīng)營者們過高的期望值并沒有如期實現(xiàn)。事實上，第二代萬達廣場仍然沒有 把握住商業(yè)地產(chǎn)的精髓：商業(yè)地產(chǎn)是經(jīng)營出來的，而不是賣商鋪賣出來的！ 萬達第三代城市綜合體 開始創(chuàng)造新都市中心 在總結(jié)了第一代萬達廣場和第二代萬達廣場的成功和失敗經(jīng)驗后，萬達

13、進入了第三代萬 達廣場的開發(fā)。在萬達第三代商業(yè)模式下，萬達廣場包羅萬象，無所不能，一個巨大的綜合 體里有商業(yè)中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中 心等多種非零售業(yè)態(tài)，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時，第三代萬達廣場 中出現(xiàn)了王健林稱之為 第三代萬達廣場之靈魂 ”的室內(nèi)步行街。幾大主力店不再各守一方， 而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過建筑平面立體的互動 實現(xiàn)所有門店共享巨大人流。 如果說第一代、第二代萬達廣場還需要借助市中心來發(fā)展的話，集成了各種城市職能的 第三代萬達廣場已經(jīng)開始創(chuàng)造市中心。萬達廣場到哪里，就把繁華帶到哪

14、里。 創(chuàng)造傳奇商業(yè)模式領(lǐng)跑中國 萬達選址 從選”商圈到造”商圈 涉足商業(yè)地產(chǎn)之初，萬達項目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經(jīng)形成的商業(yè)氛 圍為萬達廣場造勢，以保證中小業(yè)主的投資收益。但早期萬達商業(yè)廣場以帶租約銷售模式， 大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現(xiàn)金流。但由于產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營分散化、 商業(yè)模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續(xù)性，以及經(jīng)濟環(huán)境和投資者心理的不成熟，萬 達廣場也因此經(jīng)歷了一些挫折，商戶過高的投資回報期望沒能實現(xiàn)。 在萬達商業(yè)模式向第二代過渡的過程中，雖然項目面積加大， 業(yè)態(tài)也增加，但因為各門 店之間的互動沒能有效建立，項目的潛力并沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)萬達的第三代

15、商業(yè)模式出 現(xiàn)，城市綜合體”已經(jīng)不是空間狹窄的傳統(tǒng)商圈所能容納。由此，萬達的選址體系發(fā)生了重 大變化，大體量的建筑群、 業(yè)態(tài)豐富的綜合體開始出現(xiàn)在各城市的非中心地帶。萬達集團將 選址體系的重心完全轉(zhuǎn)向了空間開闊的城市非中心甚至郊區(qū)地帶，而萬達所要做的正是啟動 這些區(qū)域，通過萬達商業(yè)模式的成功帶動整個區(qū)域甚至整個城市的發(fā)展。 萬達選友 頂級品牌聯(lián)袂，成就國際萬達 萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為國際萬達”的標準有著密不可分的關(guān)系。對于 選友，國際萬達”的辭典里有這樣一條標準，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的 標準選擇合作伙伴，萬達已經(jīng)擁有8家不同業(yè)態(tài)的主力店作為 緊密型合作伙伴” 3

16、0多家國 際和國內(nèi)的知名公司作為戰(zhàn)略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業(yè)伙伴。 此外，為了保證合作伙伴能賺錢， 萬達在發(fā)展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建 議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達成雙方的利益最大化。8年前的萬達從 做訂單式開發(fā)開始，隨著市場需求和中國經(jīng)濟環(huán)境的變化而逐漸向?qū)I(yè)的商業(yè)地產(chǎn)運營商邁 進，有了品牌戰(zhàn)略合作商家、有了詳細的前期策劃、規(guī)劃方面的經(jīng)驗，萬達進行商業(yè)開發(fā)的 準確性才能不斷提高，甚至已經(jīng)可以保證場場旺鋪。 規(guī)劃先行 萬達廣場成功的核心競爭力 在萬達對商業(yè)伙伴的合作過程中，萬達廣場的規(guī)劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬 達商業(yè)規(guī)劃研究院是中國首家專業(yè)從事城市綜合體及大型商業(yè)綜合體開發(fā)、設(shè)計、研究的商 業(yè)規(guī)劃、建筑研究機構(gòu)，由來自建筑設(shè)計領(lǐng)域及 房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的眾多精英人才組成。萬達 商業(yè)規(guī)劃研究院不但是萬達商業(yè)地產(chǎn)鏈條中的核心環(huán)節(jié)，還是中國專業(yè)從事城市綜合體、大 型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設(shè)計的機構(gòu)，研究院匯集了全國商業(yè)中心、五星級酒店設(shè)計 各專業(yè)的一流人才，更是萬達商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達廣場招商 開始后，規(guī)劃研究院就會迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準備