系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例答題技巧以及常見出題點(diǎn)

1、1、項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃不應(yīng)由一人制定，應(yīng)有項(xiàng)目組參與項(xiàng)目計(jì)劃缺少相關(guān)分計(jì)劃，如質(zhì)量計(jì)劃，溝通計(jì)劃等項(xiàng)目計(jì)劃缺少評(píng)審和審批環(huán)節(jié)沒有處理好外部因素（天氣）和內(nèi)部因素（團(tuán)隊(duì)）帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的應(yīng)對措施項(xiàng)目發(fā)生變更時(shí)沒有及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃沒有指定項(xiàng)目管理計(jì)劃（或范圍管理計(jì)劃）項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目范圍定義在與干系人形成統(tǒng)一意見之前，就開始設(shè)計(jì)工作（沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)）項(xiàng)目范圍是否變更，應(yīng)遵循正式變更流程，不由項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)決定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃中與項(xiàng)目干系人存在溝通問題軟件需求規(guī)格說明沒有經(jīng)過評(píng)審就付諸行動(dòng)2、項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容為項(xiàng)目制定的原需求文件不夠清晰和完整項(xiàng)目的目標(biāo)；產(chǎn)品范圍描述；項(xiàng)目的可交

2、付物；項(xiàng)目邊界；產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目的約束條件；項(xiàng)目的假定。項(xiàng)目需求調(diào)研工作不明確需求評(píng)審工作流程不完善對項(xiàng)目的需求估計(jì)不足項(xiàng)目進(jìn)行中沒有與客戶及時(shí)溝通發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程項(xiàng)目的范圍定義不明確3、變更管理沒有充分估計(jì)項(xiàng)目變更帶來的影響變更管理不夠完善和規(guī)范確定一個(gè)變更控制委員會(huì)，確定合同變更流程對于需求變更帶來的影響進(jìn)行合理的評(píng)估，形成新的需求文檔雙方協(xié)商對合同內(nèi)容進(jìn)行變更，提交變更控制委員會(huì)批準(zhǔn)整體變更控制過程實(shí)際上是對項(xiàng)目基準(zhǔn)的標(biāo)識(shí)，文檔化，批準(zhǔn)或拒絕，并控制的過程整體變更控制依據(jù)包括：項(xiàng)目管理計(jì)劃，申請的變更，工作績效信息，可交付物變更控制委員會(huì)成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好

3、是高級(jí)管理人員沒有嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更申請的提交沒有進(jìn)行變更的評(píng)審，對變更造成的影響沒有進(jìn)行分析沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者，應(yīng)該對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價(jià)值的沒有嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理沒有對變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會(huì)（CCB）對變更進(jìn)行評(píng)審論證，確定變更的信息完整性，實(shí)際可行分析變更造成的進(jìn)度，成本，質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)人員要對變更的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理記錄變更信息，以便追溯明確組織分工CCB 是決策性機(jī)構(gòu)，不是作業(yè)機(jī)構(gòu)4、項(xiàng)目進(jìn)度里程碑點(diǎn)完全按照招標(biāo)文件要求，進(jìn)度

4、計(jì)劃沒有余地應(yīng)考慮進(jìn)行子項(xiàng)目的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，對應(yīng)各里程碑事件的任務(wù)完成時(shí)間留有余地應(yīng)考慮集成的設(shè)備的到貨及進(jìn)場受客觀因素影響，即外部依賴關(guān)系應(yīng)考慮項(xiàng)目內(nèi)部主要資源（人力資源，環(huán)境）約束情況，即內(nèi)部依賴關(guān)系應(yīng)考慮子項(xiàng)目與主項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和制約關(guān)系制定進(jìn)度計(jì)劃的方法不合理，沒有預(yù)留一定的緩沖時(shí)間應(yīng)識(shí)別受設(shè)備到場所影響的活動(dòng)，對于不受影響的活動(dòng)不應(yīng)推遲進(jìn)行5、項(xiàng)目質(zhì)量質(zhì)量保證的參與者是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體人員的事，不是質(zhì)量保證員一人的事提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量意識(shí)和改進(jìn)愿望與客戶的各部門協(xié)調(diào)，就質(zhì)量保證工作達(dá)成共識(shí)質(zhì)量保證員協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好相關(guān)內(nèi)外部的質(zhì)量保證工作，甚至將相關(guān)情況匯報(bào)給高層，謀求解決辦法公司未

5、按照質(zhì)量保證的標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行質(zhì)量管理（有法不依）質(zhì)量保證部門或人員沒有對項(xiàng)目全過程的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控（全程參與）需求設(shè)計(jì)相關(guān)文件沒有經(jīng)過評(píng)審（概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)文件沒有經(jīng)過評(píng)審）前期測試工作不夠充分有可能忽視了前期的單元測試、代碼走查、系統(tǒng)測試、集成測試等環(huán)節(jié)6、合同管理合同中缺少必要的項(xiàng)目需求描述合同中缺少必要的違約責(zé)任約定合同中沒有明確規(guī)定產(chǎn)品或服務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)合同中沒有明確規(guī)定項(xiàng)目的工作范圍合同中沒有明確規(guī)定發(fā)生爭議時(shí)的解決辦法合同執(zhí)行過程中沒有做好記錄保存工作合同檔案管理不規(guī)范合同中缺少事先約定好的合同變更流程項(xiàng)目范圍在合同中沒有明確的約定甲乙雙方在合同中對工程質(zhì)量沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)模

6、糊）合同中對項(xiàng)目的維護(hù)保養(yǎng)責(zé)任約定不明確合同中對于合同履行地沒有詳細(xì)的約定合同中對付款方式?jīng)]有明確的約定合同中關(guān)于變更和索賠條款約定不明確沒有做好簽訂合同之前的調(diào)查工作，合同簽訂過于草率合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細(xì)化的合同條款沒有采取措施，確保合同簽約雙方對合同條款的一致理解合同中缺乏相應(yīng)的糾紛處理?xiàng)l款對于簽訂總價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足7、人力資源管理 / 團(tuán)隊(duì)建設(shè)對人員流動(dòng)給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏充分的分析和合理有效的對應(yīng)措施承建方加強(qiáng)人員組織管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)（針對人員流程/ 離職率高）對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通方面的相關(guān)培訓(xùn)改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的項(xiàng)團(tuán)隊(duì)氛圍必要時(shí)更換某些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員

7、，包括項(xiàng)目經(jīng)理制定更清晰的組織目標(biāo)和工作流程制定和實(shí)施各種獎(jiǎng)懲措施避免策略：此工作不分包，自主研發(fā)轉(zhuǎn)移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時(shí)可加入懲罰條款減輕策略：定期監(jiān)控分包商的相關(guān)工作，增加后期項(xiàng)目預(yù)留應(yīng)急響應(yīng)策略：制定應(yīng)急計(jì)劃，一旦目前的分包商無法完成任務(wù)，馬上采取應(yīng)急計(jì)劃8、溝通管理與客戶溝通管理沒有做好或存在問題加強(qiáng)溝通，雙方各自作出一定的讓步（或考慮再延長一定時(shí)間的工期，或補(bǔ)償合理的項(xiàng)目費(fèi)用）最直接，最有效的解決沖突的方法是解決問題9、采購管理應(yīng)考察潛在供貨方是否符合競爭性談判的條件參與競爭性談判的廠商是否具有相應(yīng)的資質(zhì)擬采購的設(shè)備指標(biāo)是否符合質(zhì)量要求擬簽訂的采購合同主

8、要條款是否適用于本項(xiàng)目實(shí)際情況及可能的風(fēng)險(xiǎn)防范招投標(biāo)項(xiàng)目的競爭性談判組織存在問題，如兩家企業(yè)不可以進(jìn)行競爭性談判10、應(yīng)對措施必要的時(shí)候建議修改項(xiàng)目的基線和客戶溝通，重新討論項(xiàng)目需求。力求主要，關(guān)鍵部分能讓客戶滿意，達(dá)到上線條件向公司高層要求資源調(diào)撥（如成本，時(shí)間，人力）加強(qiáng)和完善質(zhì)量監(jiān)控加強(qiáng)測試加強(qiáng)交付后的客戶與維護(hù)加強(qiáng)溝通11、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對于比較大型的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)管理是很重要的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一項(xiàng)反復(fù)的過程，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，舊的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生變化，新的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)不斷出現(xiàn)，所以應(yīng)該在項(xiàng)目整個(gè)過程中定期地對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別太晚地發(fā)現(xiàn)問題，證明沒有對已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期監(jiān)控制定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施不夠有效主動(dòng)接受策略就

9、是建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲(chǔ)備或應(yīng)急響應(yīng)12、項(xiàng)目收尾一般不建議項(xiàng)目開發(fā)人員承擔(dān)系統(tǒng)測試工作為了節(jié)約時(shí)間而選擇部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行測試，導(dǎo)致測試不夠充分系統(tǒng)試運(yùn)行階段應(yīng)有業(yè)務(wù)參與，數(shù)據(jù)加載應(yīng)該由業(yè)主進(jìn)行文檔移交時(shí)應(yīng)驗(yàn)收合格并簽字認(rèn)可項(xiàng)目驗(yàn)收報(bào)告是由雙方共同撰寫，不應(yīng)有承建方單獨(dú)撰寫經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中不僅要列出優(yōu)點(diǎn)，還應(yīng)該列出若干缺點(diǎn)13、項(xiàng)目召開總結(jié)會(huì)，會(huì)議內(nèi)容可包括：項(xiàng)目績效技術(shù)績效成本績效進(jìn)度計(jì)劃績效項(xiàng)目的溝通識(shí)別問題解決問題意見和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)14、召開總結(jié)會(huì)的意義了解項(xiàng)目全過程情況及相關(guān)成員的績效了解出現(xiàn)的問題并總結(jié)改進(jìn)措施了解值得吸取的教訓(xùn)并總結(jié)對總結(jié)后的文檔進(jìn)行歸檔，并存入公司的知識(shí)庫，從而納入企業(yè)的過程資

10、產(chǎn)回答質(zhì)量問題的框架回答質(zhì)量方面的案例題時(shí)，這三個(gè)至少可以答上（標(biāo)準(zhǔn)，體系，流程）： 1、缺少質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；2、缺少質(zhì)量保證體系；3、缺少質(zhì)量控制流程。其他方面可以再發(fā)揮一下：例如沒有質(zhì)量管理計(jì)劃了，有計(jì)劃但是沒有嚴(yán)格執(zhí)行了，人的問題了（經(jīng)驗(yàn)不足） ，溝通不好了等等。人員素質(zhì)不高，使用的工具方法不對，缺少計(jì)劃，溝通不到位，溝通不利。案例答題的通用法則 ： 1、任何案例都可以把溝通不好，不到位寫進(jìn)去2、任何案例也可以把計(jì)劃沒做好，執(zhí)行不到位寫進(jìn)去3、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足看到有 技術(shù)人員出身做pm的就要答在工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能不同。角色定位可能不好

11、，沒有站在pm的角度管理項(xiàng)目，所以要給他培訓(xùn)看到 身兼數(shù)職 的，就說沒有多少時(shí)間去學(xué)習(xí)管理知識(shí)，去從事管理工作。一人承擔(dān)兩個(gè)角色，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。身兼數(shù)職，要負(fù)載平衡?？吹?新技術(shù)，就要想到風(fēng)險(xiǎn)， 應(yīng)該對大家進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，監(jiān)控技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，或者找合適的人干這工作，實(shí)在不行可以外包有個(gè)角色轉(zhuǎn)變的問題看到 有人對項(xiàng)目不滿意 ，就要回答可能沒有建立有效的溝通機(jī)制和方式方法，缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制，需要加強(qiáng)溝通看到 變更， 就一定是變更三方面：書面申請，審批和確認(rèn)，跟蹤變更過程，缺一不可客戶驗(yàn)收不通過 ， 說明驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)沒有得到認(rèn)可或確認(rèn)，沒有驗(yàn)收測試規(guī)范和方法

12、。還要驗(yàn)證 和溝通存檔只要 與人有關(guān)的問題 ，均可找到溝通方面的答案，也就是溝通不到位看到過了一段時(shí)間才發(fā)現(xiàn)問題， 就說監(jiān)控不力，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題看到 里程碑或一些時(shí)間做的緊促， 就說沒有冗余考慮風(fēng)險(xiǎn)看到 因?yàn)橥獠恳蛩貙?dǎo)致項(xiàng)目的延工 ，就要想到?jīng)]有考慮外在因素的影響，結(jié)合變更的五個(gè)理由考慮有爭執(zhí)，就是溝通有問題，或計(jì)劃做的不周到多頭匯報(bào)問題 ， 就是項(xiàng)目章程或者考慮多頭會(huì)導(dǎo)致信息溝通不暢或者沖突產(chǎn)生， 結(jié)合沖突產(chǎn)生的根源來考慮答案有這幾個(gè)方面：1. 從人物出發(fā)。如果有描述個(gè)人的話，基本可以判定這個(gè)pm會(huì)有經(jīng)驗(yàn)不足、事務(wù)繁忙、任務(wù)過多這幾點(diǎn)。2. 很多題目都出現(xiàn)按照以前的 xx 方案估算，這些內(nèi)

13、容可以歸納為“依據(jù)不足”3. 如果題目中沒有寫明對方案進(jìn)行評(píng)審評(píng)估，再在說明問題時(shí)寫上這點(diǎn)肯定沒錯(cuò)4. 時(shí)間緊、工作量大， 這個(gè)寫上5. 從問題的發(fā)現(xiàn)時(shí)間看，不需要知道這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該的監(jiān)控周期是多久，只需要說明該項(xiàng)目監(jiān)控周期過長 即可6. 風(fēng)險(xiǎn)， 對風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足， 加這話總不會(huì)扣分7 另外， 加快進(jìn)度的方法有趕工、增加資源、快速跟進(jìn)、減小范圍，這方法，都有風(fēng)險(xiǎn)，而且會(huì)產(chǎn)生諸如溝通之類的其他問題 . 。4 種方法沒有一個(gè)好項(xiàng)目存在的主要錯(cuò)誤，無非是進(jìn)度落后、成本超支、無法驗(yàn)收、售后困難，當(dāng)我們讀完題目就應(yīng)該知道這題考察的是什么管理。還有高效人員換低效人員呢1. 進(jìn)度落后 ，道德從題目中獲取項(xiàng)目經(jīng)

14、理做了什么事這個(gè)重要信息，旁觀者清，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)題目中的pm做的事沒一件是對的，每件事都是一點(diǎn)答題的原因。這類題目是從給你的案例中分析出答案2. 成本超支在計(jì)算中出現(xiàn)，理解 av、 pv、ev， 會(huì)計(jì)算cv 、sv 、cpi 、spi 然后判斷，一般就能拿到大半分3. 無法驗(yàn)收首先要替甲方考慮為什么不驗(yàn)收，一步步考慮如下：1. 合同方面，內(nèi)容不全，缺驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、變更流程、違約責(zé)任、付款日期方式，范圍規(guī)定一般也有問題2. 需求方面， 結(jié)合溝通管理，需求是問題3. 實(shí)施階段，會(huì)出質(zhì)量問題，需要強(qiáng)調(diào)的是，質(zhì)量控制是貫穿全過程的，而不是產(chǎn)品完成才進(jìn)行質(zhì)量檢查。還要提到 qa 作用，他做事要有標(biāo)準(zhǔn)。解決不了要向上級(jí)反映，一般質(zhì)量的案例都是 無標(biāo)準(zhǔn)、無基線、無質(zhì)量控制流程的三無產(chǎn)品4. 范圍問題 ，這個(gè)問題知識(shí)點(diǎn)多，包括需求、溝通