建成集團人力資源管理咨詢項目-管理診斷報告V6.0

1、. 建成集團人力資源管理咨詢項目 管理診斷報告 高層匯報版高層匯報版 2021年年4月月23日日 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 重要說明一： p本報告是項目組通過對建成集團的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析， 提出的對建成集團管理方面問題的初步分析和判斷，所有問題并非最終結(jié)論； p 這些初步分析和判斷是問鼎進行后續(xù)工作的起點，將會不斷修正完善這些初步的 判斷，并逐漸形成符合建成集團實際的、具有操作意義的管理咨詢方案； p本報告旨在分析建成集團管理方面的問題，不針對任何部門和個人； 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 重要說明二： p本報告重點是針對本次項目咨詢主

2、題：崗位設(shè)置，崗位的職種、職類、職級的職 位管理和薪酬體系優(yōu)化的改革方向的咨詢意見。 p為了便于進行崗位價值評價的權(quán)重因素衡量， 對于組織機構(gòu)設(shè)置與工作流程優(yōu)化、 人力資源體系完善與強化工作提出咨詢建議，具體的采納與實施需要建成集團給 予評價與反饋。 p本報告是從整體戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，并對全景式人力資源管理提出的獨立意見 和改進建議。 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 目錄 第一階段工作回顧 組織結(jié)構(gòu)診斷與建議 人力資源管理診斷與建議 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 在管理診斷過程中，項目組通過資料收集、訪談、問卷調(diào)查等多種 手段全面了解了建成集團目前的人力資源管理

3、現(xiàn)狀 資料收集資料收集 集中訪談集中訪談 問卷調(diào)查問卷調(diào)查 n 陸續(xù)收集了建成集團的薪酬、考核、崗位說明書、部門職責(zé)等 人力資源方面的資料 n 對建成集團的中高層管理人員和部分一般員工進行了一對一 的訪談，了解了公司目前存在的問題 n 在建成集團大范圍發(fā)放了調(diào)查問卷，問卷問題涉及組織結(jié)構(gòu)、 運作管理、人力資源等多個方面，調(diào)查了員工對企業(yè)管理各 層面所存在問題的看法 1 2 3 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 訪談的對象側(cè)重在集團領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門的主要管理人員，共進行 了85人次的個別訪談 訪談對象訪談對象人數(shù)人數(shù) 公司級領(lǐng)導(dǎo)公司級領(lǐng)導(dǎo)9 9 中層干部中層干部2323 一般員工一般

4、員工5353 總計總計8585 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 問卷調(diào)查覆蓋了建成集團的各個層面，共發(fā)放350份問卷，并完成了建 成集團調(diào)查問卷統(tǒng)計分析報告 問卷發(fā)放范圍問卷發(fā)放范圍 問卷發(fā)放及回收問卷發(fā)放及回收 發(fā)放總數(shù)回收總數(shù)回收率有效數(shù)有效率 35034698.8%34198.6% n副部長及其以上所有人 n所有職能部門部分關(guān)鍵崗位的在職人員 n各車間部分工人 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 目錄 第一階段工作回顧 組織結(jié)構(gòu)診斷與建議 人力資源管理診斷與建議 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 整體來講，建成集團目前組織結(jié)構(gòu)比較符合生產(chǎn)流程型企業(yè)的組

5、織結(jié)構(gòu)特 點 質(zhì)量保證部 人力資源部 財務(wù)會計部 公司辦公室 經(jīng)營計劃部 生產(chǎn)技術(shù)部 物資管理部 安全保衛(wèi)部 軍研中心 裝藥裝配分廠 北車公司 物業(yè)公司 電氣公司 1 0 1 分 廠 1 0 2 分 廠 1 0 3 分 廠 1 0 4 分 廠 1 0 5 分 廠 1 0 6 分 廠 1 0 7 分 廠 工具公司 暖通公司 修建公司 董 事 會監(jiān) 事 會 總 經(jīng) 理 清欠辦公室 機電公司 技安環(huán)保部 勞務(wù)公司 運輸公司 發(fā)展規(guī)劃部 機動能源部 黨 委 團委 紀(jì)委辦公室 工會 黨委工作部 科協(xié) 與流程型生產(chǎn)企業(yè)通常的組織層級相比，管理層級較少，屬于較為扁平的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。 。 退管中心 建成

6、集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 基于建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系、提高競爭力、走向市場化的需要，建 成集團進行了一系列的機構(gòu)調(diào)整，形成了目前比較扁平、統(tǒng)籌集權(quán) 化的組織機構(gòu)設(shè)置，在很大程度上實現(xiàn)了主線部門與人員的精簡 決策層 管理層 執(zhí)行層 總經(jīng)理 副總 部長 室主任 員工 扁平化扁平化 統(tǒng)籌集權(quán)化統(tǒng)籌集權(quán)化 生產(chǎn)技術(shù)部 質(zhì)量保證部 經(jīng)營計劃部 生產(chǎn)計劃、調(diào)度與 工藝 質(zhì)量管理與質(zhì)量檢驗 經(jīng)營計劃、企管、 法律、信息中心 部門職能設(shè)置 實現(xiàn)部門與人員實現(xiàn)部門與人員 的精簡，提高運的精簡，提高運 營效率營效率 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 建成集團的職能劃分還體現(xiàn)出重視研發(fā)、突

7、出生產(chǎn)的戰(zhàn)略經(jīng)營導(dǎo)向， 符合建成集團“兩個基地建設(shè)目標(biāo)”的需要 軍研中心軍研中心生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部 產(chǎn)品研發(fā)與試制由軍研中心統(tǒng)籌管理， 便于設(shè)計與試制的協(xié)調(diào)，有利于縮短產(chǎn) 品開發(fā)周期，但如果內(nèi)控不嚴(yán)也容易產(chǎn) 生一些問題； 同時在人員引進、薪酬福利等政策上給 予了相當(dāng)大的傾斜 生產(chǎn)計劃、調(diào)度與工藝統(tǒng)籌管 理，不同于一般生產(chǎn)企業(yè)的生 產(chǎn)與工藝的隔離方式，使生產(chǎn) 與工藝緊密鏈接，便于技術(shù)服 務(wù)于生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率； （這樣的設(shè)置也存在著弊端， 具體內(nèi)容在后面論述；） 保障機制保障機制 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 同時，也體現(xiàn)出“主輔分離、精干主體”的總體思路 對于民品生產(chǎn)單元（北

8、車公司等），采取母子公司的管控模式， 學(xué)校、醫(yī)院、物業(yè)剝離到社會； 暖通、電氣等輔助生產(chǎn)單元模擬公司化運作； 在軍品生產(chǎn)方面，按照直線職能制的組織架構(gòu)實施生產(chǎn)經(jīng)營與管理， 強化了對主營業(yè)務(wù)的集權(quán)管控與支持保障； 實施董事會管理下的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了企業(yè)從工廠制向公實施董事會管理下的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了企業(yè)從工廠制向公 司制的初步轉(zhuǎn)變司制的初步轉(zhuǎn)變 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 但在建成集團管理控制模式與組織機構(gòu)逐步完善過程中，還存在一 些現(xiàn)實的問題 組織機構(gòu)的問題不是本次咨詢項目的內(nèi)容，但通過 調(diào)研的反映，發(fā)現(xiàn)組織機構(gòu)中存在的一些不足，出 于盡職的考慮，順便提及，僅供建成集團

9、管理層參 考 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 組織結(jié)構(gòu)診斷的主要問題： 1部門職能劃分方面：部門職能劃分方面： 部分部門之間職能錯位部分部門之間職能錯位 部分部門內(nèi)部職能混淆部分部門內(nèi)部職能混淆 某些關(guān)鍵職能發(fā)揮不到位某些關(guān)鍵職能發(fā)揮不到位 部分相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理部分相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理 部分部門之間溝通協(xié)作不通暢部分部門之間溝通協(xié)作不通暢 部分崗位設(shè)置不合理，人員工作忙閑不均部分崗位設(shè)置不合理，人員工作忙閑不均 2部門之間協(xié)調(diào)機制方面：部門之間協(xié)調(diào)機制方面： 3崗位設(shè)置方面：崗位設(shè)置方面： 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報

10、告 . 部門之間職能錯位：軍品訂貨和合同評審職能設(shè)在生產(chǎn)技術(shù)部，弱 化了經(jīng)營計劃部在公司生產(chǎn)經(jīng)營中的龍頭地位 經(jīng)營計劃部經(jīng)營計劃部生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部 負責(zé)組織編制公司年 度經(jīng)營生產(chǎn)綜合計劃 負責(zé)軍品訂貨和合同 評審工作。 經(jīng)營計劃部門應(yīng)該是全公司經(jīng)營管理的龍頭單位，但軍品的訂貨與合同評審職能劃分在生產(chǎn) 技術(shù)部這樣的計劃執(zhí)行、調(diào)度部門，增加了計劃協(xié)調(diào)難度，同時降低計劃信息的準(zhǔn)確性，容 易產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清的問題； 通?！败娖酚嗀浐秃贤芾怼甭毮軕?yīng)設(shè)在營銷或銷售部門，但由于軍品行業(yè)的特殊性，一般 軍工企業(yè)都沒有單設(shè)的營銷部門。從職能定位和流程順暢的角度，這一職能放在經(jīng)營計劃部 應(yīng)該是相對合理的：首先，

11、作為公司經(jīng)營管理的龍頭單位，理應(yīng)直接掌握產(chǎn)品銷售的具體情 況，以便于對公司整體生產(chǎn)經(jīng)營進行統(tǒng)籌安排；其次，可以減少銷售信息的傳遞環(huán)節(jié)，便于 提高效率； 說明說明 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 部門內(nèi)職能混淆：相互監(jiān)督與制約的職能統(tǒng)一在一個部門內(nèi)，容易 造成職責(zé)不清、關(guān)鍵職能的弱化 生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部 質(zhì)量保證部質(zhì)量保證部 負責(zé)公司生產(chǎn)調(diào)度、 指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和綜合分 析工作。 負責(zé)公司產(chǎn)品的工藝 工裝設(shè)計、工藝編制， 組織工藝技術(shù)的實施。 負責(zé)公司的標(biāo)準(zhǔn)化管 理工作。 負責(zé)組織擬定公司、子 公司的質(zhì)量管理與監(jiān)督 檢驗、理化計量、檔案 管理的目標(biāo)及年度計劃 并組織實施。 負責(zé)生產(chǎn)所需

12、各類物資 的入廠檢驗、過程檢驗、 最終檢驗工作。 職能混淆職能混淆 職能混淆職能混淆 從短期看，互相監(jiān)督與制約的 職能統(tǒng)一在同一部門，便于這 些職能的統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)控制， 提高管理效率； 但從長期看，監(jiān)督與制約的職 能容易相互妥協(xié)，容易造成責(zé) 權(quán)不清、關(guān)鍵職能弱化，如工 藝技術(shù)向生產(chǎn)調(diào)度妥協(xié)；質(zhì)量 管理向質(zhì)量檢驗妥協(xié)，產(chǎn)品質(zhì) 量的下降將是必然的結(jié)果； 部門管理者的管理重點與管理 能力直接影響著該部門職責(zé)履 行的好壞，”能人管理“將成 為必然的選擇； 這樣的設(shè)置雖然有其優(yōu)勢，但 從長遠來看弊大于利； 弊端弊端 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 某些關(guān)鍵管理職能發(fā)揮不到位：物耗管理的職

13、能發(fā)揮不到位，不利于企業(yè) 的長期化、正規(guī)化發(fā)展 發(fā)揮不到位的重要職責(zé)發(fā)揮不到位的重要職責(zé)導(dǎo)致的危害導(dǎo)致的危害 物耗管理物耗管理 物耗管理職能發(fā)揮不到位，僅設(shè)有綜合統(tǒng)計崗位（一人）物耗管理職能發(fā)揮不到位，僅設(shè)有綜合統(tǒng)計崗位（一人） 履行此職能，但從此項工作難度、技術(shù)含量來說，一個履行此職能，但從此項工作難度、技術(shù)含量來說，一個 崗位人員很難完成，這項工作基本流于形式崗位人員很難完成，這項工作基本流于形式 物耗管理職能發(fā)揮不到位有多方物耗管理職能發(fā)揮不到位有多方 面的原因，最基礎(chǔ)的原因是材料面的原因，最基礎(chǔ)的原因是材料 定額不準(zhǔn)定額不準(zhǔn)由于產(chǎn)品不斷更新由于產(chǎn)品不斷更新 換代，而相應(yīng)的材料定額更新跟

14、換代，而相應(yīng)的材料定額更新跟 不上，造成材料定額的不完善。不上，造成材料定額的不完善。 因此材料耗費實際情況無法掌握，因此材料耗費實際情況無法掌握， 成本控制無從著手，浪費現(xiàn)象不成本控制無從著手，浪費現(xiàn)象不 可避免，直接影響著企業(yè)的利潤可避免，直接影響著企業(yè)的利潤 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 進一步分析原材料發(fā)放的現(xiàn)狀，也說明建成集團加強物耗管理的必 要性和緊迫性 原材料定額領(lǐng)取原材料 原材料發(fā)放 實際原材料大于 原材料定額 原材料使用 物管部 各車間 原材料部分浪費剩余原材料挪作他用 由于車間一次領(lǐng)用多批 原材料、原材料定額不 準(zhǔn)等原因，造成原材料 發(fā)放不準(zhǔn)； 剩余的原材料

15、可能用于 報廢品的重新制造，也 可能用于自攬民品的制 造，結(jié)果會造成產(chǎn)品成 本的上升，同時給產(chǎn)品 質(zhì)量控制和民品控制帶 來一定的難度； 原材料發(fā)放現(xiàn)狀原材料發(fā)放現(xiàn)狀說明說明 計劃 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理：某些為解決一些 歷史遺留問題所設(shè)立的部門職能單一、業(yè)務(wù)量少，且與其他部門職能 交叉，可以考慮予以合并 清欠辦 (主任1人） 勞務(wù)公司 （經(jīng)理1人） 法律顧問 （1人） 清欠員 （4人其中3人外聘） 業(yè)務(wù)員 （2人） 清收90年代外部欠款，主要是民品產(chǎn)生的 負責(zé)富余人員的勞務(wù)輸出 部門設(shè)置部門設(shè)置主要職能主要職能建議建議 并入財

16、務(wù)會計部，級別定為科室 與再就業(yè)中心的職能相關(guān)性極 大，可以考慮將人力資源部再 就業(yè)中心人員與職能并入勞務(wù) 公司 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 部門職責(zé)劃分中存在的問題，有的是公司發(fā)展過程中歷史問題遺留 的結(jié)果，有的是公司運作中權(quán)宜平衡的階段性選擇，對于不同的問 題可以考慮采取不同的解決辦法 突出經(jīng)營計劃部在公司經(jīng)營管理中的龍頭地位，將生產(chǎn)技術(shù)部的軍品訂貨與合同評審職 能劃歸經(jīng)營計劃部，同時理順各級計劃下達與審批的流程； 強化物耗管理職能，抽調(diào)精干人員組成物耗管理改進小組，對原材料定額、物耗分析與 統(tǒng)計、物耗控制、物耗監(jiān)督與考核等流程進行全面的分析和改進； 對于生產(chǎn)技術(shù)部與質(zhì)量

17、管理部應(yīng)梳理和優(yōu)化其內(nèi)部工作流程，加強對其關(guān)鍵環(huán)節(jié)工藝 與生產(chǎn)調(diào)度、質(zhì)量管理與質(zhì)量檢驗的控制與考核； 調(diào)整組織機構(gòu)，重新界定職能（調(diào)整組織機構(gòu)，重新界定職能（在恰當(dāng)?shù)臅r機） 在不考慮組織機構(gòu)調(diào)整的前提下，建議：在不考慮組織機構(gòu)調(diào)整的前提下，建議： 分拆生產(chǎn)技術(shù)部的生產(chǎn)與工藝職能，分別成立生產(chǎn)與技術(shù)部門； 分拆質(zhì)量保證部的質(zhì)量管理與質(zhì)量檢驗職能，成立互相獨立的部門； 對于清欠辦與勞務(wù)公司，應(yīng)隨著公司經(jīng)營機制、管理模式的改革與深化，界定時限，用 13年的時間，逐步解決歷史遺留問題。在完成其階段性歷史使命后，并轉(zhuǎn)、優(yōu)化至精 簡； 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 組織之間溝通協(xié)作不暢：企

18、業(yè)在各個運營環(huán)節(jié)普遍存在溝通不足、 協(xié)作不暢的情況 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)技術(shù)部 物資管理部 質(zhì)量保證部 車間將生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題反映給技術(shù)部門， 技術(shù)部門認為應(yīng)是質(zhì)量部門處理，而質(zhì)量 部門認為是技術(shù)問題，應(yīng)由技術(shù)部門處理， 反之亦然 在新品研制過程中，設(shè)計部門與生產(chǎn)工藝 部門缺乏有效溝通，新產(chǎn)品的工藝可實施 性差，不利于批量生產(chǎn)，形成產(chǎn)研結(jié)合不 好的現(xiàn)象； 圖紙與工藝更改后，采購部門仍然按原有 圖紙標(biāo)準(zhǔn)進行采購，結(jié)果是采購的原材料 不符合現(xiàn)有的工藝、生產(chǎn)要求，造成不必 要的浪費 軍研中心 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 調(diào)查顯示，34的被調(diào)查者認為部門協(xié)調(diào)難度較大是建成集團組織 架構(gòu)存在

19、的主要問題之一 您認為建成集團的組織架構(gòu)主要存在哪些問題？您認為建成集團的組織架構(gòu)主要存在哪些問題？ 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：324324 數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查 1% 10% 15% 18% 21% 22% 25% 25% 34% 41% 51% 0%10%20%30%40%50%60% 其他 部門職責(zé)交叉 無人負責(zé)現(xiàn)象 多頭管理現(xiàn)象 部門職責(zé)不清 部門責(zé)權(quán)利不一致 部門設(shè)置過多 部門本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重 部門協(xié)調(diào)難度較大 管理人員過多，機構(gòu)臃腫 部門工作忙閑不均 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 部分部門之間溝通協(xié)作不暢，主要原因是整體流程規(guī)劃不到位，

20、跨部門 的流程中存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象，同時對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗和評估 不足 整體流程規(guī)劃整體流程規(guī)劃流程設(shè)計流程設(shè)計流程運行流程運行 明確公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 明確公司戰(zhàn)略發(fā)展的主要工 作內(nèi)容 明確公司組織結(jié)構(gòu)和部門職 能 界定核心部門 界定核心流程 界定核心活動 明確核心流程的工作原理 明確核心流程要達到的目的 明確核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和 工作步驟 明確各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的輸入輸出 內(nèi)容和負責(zé)人 建立評估和反饋系統(tǒng)進行監(jiān) 督和考核 規(guī)范的流程運行可以保證： 公司高效協(xié)作 公司科學(xué)決策 公司合理管控 從而保證公司高效、科學(xué)的 日常管理 規(guī)范的規(guī)范的 流程規(guī)流程規(guī) 劃和設(shè)劃和設(shè) 計計 現(xiàn)現(xiàn) 狀狀 整體流程規(guī)

21、劃不到位跨部門的流程中存在關(guān)鍵環(huán) 節(jié)缺失的現(xiàn)象，同時對核心 環(huán)節(jié)成果的檢驗和評估不足 公司整體管理流程運行效率 降低 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 首先，跨部門的流程中存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象：例如，在公司的 計劃管理體系中，由于流程中某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失造成了各級計劃下 達的不協(xié)調(diào) 生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)營計劃部物資管理中心 綜合計劃 物資供應(yīng)計劃 綜合計劃 物資供應(yīng)計劃 采購計劃 不 一 致 現(xiàn)行計劃下達流程（示意圖）現(xiàn)行計劃下達流程（示意圖） 生產(chǎn)技術(shù)部與經(jīng)營計劃部對同一任務(wù)下達不同的計劃，當(dāng)兩個計劃不一致時，物資管 理部執(zhí)行經(jīng)營計劃部的計劃，導(dǎo)致物資管理部與生產(chǎn)技術(shù)部發(fā)生爭執(zhí)，不便于物

22、資采 購管理； 可以考慮通過各分解計劃由經(jīng)營計劃部審批后再下發(fā)的方法，解決目前計劃不協(xié)調(diào)的 現(xiàn)象； 綜合平衡，審批 說說 明明 缺失的環(huán)節(jié) 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 其次，流程在執(zhí)行過程中對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗和評估不足 起起 始始 點點 目目 的的 活活 動動 1 1 活活 動動 2 2 活活 動動 N N / 輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入 負責(zé)人負責(zé)人負責(zé)人負責(zé)人 成果檢驗和評估成果檢驗和評估成果檢驗和評估最終成果 檢驗和評估 流程監(jiān)督流程監(jiān)督 與考核與考核 流程在執(zhí)行過程中對核心環(huán)節(jié)成對核心環(huán)節(jié)成 果的檢驗和評估不足果的檢驗和評估不足 注重對最終結(jié)果的評估注重對最終結(jié)果

23、的評估 結(jié)結(jié) 論論 公司注重對最終結(jié)果的考核，對整個流程的運行效率、特別是核公司注重對最終結(jié)果的考核，對整個流程的運行效率、特別是核 心環(huán)節(jié)，缺少從心環(huán)節(jié)，缺少從“點點”到到“面面”的全面檢驗與評估的全面檢驗與評估 例如：產(chǎn)品定型過程中對產(chǎn)品的 工藝可行性評估不足，形成產(chǎn)研 結(jié)合不好的現(xiàn)象 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 溝通協(xié)作不暢增加了企業(yè)的內(nèi)耗，如不能得到及時解決，這種危害 將蔓延至組織肌體，最終將損害企業(yè)的整體競爭力 部門之間互相職責(zé)、推諉責(zé)任部門之間互相職責(zé)、推諉責(zé)任 各自為政、小集團利益第一各自為政、小集團利益第一 協(xié)調(diào)成本增加協(xié)調(diào)成本增加 決策效率低下決策效率低下

24、失去凝聚力失去凝聚力 失去相對競爭優(yōu)勢失去相對競爭優(yōu)勢 影響到生死影響到生死 影響到成本影響到成本 影響到團結(jié)影響到團結(jié) 短短 期期 中中 期期 長長 期期 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 因此，建成應(yīng)該理順橫向部門之間以及縱向?qū)蛹壷g的溝通流程， 在全公司范圍內(nèi)建立與培養(yǎng)溝通協(xié)作意識和團隊合作精神 橫向部門溝通橫向部門溝通 縱向?qū)蛹墱贤v向?qū)蛹墱贤?建立和完善跨部門的溝通、協(xié) 作流程 完善部門間溝通協(xié)作機制，對 不同管理層級定期召開的例會、 （質(zhì)量）管理溝通會議的決議 加強督辦與考核機制，明確責(zé) 任部門與責(zé)任人 建立完善仲裁委員會機構(gòu)，協(xié) 調(diào)部門之間責(zé)任與利益 梳理各個層級的溝

25、通匯報通道， 消除溝通中的阻點和死點 通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，掌握上下級 之間的溝通技巧和方法 加強員工基層的反饋（意見、 建議、困難、問題等） 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 部分崗位設(shè)置不合理，工作忙閑不均 1% 10% 15% 18% 21% 22% 25% 25% 34% 41% 51% 0%10%20%30%40%50%60% 其他 部門職責(zé)交叉 無人負責(zé)現(xiàn)象 多頭管理現(xiàn)象 部門職責(zé)不清 部門責(zé)權(quán)利不一致 部門設(shè)置過多 部門本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重 部門協(xié)調(diào)難度較大 管理人員過多，機構(gòu)臃腫 部門工作忙閑不均 您認為建成集團的組織架構(gòu)主要存在哪些問題？您認為建成集團的組織架構(gòu)主要存在哪些

26、問題？ 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：324324 數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查 舉例舉例 質(zhì)量保證部理化計量室和機 加檢驗組崗位定編設(shè)置過多， 工作量不飽滿； 物資管理部目前庫房管理崗 位一個庫房設(shè)一個庫管員， 通過訪談及對該崗位的定性 研究，發(fā)現(xiàn)存在著一些庫管 員工作量不飽滿的現(xiàn)象； 質(zhì)保部的“材料員”、“檔 案綜合管理”、“文書、財 務(wù)檔案管理”崗位工作內(nèi)容 過于單一、工作量不飽滿； 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 部分崗位設(shè)置不合理、工作忙閑不均的現(xiàn)象造成員工產(chǎn)生不公平感， 進而影響工作效率 人員忙閑不均崗位設(shè)置不合理相差不多的薪酬 產(chǎn)生不公平感降低工作

27、積極性 影響工作效率 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 部分崗位設(shè)置不合理、部門工作忙閑不均，有其歷史和機制的原因 歷史原因歷史原因 建成集團從傳統(tǒng)的國有計劃體制向現(xiàn)代公司制的轉(zhuǎn)型過程中， 由于長期受計劃經(jīng)濟模式的束縛，人員思想觀念落后，不易 接受劇烈的變革，出于穩(wěn)定大局和解決部分歷史遺留問題的 考慮，同時兼顧人員、干部的歷史背景，建成做了階段性的 部門與崗位的單設(shè)與增設(shè)，導(dǎo)致了目前人員冗余的現(xiàn)狀 機制原因機制原因 建成集團目前已經(jīng)初步實現(xiàn)了主輔分離，但是其骨干的三類 專業(yè)人才相對短缺，而迫于轉(zhuǎn)崗、下崗機制不健全，集團無 法承受富余安置的壓力，定崗定編工作進行得不徹底，導(dǎo)致 一些輔

28、助崗位、職能管理崗位人員編制過大，人浮于事; 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 在下一階段，問鼎將根據(jù)以下原則理順建成集團的崗位設(shè)置與人員 配置，以實現(xiàn)“人、崗、事”的合理匹配 從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實， 又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和 人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。 因事設(shè)崗原則因事設(shè)崗原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，同時在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各 崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。 整分合原則整分合原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，

29、又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少 “濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 最少崗位數(shù)原則最少崗位數(shù)原則 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng) 新的余地。 規(guī)范化原則規(guī)范化原則 應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工 作量，多少工作強度。 一般性原則一般性原則 通過崗位的重新梳理，進行定崗定編，完善崗位職責(zé)和任職資格，并在此基礎(chǔ)上通過崗位競聘，實通過崗位的重新梳理，進行定崗定編，完善崗位職責(zé)和任職資格，并在此基礎(chǔ)上通過崗位競聘，實 現(xiàn)現(xiàn)“人、崗、事人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到三者之間的合理匹配，

30、以達到“人盡其才、才盡其用人盡其才、才盡其用”的目標(biāo)的目標(biāo) 。 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議 有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清晰、合理有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清晰、合理 1 建立健全橫向部門間協(xié)作機制以及縱向溝通協(xié)作機制建立健全橫向部門間協(xié)作機制以及縱向溝通協(xié)作機制 2 3 進行工作分析，梳理和完善崗位職責(zé)，明確崗位設(shè)置與崗位編制進行工作分析，梳理和完善崗位職責(zé)，明確崗位設(shè)置與崗位編制 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 一、有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清晰、合理 公司戰(zhàn)略 管理控制模式 部門設(shè)置與部門職責(zé) 根據(jù)公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向，確定公 司對各

31、業(yè)務(wù)單元的管理控制模式 根據(jù)管理模式，確定集、分權(quán) 機制和部門設(shè)置、部門職責(zé)劃分 部門設(shè)置與部門職責(zé)制定的流程部門設(shè)置與部門職責(zé)制定的流程本項目涉及的內(nèi)容本項目涉及的內(nèi)容 通過工作流程的分析， 確定流程中的關(guān)鍵點， 明確每一崗位的工作方 式和業(yè)務(wù)要求; 在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)框架下， 根據(jù)各部門的定位，針 對發(fā)現(xiàn)的問題，進一步 明確和完善現(xiàn)有各部門 的職責(zé)； 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 二、建立健全橫向部門間協(xié)作機制：成立流程優(yōu)化小組，繪制、規(guī)范 和改進部門間的業(yè)務(wù)流程 流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的步驟 方法和原則方法和原則 將企業(yè)整體運作過程拆分成相對獨立的流程系統(tǒng) 主協(xié)調(diào)部門、關(guān)鍵控

32、主協(xié)調(diào)部門、關(guān)鍵控 制點、授權(quán)、環(huán)節(jié)交制點、授權(quán)、環(huán)節(jié)交 接標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)流程接標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)流程 按照標(biāo)準(zhǔn)符號繪制現(xiàn)實流程 組織流程相關(guān)人員對流程環(huán)節(jié)進行討論 根據(jù)討論結(jié)果繪制改進流程 明確流程的五個關(guān)鍵要素 采購、生產(chǎn)、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、 人事等流程人事等流程 改進流程運行和修訂 現(xiàn)實流程 改進建議 改進流程 問題記錄 注：非本項目內(nèi)容，僅供參考 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 建成在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中可以運用下面的六種優(yōu)化方法 方法和原則方法和原則 1.1.消除非增值活動消除非增值活動 活動間等待 重復(fù)的活動 跨部門協(xié)調(diào) 反復(fù)的審批 2.2.任務(wù)整合任務(wù)整合 同一崗位承擔(dān)多

33、項工作 3.3.簡化活動簡化活動 過于復(fù)雜的表格 過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) 過于專業(yè)分工的程序 復(fù)雜的溝通形式 4.4.流程任務(wù)自動化流程任務(wù)自動化 數(shù)據(jù)的采集與傳輸 數(shù)據(jù)的分析 數(shù)據(jù)的應(yīng)用和反饋 5.5.增加環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié) 公司用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵 點 公司用以強化控制的關(guān) 鍵點 有利于提升客戶滿意度 的流程環(huán)節(jié) 6.6.重排環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié) 可以減少重復(fù)、提升效率 的環(huán)節(jié)調(diào)整 可以縮短時間、降低成 本的環(huán)節(jié)調(diào)整 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 三、進行工作分析，梳理和完善崗位職責(zé)，明確崗位設(shè)置與崗位編 制 工作分析工作分析 定崗定編定崗定編 目標(biāo)目標(biāo) 在部門職責(zé)明確的前 提下，通過問卷調(diào)查

34、、 訪談等方式收集資料， 對部門職責(zé)進一步分 解 崗位說明書崗位說明書 按照科學(xué)的原則，確 定各部門的崗位設(shè)置 與崗位編制，完善現(xiàn) 有工作職位、補充缺 失崗位、整合相關(guān)崗 位、分拆有關(guān)崗位 編制崗位說明書，完 善人力資源管理的基 礎(chǔ) 實現(xiàn)“人、崗、事” 三者之間的合理匹配， 以達到“人盡其才、 才盡其用”的目標(biāo) 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 目錄 第一階段工作回顧 組織結(jié)構(gòu)診斷 人力資源管理診斷 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 建成集團一直重視人力資源管理工作，人力資源部在人事制度改革過程中 發(fā)揮著重要的作用 完成了從等級工資制到 崗位績效工資制的轉(zhuǎn)變 從無到有正

35、在逐步完善 部門崗位說明體系，為 企業(yè)人力資源管理奠定 了最堅實的基礎(chǔ) 大力推行員工等級評定 工作，完善員工職業(yè)發(fā) 展通道 。 主要成績主要成績 人力資源部 人事管理室勞動工資室培訓(xùn)管理室再就業(yè)中心 人力資源部組織結(jié)構(gòu)人力資源部組織結(jié)構(gòu) 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 提到日程提到日程當(dāng)前職能當(dāng)前職能正在完善正在完善 人員計劃 招聘 工資核算、匯總發(fā)放 培訓(xùn) 員工關(guān)系 職位管理 員工的職業(yè)生涯與發(fā) 展 組織發(fā)展 人力資源規(guī)劃 招聘管理 培訓(xùn)管理 績效管理 薪酬福利/獎勵系統(tǒng) 員工關(guān)系管理 人事信息系統(tǒng) 從職能層面來看，人力資源部的職能正處于從傳統(tǒng)的人事管理到完整 的人力資源管理體

36、系轉(zhuǎn)化的完善階段 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 在建成集團人力資源管理體系逐漸完善的同時，也存在以下幾個方 面的問題： 1 1 2 2 人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人才梯隊建設(shè)人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人才梯隊建設(shè) 薪酬體系存在缺陷，缺乏激勵作用薪酬體系存在缺陷，缺乏激勵作用 培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系尚需完善培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系尚需完善 3 3 4 4 缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績效管理體系缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績效管理體系 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 合理的人才結(jié)構(gòu)合理的人才結(jié)構(gòu) 專家型技術(shù)人才 技術(shù)骨干 一般技術(shù)人員 專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)權(quán)威 一般技術(shù)人員 專家型技術(shù)人才 技術(shù)骨干

37、 以軍研中心為例以軍研中心為例 人才引人才引 進和內(nèi)進和內(nèi) 部開發(fā)部開發(fā) 極少 缺乏能夠獨立承擔(dān) 項目的技術(shù)骨干 缺乏有效的傳幫帶 政策，促進新員工 的快速成長 問題一：人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人才梯隊建設(shè)，人才斷層的現(xiàn)實已經(jīng) 是建成集團戰(zhàn)略發(fā)展的突出瓶頸 缺乏能夠擔(dān)當(dāng)大項 目負責(zé)人的復(fù)合型 人才 專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)權(quán)威 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 人才結(jié)構(gòu)不合理與目前的人才梯隊建設(shè)的機制履行不到位有關(guān) 人才梯隊建設(shè)的機制履行不到位人才梯隊建設(shè)的機制履行不到位 專業(yè)人才的定向培養(yǎng)與開發(fā) 機制執(zhí)行不到位 內(nèi)部員工競爭與淘汰機制沒 有得到有效的執(zhí)行 建成集團管理層尚未形成“大人才 觀”的概

38、念 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 首先，專業(yè)人才的定向培養(yǎng)與開發(fā)機制執(zhí)行不到位，管理人員忙于 業(yè)務(wù)，缺乏對人員培養(yǎng)的意識與具體的措施 “傳幫帶”的師父帶徒弟的 培養(yǎng)機制得不到有效運行 部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏人才培訓(xùn)的意識， 人才培訓(xùn)目標(biāo)考核不到位 新入職的學(xué)生只能做 一些輔助性的工作 大學(xué)生的工作能力提高 很慢 沒有工作成就感 看不到職業(yè)發(fā)展道路 薪水沒有外部競爭力實際工作能力欠缺 另謀發(fā)展或蒙混度日 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 其次，建成集團內(nèi)部員工競爭與淘汰機制沒有得到有效的執(zhí)行，也是人員 結(jié)構(gòu)不合理的一個重要原因 員工競爭與淘汰機員工競爭與淘汰機 不能有效執(zhí)行不能

39、有效執(zhí)行 一些有能力的人出去了一些有能力的人出去了 可用的人才不夠可用的人才不夠 需要進行外部招聘需要進行外部招聘 導(dǎo)致 導(dǎo)致 新人進來新人進來 人力資源陷阱人力資源陷阱 分析：分析：長此以往，人員質(zhì)量水平會不斷下降，但生產(chǎn)經(jīng)營卻需要高素質(zhì)人才的不斷的充實， 內(nèi)部人員素質(zhì)現(xiàn)狀無法滿足人才需求，又需要外部招聘，進而人員數(shù)量增多，受人工 成本限制，員工的工資水平上不去，工資水平上不去又導(dǎo)致高素質(zhì)人才要么吸引不進 來要么留不住，最終陷入人力資源怪圈 新員工無法立即上手， 缺乏有效的“傳幫帶” 機制，很難促進新員 工的快速成長 建成已經(jīng)認識到這一 問題并在采取具體的 措施：最近有三名大 學(xué)生因工作能力

40、的差， 公司與其解除了勞動 關(guān)系； 人員數(shù)量少，質(zhì)量不 高 考核流于形式，沒有 淘汰依據(jù)； 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 最重要的是，建成集團管理層尚未形成“大人才觀”的概念 傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理 管理方式 人事管理只是人事部門的管理，忽 略了高層管理人員與直線人員的人 事管理職責(zé) 人力資源的重要性日益凸顯，全員 參與的人力資源管理 客觀說，對于人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)、人才梯隊建設(shè)已經(jīng)得到了公司高層的高度重視，并 已經(jīng)提到議事日程，但卻未在中層管理人員層面引起充分重視?？梢哉f，建成集團中層 干部的“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”職能嚴(yán)重滯后，必

41、須從管理導(dǎo)向與人才意識 兩個層面，加強各層管理人員的人才培養(yǎng)意識和人才梯隊建設(shè)的緊迫感。 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 現(xiàn)代人力資源管理職能在直線經(jīng)理（各部門經(jīng)理）與人力資源經(jīng)理 之間有著不同的分工 職能職能直線經(jīng)理責(zé)任直線經(jīng)理責(zé)任人事部門責(zé)任人事部門責(zé)任 招聘 用人單位領(lǐng)導(dǎo)提供所需人員的崗位工作內(nèi) 容、職責(zé)、最低任職要求等資料 人事部門根據(jù)用人單位提供的基礎(chǔ)信息結(jié)合 現(xiàn)實人力資源狀況，編制人力資源計劃組織 進行招聘或內(nèi)部調(diào)配； 培訓(xùn) 提供培訓(xùn)需求；部門領(lǐng)導(dǎo)對員工進行在職 培訓(xùn)；推動“師帶徒”活動；與下屬進行 績效溝通，給下屬反饋工作改進建議 調(diào)查培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃與組織實

42、施， 并進行培訓(xùn)效果的評估 直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理職能分工（舉例）直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理職能分工（舉例） 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 完善人才梯隊建設(shè)應(yīng)在人才意識和管理導(dǎo)向兩個層面予以加強 人才意識層面人才意識層面 管理導(dǎo)向?qū)用婀芾韺?dǎo)向?qū)用?通過宣傳、培訓(xùn)提高各級領(lǐng)導(dǎo)的人才培養(yǎng)意識和人力 資源管理技能，逐步形成大人才觀； 人才團隊的內(nèi)部建設(shè)與培養(yǎng)是人才來源的主要渠道； 在各級管理人員的工作職責(zé)中明確其對員工培養(yǎng)的職責(zé)； 要求各部門參照公司的相關(guān)規(guī)定，建立本部門的傳幫帶 機制與措施，并有效的實施； 部門領(lǐng)導(dǎo)的考核中增加員工培養(yǎng)的考核指標(biāo)，在過程中 予

43、以監(jiān)控，甚至可以作為否決性指標(biāo)來進行考核； 保障人才梯隊建 設(shè)機制的有效實 施 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 問題二：薪酬體系存在缺陷主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 薪酬水平整體較低，缺乏外部公平性薪酬水平整體較低，缺乏外部公平性 1 薪酬的內(nèi)部公平性差薪酬的內(nèi)部公平性差 2 各級別員工固定與浮動薪酬的比例單一各級別員工固定與浮動薪酬的比例單一 3 崗位級別固定，沒有調(diào)整的空間和調(diào)整機制，激勵性差崗位級別固定，沒有調(diào)整的空間和調(diào)整機制，激勵性差 4 薪酬體系存在缺陷，缺乏激勵作用薪酬體系存在缺陷，缺乏激勵作用 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 客觀的說，建成集團人力資源部

44、門在薪酬改革過程中成功地實現(xiàn)了從國 企傳統(tǒng)的等級工資制向體現(xiàn)崗位價值、強調(diào)績效的崗位績效工資制的轉(zhuǎn) 變，在分配機制上向前邁出了一大步 等級工資制等級工資制 工資等級按管理職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置 不按照崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，無法反 映出不同崗位的價值、人員能 力差距和工作業(yè)績 員工只有通過管理職務(wù)晉升才 能更快與更高的調(diào)整工資 崗位工資：根據(jù)崗位的勞動 責(zé)任、勞動技能、勞動強度、 勞動環(huán)境等要素確定各崗位 相對價值，以崗定薪，崗變 薪變； 績效工資：把企業(yè)的經(jīng)濟效 益和員工業(yè)績與薪酬掛鉤， 體現(xiàn)了業(yè)績導(dǎo)向的科學(xué)激勵 方式 崗變薪變 崗位績效工資制崗位績效工資制 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 2%

45、8% 14% 15% 28% 30% 37% 45% 46% 52% 0%10%20%30%40%50%60% 其他 發(fā)展方向不明確 決策機制不科學(xué) 考核方法不科學(xué) 國有企業(yè)的觀念意識過重 部門設(shè)置過多 富余人員過多、包袱過重 高素質(zhì)人才不足 制度比較多，但執(zhí)行效果不好 分配制度不合理 但分配制度不合理被認為是建成集團目前面臨最大的問題 您認為建成集團目前面臨的最大問題是什么？您認為建成集團目前面臨的最大問題是什么？ 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)： 330330 數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查 分配制度不合理分配制度不合理 制度比較多，但執(zhí)行效果不好制度比較多，但執(zhí)行效果不好

46、高素質(zhì)人才不足高素質(zhì)人才不足 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 建成集團員工對待目前薪酬體系有著六種不同心態(tài) 等待加薪等待加薪p 希望通過自己的努力獲得高薪 維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀p 比上不足，比下有余 抱怨抱怨p 對獲得的薪酬回報不滿意，并時時向他人抱怨 消極應(yīng)付工作消極應(yīng)付工作p 對薪酬不滿意有些惡化，對工作責(zé)任心明顯降低，消極應(yīng)付 要求合理加薪要求合理加薪 p 對薪酬的不滿意不能承受時，尋求正當(dāng)?shù)耐緩郊右越鉀Q，如 對于加班工資，希望遵照勞動法的規(guī)定支付 尋求高薪跳槽尋求高薪跳槽p 對目前的薪酬已完全失望，一有高薪機會立即跳槽 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 首先，薪酬

47、水平整體較低，缺乏外部公平性 您認為目前建成集團分配制度中最嚴(yán)重的問題是您認為目前建成集團分配制度中最嚴(yán)重的問題是 數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查 建成員工平均年收入：11000元 哈爾濱市城鎮(zhèn)居民平均年收入：13440元 相差2440元 薪酬的外部不公平不是薪酬體系本身的問題，它與行業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)的盈利能力有著直接的關(guān)系，但薪 酬的外部不公平性確實是許多關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才流失的重要原因之一，所以建議建成集團可以考慮對 一些關(guān)鍵崗位、可替代性不強的優(yōu)秀人才采取補貼的方式，使其薪酬水平與外部同類崗位相當(dāng)，以留住 人才，以避免因關(guān)鍵人員流失給企業(yè)帶來不必要的損失。 說明說明

48、4% 13% 33% 47% 50% 87% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90% 100% 其他 收入沒有拉開差距 浮動工資與固定工資的比例不合理 收入與績效相關(guān)度低 收入與貢獻關(guān)系不大 收入整體偏低 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：336336 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 即使在同行業(yè)內(nèi)，絕大部分被調(diào)查者也認為其報酬相對較低或非常低 與同行業(yè)的其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報酬與同行業(yè)的其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報酬 差不多 8% 較低 54% 遠遠低于 37% 遠遠高出 0% 較高 1% 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：338338 數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷

49、調(diào)查數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 其次，薪酬的內(nèi)部公平性差 訪談中員工對薪酬感覺不公平的主要反映：訪談中員工對薪酬感覺不公平的主要反映： 職能部門管理人員的薪酬遠低于技術(shù)、軍研、 生產(chǎn)部門 同屬技術(shù)人員，技術(shù)部門遠低于科研部門， 而科研人員無論能力高低都賺高薪水 科研人員認為有的工人工資都高于自己，認 為不公平 軍研中心有的員工沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，也 拿高工資 輔助工人的工資太低，剛高于最低生活保障 。 很合理 1% 合理 10% 中立 28% 不合理 47% 很不合理 14% 與集團其他員工相比您得到的報酬是否合理的？與集團其他員工相比您得到的報酬

50、是否合理的？ 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：338338 數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查 造成以上問題的原因：造成以上問題的原因： 國有企業(yè)員工固有的“大鍋飯”觀念作祟，對于不同崗位價值 具有不同價值的觀念沒有深刻理解與認識； 崗位等級的分布存在不完善的方面； 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 分配機制長期帶有的 “大鍋飯”色彩，使一部分員工“不患寡而 患不均”，在心態(tài)上對崗位績效工資制存在抵觸情緒，這是薪酬內(nèi) 部不公平的一個 內(nèi)在原因 一部分員工一方面認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得高報酬；但另 一方面，又認為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管是

51、技術(shù) 人員還是管理人員，是做科研人員還是做生產(chǎn)工人； 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 內(nèi)部不公平還體現(xiàn)在崗位等級的分布不盡合理的方面 部門間崗位價值相對合理，但管理人員級別普遍偏低，2005年中干以下管理人員最高月工資996元 （應(yīng)發(fā)），遠低于工人的1200元，存在腦體倒掛的現(xiàn)象； 軍研中心的崗位等級與工藝技術(shù)人員的崗位等級相差過大； 對于擔(dān)任主任職務(wù)的崗位沒有考慮其工作量相對較大和從事管理職能的價值； 各職能部門的崗位等級分布基本集中，職能部門（軍研中心除外）員工的崗級主要分布在1217級， 各級之間的級差最小15元，最高25元，級差太小，沒有完全突出不同部門及不同崗位的價值的

52、差異； 質(zhì)量保證部 人力資源部 財務(wù)會計部 公司辦公室 經(jīng)營計劃部 生產(chǎn)技術(shù)部 物資管理部 安全保衛(wèi) 軍研中心 技安環(huán)保部 發(fā)展規(guī)劃部 機動能源部 紀(jì)委辦公室 黨委工作部 12 14 11 17 12 18 10 16 12 15 10 16 13 16 12 15 10 15 13 15 13 15 12 20 26 9 15 5 10 15 20 25 崗級 部門 主要職能部門員工崗位等級分布情況主要職能部門員工崗位等級分布情況 說明 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 問鼎將通過建立科學(xué)的崗位評估體系，通過嚴(yán)格的崗位評估程序來完 善建成集團的崗位價值序列，突出關(guān)鍵崗位的價值，增

53、強薪酬的內(nèi)部 公平度 根據(jù)被評崗位本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其崗位說明書為基礎(chǔ)，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人物的特點與 情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件。 工作評價衡量的是崗位的相對價值，而非絕對價值；是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的主要影響 指標(biāo)逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)。 評分時僅考慮該崗位相對于建成集團的貢獻，不必考慮建成其它職務(wù)或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。 最終得出各崗位所對應(yīng)的分值，做為崗位薪酬制定依據(jù)。 挑選基準(zhǔn)崗位進 行試打分 統(tǒng)一評分小組成 員的打分標(biāo)準(zhǔn) 對崗位評估小組 進行工具應(yīng)用培 訓(xùn)； 項目組與崗位評 估小組共同對關(guān) 鍵崗位打分

54、 對比評分結(jié)果 與原薪酬體系， 深入各部門了 解意見建議 整理各崗位反饋 意見，分析崗位 評估結(jié)果，評價 各崗位相對價值 貢獻 評估原則評估原則 具體操作具體操作 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 建成集團可以考慮根據(jù)以下思路完善崗位定級與人員定級 q以崗（以崗（PositionPosition）定薪）定薪: : 為崗位付酬為崗位付酬 q以能力（以能力（PersonPerson）定薪）定薪: : 為能力付酬為能力付酬 q以業(yè)績（以業(yè)績（PerformancePerformance） 定薪定薪: :為業(yè)績付酬為業(yè)績付酬 根據(jù)崗位職責(zé)，根根據(jù)崗位職責(zé)，根 據(jù)建成集團的行業(yè)據(jù)建成集團的行

55、業(yè) 與崗位的特點，設(shè)與崗位的特點，設(shè) 計崗位價值評估模計崗位價值評估模 型，對某個崗位的型，對某個崗位的 價值和薪酬進行定價值和薪酬進行定 級（針對崗位而非級（針對崗位而非 具體人員）具體人員） 薪酬體系設(shè)計遵循的原則薪酬體系設(shè)計遵循的原則崗位定級崗位定級 結(jié)合個人條件、能力和結(jié)合個人條件、能力和 業(yè)績通過競聘確定具體業(yè)績通過競聘確定具體 人員的工資定級人員的工資定級 人員定級人員定級 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 按照責(zé)任大 小、能力要 求、工作量 和工作難度 確定 90% 其他 1%按照行政級 別確定 4% 按照職稱確 定 5% 進行崗位價值評估有很厚重的群眾基礎(chǔ)：調(diào)查顯示

56、，絕大部分員工 認可薪酬應(yīng)該按責(zé)任大小、能力要求、工作量和工作難度來確定 您最贊同的薪酬制定依據(jù)是您最贊同的薪酬制定依據(jù)是 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：327327 數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調(diào)查 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 第三，各級別員工固定與浮動薪酬的比例單一，未能結(jié)合各類別員 工的工作特點實施有效激勵 部長部長 室主任室主任 員工員工 崗位工資崗位工資績效工資績效工資獎金獎金其它其它 員工級別員工級別 100% 科學(xué)的管理崗位薪酬結(jié)構(gòu)示意圖科學(xué)的管理崗位薪酬結(jié)構(gòu)示意圖建成集團目前的管理崗位的薪酬結(jié)構(gòu)建成集團目前的管理崗位的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬崗位工資績效工

57、資年功工資 60 ：40 關(guān)鍵績效推動者 決策制定者/觀念領(lǐng)導(dǎo)者 實施者/組織者 操作者 應(yīng)根據(jù)崗位所扮演的角色崗位所扮演的角色設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu) 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 最后，崗位級別固定，沒有調(diào)整的空間和調(diào)整機制，激勵性差 21 崗位工資崗位工資 8 410元 320元 崗級崗級34567 350元 380元 440元 470元 500元 530元 一崗一級，沒 有根據(jù)員工業(yè) 績表現(xiàn)、個人 能力等上下浮 動的余地 示意 在公司的崗位績效工資制實施細則（修訂）中，只提到“對不符合崗位任職資格條件及經(jīng)考 核不合格的人員，崗位工資、績效工資降級執(zhí)行”，但沒有更具體的實施辦法

58、，那么就意味著員 工一旦被定到某一崗位，無論其業(yè)績?nèi)绾危ㄖ灰己撕细瘢涔べY都不會被調(diào)整，在目前員工 考核基本停滯的狀態(tài)下，其直接的結(jié)果是干好干壞一個樣，這樣就降低的薪酬的激勵性； 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 寬帶薪酬示意寬帶薪酬示意 建成集團可以考慮通過建立寬帶、可變的薪酬體系和薪酬的調(diào)整機制加強 薪酬的激勵作用 崗位價值 月薪 崗位平 均薪酬 薪酬范圍 相同薪酬等級內(nèi)報酬水平的上下浮動范 圍，反映了員工績效結(jié)果、個人能力及 市場供求情況的差異 崗位級別的 價值范圍 薪酬調(diào)整機制薪酬調(diào)整機制 以員工的績效考核結(jié)果為依據(jù)，在本 崗位薪酬范圍內(nèi)上下浮動； 根據(jù)員工能力的升降，

59、在本崗位的薪 酬范圍內(nèi)上下調(diào)整； 根據(jù)該崗位人員在人才市場上的供求 情況，調(diào)整薪酬 加強薪酬的激勵作用加強薪酬的激勵作用 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 問題三：缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績效管理體系，主要體現(xiàn)在以下幾個 方面： 部門考核方式與員工考核制度不科學(xué)，導(dǎo)致考核流于形式部門考核方式與員工考核制度不科學(xué)，導(dǎo)致考核流于形式 1 1 缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績效管理體系：缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績效管理體系： 考核結(jié)果與薪酬掛鉤程度低，考核達不到激勵員工的作用考核結(jié)果與薪酬掛鉤程度低，考核達不到激勵員工的作用 2 2 考核結(jié)果的應(yīng)用不夠徹底，考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用考核結(jié)果的應(yīng)用不夠徹底，考核沒有

60、發(fā)揮應(yīng)有的作用 3 3 績效管理體系不完善，績效管理的更多地集中于績效考核績效管理體系不完善，績效管理的更多地集中于績效考核 4 4 建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告 . 打分 部門考核的形式是各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)致彼此之間不敢 過于認真，考核基本流于形式 部門2部門3部門1 主管副總 部門4 打分 打分 打分 建成目前的部門考核形式建成目前的部門考核形式 部門考核流于形式部門考核流于形式 相關(guān)部門互相打分時，存在著 “你好、我好、大家好”的心 態(tài)，互相之間已成默契； 除非是無法掩蓋的或眾所周知 的問題，一般都不會給對方扣 分； 部門之間的考核打分結(jié)果基本 上是“人情分”; 考核