精益數(shù)據(jù)要正確

1、精益數(shù)據(jù)要正確作者：H. JAMES HARRINGTON、THOMAS MCNELLIS來(lái)源：世界經(jīng)理人雜志文章類(lèi)別：特別策劃丨電子期刊號(hào)：2009年第6期企業(yè)精益的衡量標(biāo)準(zhǔn)不只是成本減少，還要有客戶(hù)滿意度和流程效率的提升。企業(yè)根據(jù)度量數(shù)據(jù)做岀影響客戶(hù)、市場(chǎng)和戰(zhàn)略的抉擇，不僅僅會(huì)使運(yùn)營(yíng)效率提高，而且還關(guān)系到企業(yè)的總 體成敗。本文作者的研究表明，嚴(yán)格遵循諸如客戶(hù)滿意度、質(zhì)量和周期時(shí)間等度量目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講對(duì)精 益企業(yè)的成功是十分重要的。多年來(lái)，業(yè)務(wù)度量數(shù)據(jù)一直是公司管理層反思的地方。多少度量數(shù)據(jù)算是太多？哪些度量數(shù)據(jù)是正確的？ 誰(shuí)應(yīng)該生成這些度量數(shù)據(jù)？傳播度量數(shù)據(jù)的最佳方法是什么？利益相關(guān)者應(yīng)

2、該收到哪些度量數(shù)據(jù)？哪些度 量數(shù)據(jù)應(yīng)該用來(lái)做決策？誰(shuí)應(yīng)該做這些決策？這些決策會(huì)如何影響客戶(hù)？類(lèi)似這樣的問(wèn)題一直是質(zhì)量專(zhuān)業(yè) 人員面臨的挑戰(zhàn)。公司即使從誤導(dǎo)的度量數(shù)據(jù)中做岀多項(xiàng)低級(jí)決策，但最后仍能取得很大優(yōu)勢(shì)。如果你認(rèn)為這是事實(shí)，那么 想想假如公司一開(kāi)始在做決策時(shí)就運(yùn)用正確的度量數(shù)據(jù)，它所取得的成功會(huì)是多大吧。那么為什么有這么多的公司會(huì)不斷地運(yùn)用錯(cuò)誤的度量數(shù)據(jù)來(lái)做岀影響市場(chǎng)、客戶(hù)和戰(zhàn)略的決策呢？商業(yè)界 始終存在一個(gè)簡(jiǎn)單明了的現(xiàn)實(shí)，就是有些度量數(shù)據(jù)沒(méi)有量準(zhǔn)地方，有些數(shù)據(jù)只是用于短期收益，而對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn) 成功有害無(wú)益，還有些數(shù)據(jù)無(wú)法用來(lái)做重要的決策。當(dāng)然，使用錯(cuò)誤的度量數(shù)據(jù)會(huì)導(dǎo)致決策失誤。因此，采取以下三條

3、總體規(guī)則來(lái)調(diào)用正確的精益度量數(shù)據(jù)，對(duì)取得成功是很重要的：意識(shí)到精益度量數(shù)據(jù)對(duì)決策是至關(guān)重要的。 發(fā)展 精益企業(yè)，為正確度量數(shù)據(jù)構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 將度 量領(lǐng)域分成便于理解的形式。所有這三點(diǎn)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)上的突破性改進(jìn)，都是很有必要的。如果遺漏了任何一點(diǎn)，業(yè)務(wù)收入、周期時(shí) 間和客戶(hù)滿意度就會(huì)受到負(fù)面影響。這些規(guī)則為消除運(yùn)營(yíng)障礙提供一個(gè)通用框架。如果能正確運(yùn)用這三點(diǎn) 規(guī)則，那么所做岀的決策就可能產(chǎn)生巨大的收益。規(guī)則一：精益數(shù)據(jù)左右企業(yè)決策 度量是進(jìn)行管控和最終改進(jìn)的第一步。如果不能度量，你就無(wú)法理解。如果無(wú)法理解，你就不能管控。如 果不能管控，你就無(wú)法改進(jìn)。盡管每家公司都需要度量數(shù)據(jù)以在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)

4、中保持優(yōu)勢(shì)，但是自從企業(yè) 界引入了六西格瑪以來(lái)，度量數(shù)據(jù)的數(shù)量已有了急劇的增加。產(chǎn)品和服務(wù)成本的增加使得很多公司面對(duì)很大的壓力，這些公司不得不提高效率使自己在這個(gè)依賴(lài)可靠而 低價(jià)產(chǎn)品的社會(huì)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。結(jié)果是，很多CEO推行了六西格瑪方案來(lái)降低成本。公司方面的發(fā)起人通常是首席財(cái)務(wù)官(CFO)，所推行章程的目的是減少流程上的浪費(fèi)并提高運(yùn)營(yíng)部門(mén)的效率。然而，某些被用來(lái)證明業(yè)務(wù)案例是否可行的度量數(shù)據(jù)，最后還是被用作決策的工具了。節(jié)省美元總額 仃DS)就是其中一個(gè)例子。TDS 一直是CFO們青睞的度量數(shù)據(jù)，用來(lái)預(yù)測(cè)公司推行的六西格瑪方案是 否進(jìn)展得十分順利。TDS也許在證明項(xiàng)目可行性方面是一個(gè)很不錯(cuò)

5、的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)重振正在萎縮的市 場(chǎng)份額來(lái)說(shuō)，它從來(lái)都是無(wú)能為力的衡量標(biāo)準(zhǔn)。許多相關(guān)的度量數(shù)據(jù)已經(jīng)導(dǎo)致了預(yù)料不到的副作用，例如部分人對(duì)變革的抵觸，員工對(duì)公司目標(biāo)的困惑以 及令人質(zhì)疑的業(yè)務(wù)決策等。雖然定義、度量、分析、改進(jìn)和控制在將業(yè)務(wù)流程與客戶(hù)期望值掛鉤以及始終 緊抓質(zhì)量方面都是非常有用的工具，但是六西格瑪充其量就是一種統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)和實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)。這些控制和設(shè)計(jì)歸根結(jié)底為一種很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，即每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤。設(shè)計(jì)SPC和DOE的目的從來(lái)不是指導(dǎo)公司走向未來(lái)市場(chǎng)。六西格瑪?shù)闹饕康氖冀K是要將流程上的變化控制在最 小程度。我們不妨花點(diǎn)時(shí)間來(lái)探討一下六西格瑪度量數(shù)據(jù)為什

6、么不能用作公司的方向指導(dǎo)。摩托羅拉號(hào)稱(chēng)因?qū)嵭辛肆鞲瘳敹?jié)省了大量資金，并且還因業(yè)績(jī)卓著而獲得了布德里奇美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) (Baldrige Award)。但是該公司的總體市場(chǎng)份額卻從60%下降至15%，行業(yè)運(yùn)營(yíng)收入銳減到比同行未實(shí)行六西格瑪?shù)钠渌旧?0%的程度，而且六西格瑪方案沒(méi)有贏得客戶(hù)的長(zhǎng)期忠誠(chéng)。盡管六西格瑪使摩托羅拉能夠以較低的成本生產(chǎn)出較高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是它似乎還做得不夠。摩托羅拉的前CEO高爾文(Christopher B. Galvin) 解釋說(shuō)，摩托羅拉當(dāng)初如果能將生產(chǎn)外包出去，也許會(huì)變得更為敏捷和靈活”最近，該公司將六西格瑪策略改為一種新的以領(lǐng)導(dǎo)力為核心的管理模式，這是因?yàn)?/p>

7、現(xiàn)在仍被許多公 司使用的六西格瑪未能使摩托羅拉在全球市場(chǎng)上一直保持著競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。通用電氣公司(GE)聲稱(chēng)從六西格瑪中節(jié)省了數(shù)十億美元的資金。然而在韋爾奇(Jack welch )掌門(mén)期間，GE完成了一系列的收購(gòu)舉措，包括擁有全國(guó)廣播公司(NBC)電視網(wǎng)絡(luò)的RCA公司。這些舉措使GE成為了全球最大的生產(chǎn)、科技和服務(wù)公司，其1999年的收入超過(guò)了 1,100 億美元。這些收購(gòu)舉措還為韋爾奇提供了他馬上可以利用的公司精簡(jiǎn)機(jī)會(huì)。實(shí)際上，由于在他任職期間被開(kāi)除或裁掉的員工數(shù)量太多，韋爾奇因此得了個(gè)綽號(hào)叫中子彈杰克”盡管他在2001年退休了，但是在他掌管GE期間，他不遺余力地一直在削減員工的數(shù)量。GE還設(shè)

8、定目標(biāo)，將其 70% 的生產(chǎn)、技術(shù)支持、應(yīng)收賬款和信息技術(shù)工作外包出去。六西格瑪并未使公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相反，拯救它的是公司CEO的鐵腕”政策。通用汽車(chē)(GM)又是一個(gè)例子。該公司也聲稱(chēng)因?yàn)椴扇×肆鞲瘳敹?jié)省了大量資金。但事實(shí)上，它最 近解雇了三萬(wàn)名員工，其海外市場(chǎng)的狀況仍難以捉摸，支付失業(yè)工人的費(fèi)用一直是個(gè)沉重負(fù)擔(dān)；而且它還 意識(shí)到，由于人員的流失，它的總體效率將會(huì)降低。GM現(xiàn)在仍在設(shè)法使客戶(hù)相信，它的產(chǎn)品是性?xún)r(jià)比最好的。六西格瑪度量數(shù)據(jù)最適合以下方面：客戶(hù)滿意度的改進(jìn)減少錯(cuò)誤將流程與客戶(hù)需求重新掛鉤總之，在減少周期時(shí)間和成本方面，類(lèi)似重新設(shè)計(jì)流程和精益管理等工具比試圖減少變化會(huì)更有效。在

9、關(guān) 鍵度量數(shù)據(jù)方面，如成本、周期時(shí)間和處理時(shí)間等，減少變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有改變它們的平均值那樣重要。規(guī)則二：精益架構(gòu)奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 過(guò)去幾年以來(lái)，人們把大部分的精力花在了推行和構(gòu)建關(guān)注市場(chǎng)、廉價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)的企業(yè)戰(zhàn)略上。但 是在企業(yè)的運(yùn)作層面上，人們最多也只是花費(fèi)有限的時(shí)間去理解不斷變化的客戶(hù)需求和公司發(fā)展戰(zhàn)略，并 且將它們變?yōu)槠髽I(yè)文化。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)流程若是朝令夕改，成本就會(huì)上升，員工人數(shù)就會(huì)增 加，客戶(hù)體驗(yàn)就會(huì)變差，市場(chǎng)份額就會(huì)縮小。此外，在發(fā)生企業(yè)文化恐慌和困惑的時(shí)候，人們往往會(huì)做出 低級(jí)和錯(cuò)誤的商業(yè)決策。難怪公司有必要花點(diǎn)時(shí)間做一下內(nèi)部調(diào)研并發(fā)展成一種精益企業(yè)。在精益企業(yè)中，每個(gè)部門(mén)

10、都去掉了非增值的工作環(huán)節(jié)，消除了重復(fù)的步驟，統(tǒng)一了客戶(hù)的需求和流程的價(jià) 值，降低了成本，并把主要精力放在客戶(hù)的關(guān)鍵質(zhì)量特性上。在精益企業(yè)中，管理團(tuán)隊(duì)不得不在選擇推行 公司哪些戰(zhàn)略這一問(wèn)題上做出清醒的決策，而且各個(gè)流程改進(jìn)小組也會(huì)得到公司的全力支持，而不必使小 組長(zhǎng)們一一去推動(dòng)他們的工作。計(jì)劃再重要也不如做計(jì)劃的人的決心重要。計(jì)劃確定了某一時(shí)刻的方向。在精益企業(yè)中，骨干培訓(xùn)每個(gè)季 度都舉行，切實(shí)可行的業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)常會(huì)更新，然后當(dāng)作活文件去執(zhí)行。隨著市場(chǎng)和客戶(hù)境況的變化，管理 團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)公司的愿景、章程和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。隨著人們?cè)谝荒曛袑?duì)初見(jiàn)端倪的市場(chǎng)變化有了新的認(rèn)識(shí)并投 入了更多的關(guān)注，公司也會(huì)做出相

11、應(yīng)的調(diào)整。變革的推行者們就是運(yùn)用這樣的商業(yè)計(jì)劃并按照周?chē)袌?chǎng)環(huán) 境的變化來(lái)創(chuàng)建部門(mén)的愿景、章程和行動(dòng)計(jì)劃的。下面是一個(gè)案例分析，說(shuō)明精益企業(yè)的理念在某家醫(yī)院這樣一個(gè)環(huán)境中能夠推行到什么樣的程度。這家美 國(guó)醫(yī)院2005財(cái)年的目標(biāo)是含混不清的，它要求每個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)都集中精力來(lái)削減成本，同時(shí)又要增加服 務(wù)項(xiàng)目。盡管過(guò)去二十年來(lái)美國(guó)食品藥品管理局一直要求各家醫(yī)院實(shí)施各種改革舉措，但是還很少出現(xiàn)大 規(guī)模推行醫(yī)院工作效率的改進(jìn)方案。該醫(yī)院于2005財(cái)年的下半年在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面實(shí)施了精益企業(yè)的計(jì)劃。它的核心是為卓越績(jī)效創(chuàng)建關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。盡管過(guò)去定義成功業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是收入，但是目前的競(jìng)爭(zhēng)局面已經(jīng)迫使這家醫(yī)院要從

12、客戶(hù)滿意度的角度出發(fā)，既要考慮臨床結(jié)果又要考慮管理效率。從這一業(yè)務(wù)計(jì)劃中派生出來(lái)的模型具有六個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都代表著單獨(dú)的一種優(yōu)勢(shì)。雖然某些階段可以 同時(shí)進(jìn)行，但是當(dāng)所有的努力匯聚在一起時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益就體現(xiàn)出來(lái)了，運(yùn)營(yíng)成本有了可觀的節(jié)省， 收入有了很大增長(zhǎng)，員工也被賦予了更多的權(quán)利。該醫(yī)院2006年財(cái)年的具體目標(biāo)是:提高客戶(hù)滿意度重新設(shè)計(jì)服務(wù)流程以提高醫(yī)療服務(wù)的效果制定提高醫(yī)生滿意度的戰(zhàn)略計(jì)劃制定計(jì)劃解決尚未滿足的客戶(hù)需求度量和改進(jìn)流程樹(shù)立員工醫(yī)療經(jīng)濟(jì)的意識(shí)該醫(yī)院有十一個(gè)核心業(yè)務(wù)流程。這些流程為提供給客戶(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造直接的價(jià)值。每個(gè)部門(mén)都要經(jīng)過(guò) 一番精簡(jiǎn)工作，使各個(gè)流程步驟符合客戶(hù)的關(guān)

13、鍵質(zhì)量特性。該醫(yī)院還有八個(gè)業(yè)務(wù)支持流程。每個(gè)流程的任務(wù)是幫助核心流程更好地為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，但這些流程并不 直接為主要產(chǎn)品或服務(wù)做出貢獻(xiàn)。將業(yè)務(wù)流程如此細(xì)化可以使部門(mén)員工能夠確定自己的工作步驟是否為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，是否重復(fù)，是否低效 和無(wú)效。有了這一認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)，員工便會(huì)對(duì)總體情況胸有成竹。是否為客戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值便會(huì)變得一目了然。規(guī)則三：數(shù)據(jù)分解便于員工理解公司管理層必須在部門(mén)一級(jí)生成度量數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)一直下發(fā)到員工一級(jí)。有些公司的度量數(shù)據(jù)太多（而且大部分不正確）。還有些公司的度量數(shù)據(jù)由不該掌握這些數(shù)據(jù)的人掌握了， 或沒(méi)有采取足夠的行動(dòng)，或所采取的行動(dòng)干脆就是錯(cuò)的?，F(xiàn)在若要提高競(jìng)爭(zhēng)力，公司有必要對(duì)度量數(shù)據(jù)

14、施加多方位的影響。例如，某個(gè)業(yè)務(wù)度量數(shù)據(jù)報(bào)告卡應(yīng)該由CFO或首席運(yùn)營(yíng)官（COO）來(lái)負(fù)責(zé)，而且所有利益相關(guān)者都應(yīng)該有權(quán)知曉這一信息。經(jīng)理們表示，如果能搞清自己的產(chǎn)品和服務(wù)與類(lèi)似其他產(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)另提什么，他們?cè)谌绾螢榭蛻?hù)提供一站式采購(gòu)經(jīng)歷方面就能更好地做出決策。牢牢把握愿景和戰(zhàn)略可以使公司的每位員工都能設(shè)立奮斗目標(biāo)。精益協(xié)作可以使公司增加市場(chǎng)機(jī)遇，同時(shí)又不必耗費(fèi)大量資本。六西格瑪方案主要關(guān)心的是節(jié)省了多少資金。對(duì)財(cái)務(wù)來(lái)講這當(dāng)然是個(gè)很好的度量數(shù)據(jù)，但對(duì)質(zhì)量控制來(lái)講，它是最不能說(shuō)明問(wèn)題的數(shù)據(jù)之一了。如果節(jié)省多少資金是報(bào)告六西格瑪?shù)闹饕绞?，那么這種方案就不是以客戶(hù)為中心了，應(yīng)該由 CFO來(lái)領(lǐng)導(dǎo)而不是質(zhì)量監(jiān)控部門(mén)。按照重要程度排列，主要質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)有：客戶(hù)滿意度重復(fù)銷(xiāo)售市場(chǎng)份額平均無(wú)故障時(shí)間質(zhì)量成本早期故障率保證成本退貨百分比首次產(chǎn)出率和最終產(chǎn)出率平均每個(gè)員工的建議數(shù)量節(jié)省的資金如果六西格