家具企業(yè)薪酬制度

1、家具企業(yè)薪酬制度 1薪酬理念滯后 從某種程度上來講， 進入二次創(chuàng)業(yè)階段的民營家具企業(yè)， 在 薪酬理念上仍處于“資本的原始積累”時期，與員工之間存在的 仍然是資本雇傭勞動關(guān)系。 在旺季時， 若發(fā)現(xiàn)計件員工的產(chǎn)量劇 增而應(yīng) 得薪酬增多時， 因擔(dān)心薪酬總額超出預(yù)算控制， 而肆意壓低 員工的工資； 隨意規(guī)定不合理的工作作息時間， 強制性地要求員 工接受無任何報酬的加班， 完全不按勞動法辦事。 員工普遍反應(yīng) 工作強度與收入嚴(yán)重失衡； 但這些公司老板則認(rèn)為， 他們給員工 的收入已經(jīng)包括所有的勞動報酬， 員工所做的事情只可以給那么 多報酬。 企業(yè)的這種薪酬理念嚴(yán)重制約了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 企業(yè) 應(yīng)改變把工

2、資看作成本費用的理念，樹立“人才聚則企業(yè)興，人 才散則企業(yè)亡” 的人才觀。 只有積聚人才才能形成企業(yè)的核心競 爭力，只有樹立員工與企業(yè)“雙贏”的觀念，才能實現(xiàn)通過核心 員工素質(zhì)的逐步提升，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 民營企業(yè)主應(yīng) 將薪酬體系的設(shè)計與科學(xué)的績效考核體系緊密結(jié)合在一起， 員工 所拿的報酬越多，公司的業(yè)績提升的也越多。 2. 薪酬體系缺乏激勵 家具制造業(yè)民企普遍缺乏對崗位價值及員工所做貢獻價值 的客觀評價。新員工進來后，沒有較為明確的薪酬基準(zhǔn)，由于受 自身家庭制管理的影響，民營企業(yè)的薪酬確定具有很大的隨意 性，企業(yè)高層憑其權(quán)威、管理及行業(yè)經(jīng)驗來確定各崗位的工資待 遇。有些新進員工口才好

3、，夸大自身的能力，企業(yè)高層因缺乏科 學(xué)的測評系統(tǒng)，僅憑其主觀印象來決定新員工的待遇， 導(dǎo)致在同 一個崗位上工作能力最低、 績效最差的員工反而工資最高。 企業(yè) 因為薪酬機制缺乏科學(xué)的依據(jù)， 員工對于自己的薪酬是如何決定 的；薪酬制定的標(biāo)準(zhǔn)是什么；怎樣才能提高自己的薪酬感到不解。 這種薪酬的不確定性導(dǎo)致員工內(nèi)心極大的不公平感。 影響薪酬激勵水平的主要因素有以下三個：外部公平性、內(nèi) 部公平性和個人公平性。 薪酬公平性可以從員工滿意度方面來表現(xiàn)。常聽說用戶至 上，但當(dāng)用戶與員工的利益相沖突需要在兩者之間權(quán)衡時，員工 應(yīng)放在更重要的位置，因為面對客戶的是公司內(nèi)的員工， 若不能 讓員工滿意，又怎么讓顧客滿

4、意。因此，企業(yè)在設(shè)計員工薪酬體 系時，必須基于崗位價值評估，以員工的努力程度、工作績效為 基礎(chǔ)，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。 二、薪酬制度創(chuàng)新 面對民營家具企業(yè)遇到的上述諸多問題， 必須根據(jù)公司發(fā)展 的現(xiàn)狀進行再設(shè)計。對處在二次創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)而言， 薪酬 制度創(chuàng)新應(yīng)從以下幾個方面人手。 1薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，有其不同的發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)處于行 業(yè)的不同時期（導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期 ），企業(yè)的贏利 水平和贏利能力及企業(yè)遠(yuǎn)景不同， 這些差別都將導(dǎo)致企業(yè)薪酬戰(zhàn) 略的不同。 二次創(chuàng)業(yè)的民營家具企業(yè)處于成長期，強調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān) 以及市場開發(fā)，與此匹配的

5、薪酬戰(zhàn)略是與雇員共同分享風(fēng)險與成 功?？冃匠甑淖兓缺容^大，最低可以是零，最高可以達到 標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬的23倍甚至更多，如計件工資、銷售提成等。 通過靈活地使用績效薪酬，可以達到有效激勵員32的目的。因 而薪酬構(gòu)成比例中，固定工資的比例相對較低， 績效工資的比例 相對較高，同時實行分紅計劃，從而使員工通過其努力的工作能 夠得到豐厚的回報。 2.薪酬水平定位必須差異化 為了支持公司不同階段戰(zhàn)略的實現(xiàn)， 需要對薪酬水平采取不 同的定位。薪資水平與企業(yè)管理的關(guān)系如表1所示： 從上表可以看出，較低的薪資水平并不能為企業(yè)降低成本， 企業(yè)應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，為員工提供合理的薪資水平， 提高員工 的滿意度。

6、進入二次創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)，處于發(fā)展階段，需要 大量的高素質(zhì)人才的支持，而人才的獲得需要支付高薪。但員工 的薪酬與企業(yè)負(fù)擔(dān)能力的大小也存在著非常 直接的關(guān)系。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、 完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性，降薪幾乎不 可能，一旦企業(yè)的市場前景不甚樂觀， 將會難以維持員工的忠誠 度。 對于家具制造業(yè)，從事生產(chǎn)、銷售、跟單工作的員32的流 失率普遍較高，而留住優(yōu)秀的技術(shù)人員、 業(yè)務(wù)員和跟單員對于企 業(yè)發(fā)展和穩(wěn)定具有重要的意義，對于他們，企業(yè)應(yīng)該為其建立具 有挑戰(zhàn)性和吸引力的薪酬體系。為減少企業(yè)負(fù)擔(dān)，企業(yè)可以采取 對不同層級的員工采取不同的薪酬水平定位。企業(yè)

7、可以對關(guān)鍵人 才如高層管理人員、銷售人員和研發(fā)設(shè)計人員等采取略高于平均 水平的薪資，如60P;對于重復(fù)完成規(guī)定的簡單任務(wù)為主，在人 才市場上也比較容易尋找到的員工，可以采用50P。 薪資水平的設(shè)計還需與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致，將高風(fēng)險、 高績效與高工資、高收入結(jié)合在一起，這樣既能提高公司對關(guān)鍵 人才的吸引力，推動公司的迅速發(fā)展，又能有效控制公司的薪酬 總額。 3. 員工績效應(yīng)與組織績效掛鉤 家具制造業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的績效工資，通常只依據(jù)個人績 效，而不關(guān)心團隊績效，獎勵制度也只關(guān)注個人成就，這將導(dǎo)致 團隊成員間的激烈競爭；而且有些團隊通過犧牲其他團隊和整個 組織的利益來實現(xiàn)自身利益的最大化， 最終

8、團隊的績效目標(biāo)與組 織的整體目標(biāo)出現(xiàn)了很大的偏離。這樣，雖然公司上下所有員工 都在努力工作，但企業(yè)績效仍達不到所預(yù)期的目標(biāo)。 因此，企業(yè)要想在全球競爭中尋求生存和發(fā)展，必須實施團 隊激勵計劃，員工因團隊業(yè)績而受到集體獎勵，不僅會產(chǎn)生集體 榮譽感，而且可以增強企業(yè)團隊的凝聚力，促使員工為提高團隊 績效而努力工作，從而提高企業(yè)競爭力和改善組織績效。改進后 的績效薪酬如下： 部門季績效薪酬實得總額=當(dāng)季公司業(yè)績系數(shù)X當(dāng)季部門績 效系數(shù)X當(dāng)季標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額 注：（1）公司績效系數(shù)：公司業(yè)績得分/100 （2）部門當(dāng)季標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額=刀員工季標(biāo)準(zhǔn)績效工資 （3）部門績效系數(shù)=部門業(yè)績得分/ 100

9、員工季績效工資=f（員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬x員工個人績效考核 分?jǐn)?shù)）/刀（員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X績效考核分?jǐn)?shù) ）?A 注：部門獲得的季度績效薪酬總額 A=部門內(nèi)部實際參加績 效考核的員工個人月標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬總額x 3x部門業(yè)績系數(shù)X公 司業(yè)績系數(shù) 4. 薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)針對不同崗位進行個性化設(shè)計 為發(fā)揮薪酬對員工的激勵作用，有效地調(diào)動員工的積極性， 以便更好地實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)， 公司必須對工作類型不同的員 工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。 (1)生產(chǎn)工人的薪酬設(shè)計 目前家具制造業(yè)的生產(chǎn)工人，其薪酬體系普遍采取的是簡單 計件制。這種方法將員工的報酬與勞動效率相結(jié)合，可以激勵員 工更好地工作。完成產(chǎn)品數(shù)量多的員工，收入增加

10、，可以使員工 更加積極勤奮的工作，提高工作效率。 但是，簡單計件制這種方法存在兩個明顯的缺點： 首先，沒有最低的工資保障，而家具行業(yè)存在明顯的淡季與 旺季之分，所以應(yīng)當(dāng)對其進行改進，采取混合計件制。即當(dāng)員工 的產(chǎn)量低于基準(zhǔn)數(shù)時，他將拿到基本工資，以確保其基本的生活 費用；當(dāng)員工的產(chǎn)量高于基準(zhǔn)數(shù)時，按直接計件工資制計算。 其次，員工在追求絕對產(chǎn)量的時候容易忽視質(zhì)量，雖然員工 的計件工資按“生產(chǎn)合格產(chǎn)品量 X每件產(chǎn)品工資率”來計算， 但若員工生產(chǎn)出不合格產(chǎn)品，給企業(yè)帶來的不僅僅是直接成本損 失，還會因返工帶來各種費用的損耗。同時，為了確保企業(yè)目標(biāo) 的按期實現(xiàn)，對生產(chǎn)工人進行績效考核，考核內(nèi)容主要包

11、括：計 劃完成情況、產(chǎn)品合格率、返工率等。這樣，員工關(guān)注的不單單 是效率，而是同時兼顧效率與效果。 根據(jù)以上分析，生產(chǎn)工人的薪酬公式為： 核系數(shù)+福利保險 此外，對于采購部、物控部、質(zhì)保部員工和輔助工人，他們 雖不直接參加計件性的生產(chǎn)活動，但其為直接計件工人提供了必 需的服務(wù)并制約和影響著直接計件工人勞動成效， 為促使這些員 工提高服務(wù)質(zhì)量，加強服務(wù)合作，采用間接計件工資方式。比如 給他們制定間接計件單價，然后按其所服務(wù)對象的計件產(chǎn)品數(shù)量 計發(fā)計件工資；也可以采取領(lǐng)取相當(dāng)于所服務(wù)計件工人的平均工 資額，或所服務(wù)計件工人單位時間完成勞動定額的一定百分比來 決定其工資數(shù)額。具體的比例依崗位實際情況

12、而定。 這樣，整個制造系統(tǒng)包括生產(chǎn)、質(zhì)保、物控、采購都可以采 用計件工資制，從而將制造系統(tǒng)當(dāng)作類似于以生產(chǎn)為核心的承包 責(zé)任制結(jié)算體。 (2)銷售人員的薪酬設(shè)計 家具制造業(yè)民企對銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)普遍采用提成制。 將 銷量直接與收入掛鉤，有利于激發(fā)銷售人員的積極主動性， 從而 實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。 現(xiàn)有的提成辦法基本是根據(jù)不同地區(qū)的消費水平，經(jīng)濟發(fā)展 狀況來設(shè)定不同的提成基數(shù)，然后根據(jù)各地區(qū)的銷售額來計算負(fù) 責(zé)各個地區(qū)的銷售人員的提成收入。 但對于需快速成長的家具制造業(yè)來講，存在一個主要問題： 各地區(qū)銷售人員都有一批關(guān)系較穩(wěn)定的老客戶，在某些區(qū)域，單 靠這些老客戶的銷售額就能獲得較高的提成。因

13、此，對于這些區(qū) 域的銷售人員對開拓新市場與新客戶的積極性較低。 為了實現(xiàn)公司不斷提高市場占有率的目標(biāo)， 公司要求銷售人 員既要能保持原有的客戶， 又要鼓勵積極開拓新的客戶， 并且重 點放在對新客戶的開拓上。 為達到此目的，公司可以在原有提成制的基礎(chǔ)上， 分別對老 客戶與新客戶的銷售額設(shè)定不同的提成基數(shù)。對老客戶的銷售提 成基數(shù)較低，新客戶銷售額的提成基數(shù)起點較高。 隨著時間的推 移，新客戶自動轉(zhuǎn)變?yōu)槔峡蛻簦?按老客戶的銷售額提成基數(shù)計算 其提成收入，而老客戶的銷售提成基數(shù)隨時間的增長，最終維持 在一個低的份額不再變動。 銷售人員的提成工資 二當(dāng)季新客戶銷售額X提成比率A % + 當(dāng)季老客戶銷售額X提成比率B% (注：AB) (3)研發(fā)人員的薪酬設(shè)計 家具制造業(yè)的研發(fā)人員在開發(fā)新產(chǎn)品時，缺乏主動貼近市 場、了解消費者需求的動力，而通過相互抄襲，從主觀認(rèn)識出發(fā)， 片面求新、求異，忽視用戶的真正需求。 為了激發(fā)研發(fā)人員以市場為導(dǎo)向， 公司可以對研發(fā)人員實行 產(chǎn)品銷售貢獻提成制。當(dāng)研發(fā)人員設(shè)計的新產(chǎn)品超過一定的銷售 量，則按一定的比例提取獎勵。 對銷售量的提成依具體情況設(shè)計 提成期限。 研發(fā)人員的提成T資=（新設(shè)計產(chǎn)品銷售額一銷售基準(zhǔn)額 ）X 提成比率A % 四、結(jié)束語 薪酬管理的本質(zhì)是通過激勵員工的工作積極性，從而提高員 工的勞動生產(chǎn)率。二次創(chuàng)業(yè)期的家具制造