GPS生產(chǎn)方式 通過徹底地排除浪費從而降低成本的推進方略剖析

1、GPSGPS生產(chǎn)方式【基礎篇】生產(chǎn)方式【基礎篇】 通過徹底地排除浪費從而降低成本的 推進方略 株式會社 MIC生產(chǎn)性研究所 Management Innovation Center 大綱大綱 ? 所謂GPS ? GPS的目的 ? 引進GPS的關鍵 ? 制造的基本理念 ? 成本的構(gòu)成 ? 開展改善活動時的覺悟 ? GPS的根本是5S ? 對浪費的認識 ? GPS生產(chǎn)方式的2大支柱和一人工的追求 ? 標準作業(yè) Standardized Work ? 品質(zhì) ? 安全、環(huán)境的維持 ? 結(jié)語 GPS生產(chǎn)方式的2 大支柱和一人工的追求 ?節(jié)拍時間Tact Time（T.T時間） ?平準化生產(chǎn) ?Just

2、in time ?后工序領取，后補充生產(chǎn) ?工序的流程化 ?小批量生產(chǎn)【縮短產(chǎn)品切換作業(yè)時間】 ?自働化（JIDOKA） ?品質(zhì)造就于工序不讓不良品流到下一道工序 ?追求更有效率的工作 ?追求1人工 ?省人 ?少人化 ?Pacemaker （進度控制裝置） ?AB控制 Two-Point Control 所謂GPS：TPS + “ 人財”育成 不管什么方法理論，貴在堅持 JIT（準時化）+自動化（JIDOKA） ?Just In Time 把必要的物品， 在必要的時候， 只按必要的數(shù)量，進行生產(chǎn)和搬運 ?自働化（JIDOKA） 當發(fā)生異常時，機械設備自身能判斷 并且停止作業(yè)的生產(chǎn)機制 當發(fā)生異

3、常時，作業(yè)員可停止作業(yè)的 生產(chǎn)機制 “ 人財” “ 人材” 把人材育成能貢獻 于公司經(jīng)營的人財 企業(yè)生產(chǎn)的材料 GPS的目的 追求與國際社會相和諧履行企業(yè)的社會使命 提供高品質(zhì)產(chǎn)品，貢獻于社會 提升公司的活力，促進地域社會活性化 安定員工的生活，建構(gòu)穩(wěn)固的經(jīng)濟基盤 為此，必須提升企業(yè)自身的利潤， 確保永續(xù)經(jīng)營，立足于不敗之地 1 、GPS的目的-贏得利潤 GPS的基本理念 （1）售價成本利潤 - 成本主義已非生存之道 （2）利潤售價成本 -GPS的基本理念 （1）成本主義（2）降低成本 成本成本 利潤利潤 售 價 售 價 制造方法GPS是上策 增加利潤的方法 提高售價-需要供給 降低成本-需要

4、供給 售價由客戶決定售價由客戶決定 2 、成本不降，則利潤無增、成本不降，則利潤無增 日本的宿命 資源匱乏國 世界的市場 加工技術的開發(fā) 新制造技術的確立 高品質(zhì)低成本 進口資源 ?營銷競爭激烈 ?必須具有激烈的 商戰(zhàn)中生存制勝的 戰(zhàn)略法寶！ 出口產(chǎn)品 3 、背景 引進GPS的關鍵 GPS未跟經(jīng)營管理系統(tǒng)相結(jié)合則毫無意義。引進之 初，領導層自身對此就要理解到位，這非常關鍵 1 、領導層的作用 領導層的鉆研 跟經(jīng)營管理系統(tǒng)直接聯(lián)系 生產(chǎn)系統(tǒng) 物流系統(tǒng) 引進GPS的關鍵 ?成功取決于領導層的頑強意志成功取決于領導層的頑強意志 ?設定目標（詳細），早期決定，盡早實行 （60分制： 最完美的結(jié)果只是6

5、0分；仍有40分的持續(xù)改造空間） ?領導層親自追蹤指導，適時的判斷， 針對變化，迅捷舉措，靈活應對 ?領導層領導層 親歷親行、率先垂范的精神 現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)認的精神 帶動全員參與，發(fā)揮團隊智慧 人財育成 GPS不僅只是生產(chǎn)現(xiàn)場做， 而是要整個企業(yè)一起來推行（首先定位生產(chǎn)現(xiàn) 場為中心的改造模式） 2 、引進GPS的關鍵點 營業(yè) 設計 生產(chǎn)技術 人事 采購 生產(chǎn)管理 企劃 財務 品質(zhì)保證 制造的全體協(xié)力來推動 圖片 握手！ 支持制造的組織圖 企劃 財務 TPS推進部 生產(chǎn)管理采 購 供 應 商 營 業(yè) 設計開發(fā) 顧 客 品質(zhì)保證 生產(chǎn)技術 維護 制造部門 人材料設備 效率的追求 工作時間分解：工作

6、時間分解：1H+7H，1H是實質(zhì)性勞是實質(zhì)性勞 動；動；7H可能浪費，管理人員要讓員工在 這這7H內(nèi)最大限度的減少浪費，使員工更 有效地實質(zhì)性勞動，最大限度創(chuàng)造價值。有效地實質(zhì)性勞動，最大限度創(chuàng)造價值。 制造的基本理念 ?企業(yè)員工生涯中最重要的時間，乃是于企業(yè)中度過的 ?必須為員工提供有實質(zhì)性勞動的職場 一生 時間 其他時間 睡眠時間 在企業(yè)工作時間 追求實質(zhì)性勞動，提供真正的工作 成本的構(gòu)成成本的構(gòu)成 成本 人工費 材料費 動力費 其他 賦予產(chǎn)品 附加價值的成本 僅生產(chǎn)成本增 加了的費用 因企業(yè)而不同 根據(jù)生產(chǎn)方法不同 而產(chǎn)生的成本差異 可減少的浪費 怎樣使設備發(fā)揮更大效率 開展改善活動時的

7、覺悟開展改善活動時的覺悟 重視留意（只有現(xiàn)場員工才能創(chuàng)造實質(zhì)勞動）、關心員工（把質(zhì)量和企業(yè)理念做進去； 質(zhì)量是制造出來的。） 要拿出自身獨到的智慧，狠下功夫。（鼓勵員工持續(xù)改善） 沒有困惑或難題，就不會蹦出智慧（智慧是逼出來的，設定目標，加壓。） 勿花錢，用智慧；沒智慧，用汗水?。ú怀龊顾呷耍。?勿找借口！去想可行之策。 馬上行動。不追求完美、60分即可 把無價值的動作變成有價值的工作（把無價值的行動變?yōu)橛袃r值的勞動） 時間是動作之影。動作的浪費里面伴隨著時間的浪費（所有動作時間分解到秒） 改善無止境。要這樣想：現(xiàn)在的做法，乃是最差的做法 建立不掩蓋和隱瞞問題的機制（可視化看板） 信者：員

8、工信任管理，管理信任員工 GPSGPS的根本是的根本是5S5S 基準修訂與制定 標準化與維持 生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化 問題點找出 追蹤 改善 5S 的定義的定義一切圍繞提高效率 ?整理（SEIRI）：把必要的東西和不必要的東西分離，不制 造不必要的東西（馬上用、今日用、今周用、今月用、今年用、不用 的分類處置） ?整頓（SEITON）：可視化管理、問題一目了然可見的職場 （標識、持續(xù)管理、創(chuàng)造可發(fā)現(xiàn)問題的工作環(huán)境） ?整潔（SEIKETU）：安全 健康的作業(yè)環(huán)境（以員工安全、健康 為本，制定能夠提高員工工作效率的標準） ?清掃（SEISOU）：職場的美化（怎樣制造便于清掃的環(huán)境，提升高 度達到目標，

9、來創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)環(huán)境；并維持1、設備工具的清掃；2 、區(qū)域及路 線的清掃；3 、建立美化實施計劃；4、持續(xù)保持改進） ?素養(yǎng)（SHITSUKE）：標準化和訓練（率先表范，提升員工素質(zhì)） 對浪費的認識 （a）實質(zhì)作業(yè) 賦予產(chǎn)品附加價值的動作 （b）浪費 作業(yè)上不必要的動作 無附加價值的動作（c）立即排除，也并無任何妨礙的浪費 （d）在當前條件 下無法避免的浪費 條件變更后而能夠 排除的浪費 1 、作業(yè)員的動作內(nèi)涵 馬上去做 2 、7種浪費 3、生產(chǎn)過剩的浪費 掩蓋其他浪費，阻礙改善 5、搬運的浪費 6、庫存的浪費 物 7、加工本身的浪費 2、等待的浪費（沒有動作） 1、動作的浪費（無效的動作） 人 質(zhì)

10、4 、不良品、修正的浪費 生產(chǎn)過剩，導致 不易判斷何處何 時發(fā)生了問題 掩蓋問題 【生產(chǎn)過剩時最惡劣的浪費】【生產(chǎn)過剩時最惡劣的浪費】 （1）引發(fā)其他的浪費 ?材料零部件提早加工，消耗加大 ?容器（托盤，貨箱等）的增加 ?叉車、運送車輛的增加 （2）為何發(fā)生生產(chǎn)過剩（不準確的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品生產(chǎn)時間） ?對稼動率的錯誤理解 認為停線是壞事 為安心，用來對付機器故障，不良品，缺勤等 生產(chǎn)負荷量的不穩(wěn)定 生產(chǎn)機制的缺陷（沒有形成1個流） ?對能率的錯誤理解（生產(chǎn)不良品，因產(chǎn)品質(zhì)量丟失客戶的信用是最惡劣的浪費） 稼動率和可動率 ?可動率需要機器運轉(zhuǎn)時、機器就能正常運轉(zhuǎn)的比例 - 通過故障預防和維修保養(yǎng)

11、、及產(chǎn)品切換作業(yè) 上的改善，期望可運轉(zhuǎn)率常時保持100% 按照必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的物品 很多企業(yè)認為大批量生產(chǎn)才合算 ?稼動率 必要數(shù)量 定時生產(chǎn)能力 100% 未必都是100% 有時大于、小于100% 生產(chǎn)設備能力處于十足開動下，定時生產(chǎn)能力和必要數(shù)量的比例 對能率的認識 必要數(shù)量100個/天 表面能率 10人10人 100個/天120個/天 發(fā)生20個生產(chǎn) 過剩的浪費 真正能率 9人這就是 100個/天改善 提高生產(chǎn)能力 、生產(chǎn)率和 提高強化勞 動是不同的 把工作中無效 的動作去掉， 沒有增加勞動 強度，而提高 了工作效率 所謂搬運，統(tǒng)統(tǒng)都是浪費 臨時存放，轉(zhuǎn)裝和轉(zhuǎn)移中產(chǎn)生的浪費 從倉庫

12、到機器、從機器到作業(yè)員手頭、 要經(jīng)過反復多次轉(zhuǎn)裝和轉(zhuǎn)移等 機器加工后的 零部件臨時存放 零部件 材料托盤 （零部件倉庫） 成品托盤 （成品倉庫） 倉庫倉庫 倉庫 移動 移動 臨時存放 12 搬運的浪費 怎樣縮減浪費？ 想必可以賣掉而制造的產(chǎn)品， 生產(chǎn)后卻擱置在庫，出不了貨 庫存的浪費 怎樣把庫存降到最低？ 只有跟客戶成交后，產(chǎn)品才能變?yōu)榻疱X，進入資金流。 產(chǎn)品庫存期間，皆是浪費 這里都堆成山了 ，請堆在那邊 倉庫脹破 ?手的動作- 交換 ?腳的動作- 半步、退步行走（杜絕半步的移動） ?身體的動作 - 伸腰、下蹲、轉(zhuǎn)身 ?物的移動- 前后上下翻轉(zhuǎn) ?眼的動作- 找尋物料、判斷作業(yè) 給員工減輕負

13、擔 動作的浪費 增加了員工的負擔，增加了勞動強度！ 4M 人（Men）：二人作業(yè)、作業(yè)不均衡 材料（Material）：無材料（缺件、不良品、未到貨等）（ 人的問題，用心協(xié)調(diào)） 設備（Machine）：故障、機器運轉(zhuǎn)周期過長 方法（Method）：監(jiān)控作業(yè)、無作業(yè)指示、無作業(yè)計劃（人看 機器運轉(zhuǎn)屬于嚴重浪費） 等待的浪費 跟員工沒有關系，跟管理的安排有關系 加工本身的浪費 小浪費的背后就是巨大的浪費 ?制造上出現(xiàn)的浪費 ?設計上出現(xiàn)的浪費設計上出現(xiàn)的浪費 設計指示是焊接20mm，而制造部門進行的焊 接卻是30mm 對構(gòu)造上看不見的部位，也進行噴漆 30 20 不良品、修正的浪費不良品、修正的浪

14、費 出現(xiàn)不良品需重新生產(chǎn)或返工出現(xiàn)不良品需重新生產(chǎn)或返工 發(fā)生成本上的浪費發(fā)生成本上的浪費 必須究明不良的原因并進行對策必須究明不良的原因并進行對策 不良的原因不良的原因 沒有遵守規(guī)定事項導致的 方式方法不良造成的 究明原因要反復問5次為什么 ?為什么機械停止作業(yè)了？ ?為什么超負荷？ ?為什么潤滑不充分？ ?為什么沒充分吸上來？ ?為什么磨損了？ 因為超負荷，保險絲燒斷了 因為軸承潤滑不充分 因為油泵沒有把油充分吸上來 因為油泵磨損了，處于叮當叮當狀態(tài) 因為沒有過濾器，碎料掉進來了 對策 - 安裝過濾器 1、魚骨分析法， 找出真正的原因； 2、問到底或自己 操作，找出原因 并告訴員工 GPS

15、生產(chǎn)方式的2大支柱和一人工的追求節(jié)拍時間（T.T時間） Just In Time自働化（JIDOKA） 追求一人工 把必要的物品 在必要的時候 只按必要的數(shù)量 進行生產(chǎn)和搬運 發(fā)生異常、問題時 讓設備、生產(chǎn)線 停止的生產(chǎn)機制 追求實質(zhì)作業(yè) 從事創(chuàng)造有附加 價值的勞動 前提條件 平準化生產(chǎn)（按客戶要求的訂單） ?年年度計劃預示（季度預測-3個月調(diào)整） ?月月度計劃預示（N確定預示、N1，2預示） ?日日計劃（看板） 生產(chǎn)信息 4M 生產(chǎn)準備 ?前一個月的20日確定 N1NN1N2 開始生產(chǎn) 預示 信息的精確性是絕對條件（銷售與生產(chǎn)的定位） 1、TT時間：防止過剩生產(chǎn) 2、人員數(shù)：控制固定成本 3

16、、作業(yè)編程：保證質(zhì)量 4、反復訓練：工人 5、物流變化：可控 6、看板變化：保證合理庫存 生產(chǎn)人員給銷售人員以絕對 放心的買公司產(chǎn)品；銷售人 員反饋客戶的需求和變化 GPS生產(chǎn)方式的2大支柱和一人工的追求節(jié)拍時間（T.T時間） 節(jié)拍時間Tact Time 必要數(shù)量決定生產(chǎn)節(jié)拍時間 生產(chǎn)一個或一臺產(chǎn)品所需幾分幾秒（每月有變化） 節(jié)拍時間 Tact Time （T.T） 每班稼動時間（定時） 必要數(shù)量（每班生產(chǎn)量） 實行節(jié)拍時間 （實行Tact） 每班稼動時間（定時）容許加班時間 必要數(shù)量（每班生產(chǎn)量） 作業(yè)周期時間 Circle Time （C.T） 生產(chǎn)一個或者一臺用了 幾分鐘或者幾秒鐘的實測

17、時間 平準化生產(chǎn)平準化生產(chǎn) 前提條件 ?把要生產(chǎn)的產(chǎn)品進行種類和量的平均化 車型月產(chǎn)量生產(chǎn)量/班 T.T 92002302.0 秒 55201383.3 秒 3680925.0 秒秒 計 18400460 輛輛/班班 1.0 秒秒 后工序向前工序批量領取的話，前工序的作業(yè)就會很難進行 前工序（部品） T.T 3 分/個 后工序（組裝） T.T 1 分/個 A C B a b c aaa bbb ccc aaabbbccc 1分 1分 1分 把前工序（A、B、C）的生產(chǎn) 能力改成每個1分鐘 在前工序和后工序之間需要保有可供后工序（組裝） 能連續(xù)生產(chǎn)的必要量的在制品或者 人，材料，設備發(fā)生浪費 A

18、 C B a b c b c abcabcabc 1分 1分 1分 前工序（A、B、C）的生產(chǎn)能 力各自每個3分鐘可行 多余的在制品可以不要 批量生產(chǎn)時對自工序也會發(fā)生不利影響 AAABBBCCCABCABCABC 秒 連續(xù)生產(chǎn)B則發(fā)生等待 連續(xù)生產(chǎn)C則發(fā)生停線 秒 車輛組裝線平準化生產(chǎn)車輛組裝線平準化生產(chǎn) C 1工序 工序 B 2工序 A 3工序 行動方向 endstart T.T T.T Just In TimeJust In Time 通過前后工序把全部工序相連 ?后工序領取，后補充生產(chǎn) （前工序）后補充生產(chǎn) 持有最少量的在制品，只 補充生產(chǎn)被領取的物品 和數(shù)量 后工序領取 后工序在必要

19、的時候，只 按照必要的數(shù)量，向前工 序領取必要的物品 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 供應商 成品 補充被領取的 物品和數(shù)量 4 后補充生產(chǎn)后工序領取 成品庫存 空箱 工序內(nèi)看板 3 領取看板 岐阜車體 看板插換 2 1 領取看板 后工序領取 * 后補充生產(chǎn)示意圖 1.生產(chǎn)，搬運的指示信息 生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，搬運到哪里 2.可視化管理的道具 防止生產(chǎn)過剩 沒有看板指示的東西不生產(chǎn) 檢知生產(chǎn)進度的快慢 根據(jù)所剩的看板張數(shù)來判斷 3.改善的道具 生產(chǎn)部件過多 減少看板張數(shù) 從后工序過來的看板張數(shù)不均衡 沒有遵守平準化 沒有遵守摘下看板的規(guī)則 停線頻繁等問題一目了然，有利于改善

20、后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 看 板 KANBAN 是實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的道具 看板的功能 不適用于非反復循環(huán)的生產(chǎn) 生產(chǎn)看板 A）工序內(nèi)看板只按后工序領取的量，領取的順序，進行后補充生產(chǎn)使用 B）信號看板 在一條生產(chǎn)線上加工多個品種，切換上需要一段時間的 批量生產(chǎn)工序使用 領取看板 C）工序間領取看板 公司內(nèi)部后工序向前工序領取必要的部件時使用 D）外部進貨看板從供應商來交貨時使用 臨時看板 對應臨時出勤使用 （例）零部件工廠 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 看板的種類及各自功能 P P 店 面 B W 店 面 成 品 集 貨 出 貨 CACD 顧客 鋼材鑄

21、造商供應商 DD 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 看板式樣（正面）：領取看板 101200000000000110072401217500001222002000001004 247406706700007 1-2-2 A-3-1 (株) (株) 000 12345-67890-00 品名 D-5-3 1 2 3收容數(shù)10 箱號 TP331 67 自給00001 004 前工序/ 供應商 后工序/ 進貨商 物品存放位置 物品編號 后工序/進貨商 物品名稱 背編號（進貨商） 容量/箱 連號 貨箱類型 收貨位置 供應商 交貨周期 標準箱30X30X10可按倍數(shù)擴大尺寸，能夠自由組

22、合。 看板說明（背面） ?在供應商前工序所用到的信息 1 2 3 4 5 - 6 7 8 9 0 - 0 0 背編號 1 2 3 容量/箱 10/TP331 物品存放位置 D-2-1 圖片？ ?在不易識別的情況下用照片表示在不易識別的情況下用照片表示 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 取決于物品的送貨次數(shù)，以及從回收看板的送貨班車算起究竟 隔幾個班次以后再送這些回收來的看板上面所需的貨物 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 送 貨 周 期 周期第一天第二天第三天第四天 1-1-1 1-2-2 1-2-4 1-4-6 1-4-2 庫存 1-1-1 1天 1-4-2

23、1天 每天/來4次/隔兩次一車 看板張數(shù)的設定 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 天次隔幾個送貨班次 a -b -c 1 -4 - 2 每日必要數(shù)量 100 貨箱容量 10 x = a（c1） b （系數(shù)） y = 每日必要數(shù)量x 貨箱容量（張數(shù)） （例） x = 1（21） 4 0.2 （安全系數(shù)） = 3 4 0.2 = 0.95 y = 100 10 0.95 = 9.5 小數(shù)點以后進位 = 10 張 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 看板的流程 出貨準備 供應商 訂貨處理使用 貨架 子信箱 回收 母信箱 帶回看板 交貨卸貨 進貨商（豐田） 收貨分類供應

24、：看板 ：零部件 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 信號看板 ?用于作業(yè)切換上需要一定時間的批量生產(chǎn)工序使用 ?除了一般看板所記載的內(nèi)容外，還要確定批量和信號位置除了一般看板所記載的內(nèi)容外，還要確定批量和信號位置 保管場所 沖壓 B-1-10 前工序 沖壓 后工序 組裝 物品編號 00001-00000 背編號 1001 容量 100 貨箱類型 A P 批量 500 信號位置 3 店面 800 12 00 1700 今日生產(chǎn) 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 優(yōu)先度高低 信號看板掛置架 從小事做起，慢慢延伸，管理者關注并推動。 信號標識，在最降庫存量起開始加庫存

25、?當貨箱中第一個物品（或者規(guī)定的量）被使用時， 摘下看板 ?后工序須持看板到前工序去領取 ?只按照被摘下的看板數(shù)量生產(chǎn)（搬運）看板上所需 的物品 ?不生產(chǎn)（搬運）沒有看板指示的物品 ?看板附隨物品一起搬運 ?不使用沒有附帶看板的物品 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 看板的規(guī)則 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 看板和計劃采購的區(qū)別 實施項目計劃采購看板調(diào)達 特征 管理困難 ?修改計劃相當費時 ?難于應對生產(chǎn)變化 ?庫存過多，缺件發(fā)生 管理簡單 ?迅速應對生產(chǎn)變化 ?庫存合理化 ?只需增減每日指示看板 月間指示 N確定、N1、N2N確定預示、N1、N2預示 每天

26、交貨數(shù) 每日確定指示 一旦變更，須隨時修改 每日預示10% 部件不良 返還給供應商 修改計劃，再指示進貨 附上看板返還供應商和再進貨 加工不良 損失金額統(tǒng)計&追加計劃只統(tǒng)計損失金額 不在現(xiàn)場按常規(guī)定計劃是嚴重的錯誤 所有的管理者同一線員工在一起 運用看板的條件 前工序 （供應商） 交（貨）期 數(shù) 量 品 質(zhì) 后工序 （進貨商） 遵守平準化 （基本10%） 相互信賴 100% 遵守 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 搬 運 搬運的特征 物和信息相配合搬運-小單位搬運（多次供貨） ? 把后工序的生產(chǎn)信息如實、詳細地迅速傳遞到前工序，并反映和發(fā)揮于生產(chǎn)，出 現(xiàn)問題可以及時解決 ? 以

27、最低庫存來進行最大（高效率）的生產(chǎn) 搬運的原則 定量不定時搬運 JIT的原則 ? 后工序一旦使用第一箱或第一個物品的時候（不定期），要開始向前工序或店面 領取以領取的數(shù)量為基準 定時不定量搬運 ? 如果前工序（或供應商）是在較遠的地方不能立刻供給的話、約定好時間（定時） 按照看板的數(shù)量（不定量）來領取 以經(jīng)過的時間為基準 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time 搬運的形式實行小單位高效率的搬運 ?混載搬運 多種零件或多家公司的零件混裝在一輛 車上搬運 ?成套搬運（水蜘蛛） 到前工序把像S/A之類的組件全部收集 起來 ?接乘搬運 一人負責2輛車，送貨回來后，換乘已 待發(fā)的另一輛車接著去

28、送貨 ?呼叫式搬運 大的零件在生產(chǎn)線旁只能放一箱，在 快要用完時亮燈呼叫 ?按順序領取 按照既定的組裝順序，或者根據(jù)主生 產(chǎn)線的順序指示，在需要的時候按順 序到備料場地領取準備好的半成品 ?成套搬運 在進行按順序搬運的時候，以每個工 序為單位成套領取零部件 后工序領取，后補充生產(chǎn) Just In Time ? 工序的流程化 Just In Time 單件流動/“1個流” ?一般的生產(chǎn)方式 材料 在制品庫存A 在制品庫存A 在制品庫存B 在制品庫存B 成品 ?工序流程化、“連續(xù)流”生產(chǎn) 材料 成品 生產(chǎn) 加工 生產(chǎn) 加工 生產(chǎn) 加工 生產(chǎn) 加工 生產(chǎn) 加工 生產(chǎn) 加工 出現(xiàn)不良品 不易追查 工序

29、的流程化 Just In Time 一人多工序 按照制造流程的先后順序 配置設備，多個工序的作 業(yè)即可由一名作業(yè)員負責 1工序2工序3工序 1234 4工序 5 7工序6工序5工序 成品 6789 錯誤的設備布局 1工序3工序2工序 1243 4工序 5 7工序6工序5工序 成品 6789 根據(jù)T.T時間，以U布局額生產(chǎn)方式 ? 小批量生產(chǎn) ? 內(nèi)部切換 須停下生產(chǎn)線或設備才能進行 產(chǎn)品切換作業(yè)的時間 ? 要點 把內(nèi)部切換轉(zhuǎn)移到外部 改善并縮短內(nèi)切換時間 1 ）安放位置的基準決定 2 ）調(diào)整參數(shù)的決定 3 ）作業(yè)順序的決定 ? 外部切換 在生產(chǎn)線或設備運轉(zhuǎn)中即可進行 準備的產(chǎn)品切換作業(yè)時間 ?

30、 要點 改善并縮短外部切換時間 為了消滅尋找的時間 1 ）模型、工裝等間接材料位置的 明確 2 ）每個小物件位置的決定 Just In Time 縮短產(chǎn)品切換作業(yè)時間 對產(chǎn)品切換的認知 結(jié)果：形成大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向小批量生產(chǎn)的同時又推進了庫存減少 自働化（JI DO KA） ? 品質(zhì)造就于工序不讓不良品流到下一道工序 自働化和自動化的區(qū)別自働化和自動化的區(qū)別 自 働 化（JI DO KA）自動化 發(fā)生異常時，機械設備自身能判斷并 且停止作業(yè) 發(fā)生異常時，如果無人切斷開關， 機械還會照常運轉(zhuǎn) 不出現(xiàn)不良品 可預防機械、模型、工裝等發(fā)生故障 不能及時發(fā)現(xiàn)不良品 機械、模型、工裝等容易發(fā)生故障 容易找出

31、異常的原因，能夠采取措施 防止異常再次發(fā)生 不能及時發(fā)現(xiàn)異常的原因，難以預 防異常的再發(fā)生 省人省力 手工作業(yè)生產(chǎn)線（傳送帶）的自働化 自働化（JI DO KA） 品質(zhì)造就于工序不讓不良品流到下一道工序 ? 一旦異常就停線 下一道工序就是客戶 作業(yè)員 停止生產(chǎn)線 也是工作 （責任權(quán)限） 12345 678910 安東 Andon 黃色呼叫 紅色停線 Start end 停線 自働化（JI DO KA） 品質(zhì)造就于工序品質(zhì)造就于工序不讓不良品流到下一道工序 防錯裝置（部件）實現(xiàn)自働化的輔助手段 POKAYOKE ?利用加工部件形狀差異防止誤裝?螺帽缺件的警報 機 械 主 軸 部件 正常狀態(tài) 反

32、裝 機 械 主 軸 部件 障礙板 （防止反方向安裝） 部件 開關 有螺帽 部件 用智慧做放錯裝置 從設計開始現(xiàn)場的防錯裝置 追求更有效率的工作 自働化（JI DO KA） ?人的工作和機械的工作分離 監(jiān)控人的解放 機器轟鳴 ？！ 發(fā)愣 ?1人1臺機器之監(jiān)控人的解放 ?自動生產(chǎn)線上：異常監(jiān)控人的解放 現(xiàn)狀 機器加工機器加工 監(jiān)控監(jiān)控 機器1 一人一機 機器加工機器加工 機器加工機器加工 機器2 機器1 改善 （人機分離，下功夫） 一人兩機 追求追求1 1人工人工 ? 省人（降低成本） ?徹底地排除浪費，實現(xiàn)更加有效率地工作 ?通過改善，進行省人 1 2 3 321 T.T ABCD 通過改善減少

33、時間 省人 做新的工作 1 2 3 T.T ABCD 推進方法 通過排除浪費，來提高具有附加價值的工作（實質(zhì)作業(yè)） 比率的這一想法，是極為重要的關鍵點 ?隨產(chǎn)量變動而彈性地增減所配置的人數(shù)的生產(chǎn)線， 叫做少人化生產(chǎn)線 ?須要確立產(chǎn)量、人員的波動下，確保生產(chǎn)的效率 性，維持單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時間體制 推進方法 把人少的專用生產(chǎn)線（島）集中起來整編成人多的生產(chǎn)線 追求1人工 少人化（維持成本） 大房間化 ?同一節(jié)拍的連結(jié)方式同一節(jié)拍的連結(jié)方式 ?多品種混合方式多品種混合方式 追求追求1人工人工 少人化 同一節(jié)拍連結(jié)方式 ?變更相同節(jié)拍生產(chǎn)線的布局來連結(jié)工序，并進行變更相同節(jié)拍生產(chǎn)線的布局來連結(jié)工序，并

34、進行 作業(yè)組合和改善的方法作業(yè)組合和改善的方法 （改善前） 生產(chǎn)線 必要數(shù)量/ 班 T.T 必要時間/ 個 必要人 工 實際配 置 A670 個 ?金?1.842 B670 個 ?金?1.92 計 3.744 生產(chǎn)線 必要數(shù) 量/班 T.T 必要時 間/個 必要人 工 實際配 置 A500 個 ?1.38 B500 個 ?1.41 計 2.793 （改善后） A生產(chǎn)線B生產(chǎn)線 4人3人 追求1人工 少人化 ?必要人工的計算必要人工的計算 生產(chǎn)線 必要數(shù)量/ 班 T.T 必要時間/ 個 必要人 工 實際配 置 A670 個 ?金?1.842 B670 個 ?金?1.92 計 3.744 生產(chǎn)線

35、必要數(shù) 量/班 T.T 必要時 間/個 必要人 工 實際配 置 A500 個 ?1.38 B500 個 ?1.41 計 2.793 必要人工= 必要數(shù)量/班必要時間/個 稼動時間 組編效率 = 必要人工 實際配置人數(shù) 組編效果的確認組編效率 （例） A = 670 個76秒 27600 秒 = 50920 27600 = 1.84 93.5% 3.74 4 = 93.0% 2.79 3 = 69.7% 2.79 4 = AB必要人工：1.84 1.903.74 現(xiàn)場設備與人工的有效結(jié)合現(xiàn)場設備與人工的有效結(jié)合 追求1人工 少人化 多品種混合方式 ?即使會增加產(chǎn)品切換作業(yè)，也進行統(tǒng)合生產(chǎn)線，人工

36、集約化方式 （例）C和D的生產(chǎn)線：把D生產(chǎn)線的生產(chǎn)品種同樣可以在C生產(chǎn)線上進行 生產(chǎn)，從而統(tǒng)合生產(chǎn)線，有效地進行工數(shù)整合 ?0.61 人0.27人切換作業(yè)的人工0.88人切換作業(yè)的人工 1人1人2人 生產(chǎn)線 必要數(shù) 量/班 T.T 必要時 間/個 必要人 工 實際配 置 C350 個 ?0.611 D143 個 ?尳 特 0.271 計 0.882 C生產(chǎn)線 D生產(chǎn)線 2人 1人 現(xiàn)場設備與人工的有效結(jié)合現(xiàn)場設備與人工的有效結(jié)合 Pacemaker （進度控制裝置） ? 目的 ? 為了降低成本，管理、監(jiān)督人員能用同樣的尺度來判斷 （具備自律神經(jīng)，出了問題誰都能一目了然的生產(chǎn)線） ? 作用 ?

37、可以判斷分配工作量的多少 ? 可以判斷自己的作業(yè)進度的快慢 追求1人工 ?作業(yè)進度的快慢可以在每1個零件或產(chǎn)品等小單位里作業(yè)反映出來的手段 Pacemaker 例子 ?定速流水線傳送帶 ?安東（Andon） ?平準化看板箱（小單位領取） ?生產(chǎn)進度管理板 為了細微地把握和了解作業(yè)進度的快慢并及早地 采取措施解決問題上， Pacemaker 是必要不可缺的 追求1人工 Pacemaker （進度控制裝置） 平準化看板箱 A B C D 30 15 60 15 工序 分鐘8109101010 生產(chǎn)一張看板上面 的物品所需的時間 ? 也叫No-Work（無工件）、 Full-Work （滿工件） （

38、前工序一旦停止，后工序也停止，反之同理） ? 根據(jù)后工序的領取情況，按一件為單位間隔向后工序傳送產(chǎn)品。 讓間隔與節(jié)拍時間達成一致控制傳動裝置的做法叫AB控制 ? 目的實現(xiàn)標準手持量的最少化，定量化 ? 抑制生產(chǎn)過剩 ? 能遵行標準作業(yè) 追求1人工 AB控制 Two-Point Control B 前工序 B 后工序 A 后工序每次只領取1個 ? 目的目的 前工序一旦停止的話，主生產(chǎn)線也同時停止、這樣會遭受巨大損失 為了防止出現(xiàn)這樣的情況需要緩沖（反之同理） 追求1人工 Two Point Control AB控制 緩沖Buffer 前工序后工序緩沖 緩沖：在生產(chǎn)線連接部分（交匯點）須要放有在制品 標準作業(yè)標準作業(yè) Standardized WorkStandardized Work 標準作業(yè) ?以最少浪費的作業(yè)順序，確保安全、品質(zhì)同時，通過有效率的作業(yè)組合，來實現(xiàn)高 效率生產(chǎn)的方法 前提條件 ?以人的動作為中心 標準作業(yè)3要素 ?節(jié)拍時間 生產(chǎn)1 個工件或1 臺制品，必須用幾分幾秒 （T.T） ?作業(yè)順序 作業(yè)者能最高效率地進行制造合格產(chǎn)品的作業(yè)順序 ?標準手持 為確保讓同一順序的作業(yè)能循環(huán)反復進行下去， 工序（位）中或機械間所必要的最低限度的在制品 標準作業(yè)的制定步驟 ?工序別能力表 ? 循環(huán)反復作業(yè) ? 表準作業(yè)組合票? 表準作業(yè)票 通過標準作業(yè)來進行改善 改