經(jīng)理人員的職能修訂

1、經(jīng)理人員的職能修訂經(jīng)理人員的職能經(jīng)理人員的職能是巴納德畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結，他將社會學 概念用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，提出了一套組織的理論，建立了現(xiàn)代組 織理論的基本框架。巴納德認為所有的組織都包含三個要素 ：合作的意愿、共同的目標和溝通。他的貢獻就在于，從最簡單的人類協(xié)作入手，揭示了組織的本質(zhì)及其 最普遍的規(guī)律。這本書博大精深、內(nèi)容豐富，被視為管理的一座豐碑，它在出版后的半個多世紀重印了 18次，其影響和發(fā)行量不斷地增加，所有論及組織方面的問題都繞不開這座豐碑。經(jīng)理人的職能很多西方學者認為巴納德的核心貢獻是關于經(jīng)理人員的職能的論述。在經(jīng)理人員的職能的第四部分，巴納德提出了經(jīng)

2、理人員的職能。他認為, 在一個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個信息相互聯(lián)系的中心，并對組織中的 各個成員的活動進行協(xié)調(diào)，以便使組織正常運轉，實現(xiàn)組織的目標。他提出了經(jīng)理 人員需具有三項基本職能，分別是：建立和維持信息交流系統(tǒng)巴納德認為，正式組織的復雜性使得有必要建立一個信息交流系統(tǒng)。這是因為組織中的各個部分和要素必須聯(lián)結為一個整體，共同的目 標必須有明確的規(guī)定，并且讓組織的成員都接受，使活動的進展維持正常的順序, 這些要求離開信息交流系統(tǒng)是不能很好地實現(xiàn)的。即使有溝通渠道，也應該是方便 和直接的。這樣的信息系統(tǒng)也就是經(jīng)理人員組織。經(jīng)理人員組織的建立包含確定經(jīng) 理人員的職務，以及找到合適的人來

3、擔任這些職務，讓他們充分發(fā)揮他們的才能。這樣的經(jīng)理人員應該具備一定的素質(zhì)，他們要善于領會組織的整體性和復雜 性，使組織中的各個部分協(xié)調(diào)地工作，這是經(jīng)理人員最重要的品質(zhì) ; 他們還必須領 會到與組織有關的整個形勢和組織所承擔的責任，他們要忠于組織，要有勇氣、有 判斷力，受到過專門的學習和訓練。由此可見，建立一個這樣的信息系統(tǒng)是需要技 巧的。獲取必要的服務這項職能主要指的是以下內(nèi)容 : 招募和選拔能力最好的、做出 貢獻并協(xié)調(diào)地進行工作的人員 ; 采用巴納德所說的維持組織的各種方法和手段。比 如說士氣的維持，誘因的維持，監(jiān)督、監(jiān)察、控制等的維持，通過這么多的維持， 來保持組織系統(tǒng)的生命力。如果這些因

4、素維持得不好的話，對組織的正常運轉非常 不利。提出和制定目標巴納德認為，規(guī)定組織的目標的職能由單個經(jīng)理人員是不可能 完成的，這樣即使制定出來也是不會被成員所接受的，只有被接受的才能實現(xiàn)。組織的整體的目標要由各個部門的單獨的具體的目標來整合，這其實就是把組 織的權力交給各個部門，讓所有的部門都接受組織的目標，相互聯(lián)系起來協(xié)調(diào)地實 現(xiàn)組織的目標。這其實是“目標管理”思想的萌芽。上面列出了經(jīng)理人員的三項職能，顯然這些職能 并不是孤立的，而是整個組織的組成要素。與其說這是一種科學，倒不如說這是 種藝術，他們不僅要決定各個部門采取的措施，還要從整體上來領會和平衡，來合 理安排，在做一項決定時，要綜合考慮

5、對多個部門的影響，考慮到?jīng)Q定的好處，也 要考慮到它的壞處。所以高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個部門的利 益之間找到最佳的平衡。經(jīng)理人員的三項基本職能在經(jīng)理人員的職能一書中，巴納德提出了經(jīng)理人員的職能。他認為，在一 個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個信息相互聯(lián)系的中心，并對組織中的各個成員的活動進行協(xié)調(diào)，以便使組織正常運轉，實現(xiàn)組織的目標。他提出了經(jīng)理人員 需具有三項基本職能，分別是 :1) 建立和維持信息交流系統(tǒng)巴納德認為，正式組織的復雜性使得有必要建立一個信息交流系統(tǒng)。這是因為 組織中的各個部分和要素必須聯(lián)結為一個整體，共同的目標必須有明確的規(guī)定，并這樣的信息且讓組織的成員都接受

6、，使活動的進展維持正常的順序，這些要求離開信息交流系 統(tǒng)是不能很好地實現(xiàn)的。即使有溝通渠道，也應該是方便和直接的。系統(tǒng)也就是經(jīng)理人員組織。經(jīng)理人員組織的建立包含確定經(jīng)理人員的職務，以及找 到合適的人來擔任這些職務，讓他們充分發(fā)揮他們的才能。這樣的經(jīng)理人員應該具備一定的素質(zhì)，他們要善于領會組織的整體性和復雜 性，使組織中的各個部分協(xié)調(diào)地工作，這是經(jīng)理人員最重要的品質(zhì) ; 他們還必須領 會到與組織有關的整個形勢和組織所承擔的責任，他們要忠于組織，要有勇氣、有 判斷力，受到過專門的學習和訓練。由此可見，建立一個這樣的信息系統(tǒng)是需要技 巧的。2) 獲取必要的服務這項職能主要指的是以下內(nèi)容 : 招募和選

7、拔能力最好的、做出貢獻并協(xié)調(diào)地進 行工作的人員 ; 采用巴納德所說的維持組織的各種方法和手段。比如說士氣的維 持，誘因的維持，監(jiān)督、監(jiān)察、控制等的維持，通過這么多的維持，來保持組織系 統(tǒng)的生命力。如果這些因素維持得不好的話，對組織的正常運轉非常不利。3) 提出和制定目標巴納德認為，規(guī)定組織的目標的職能由單個經(jīng)理人員是不可能完成的，這樣即 使制定出來也是不會被成員所接受的，只有被接受的才能實現(xiàn)。組織的整體的目標要由各個部門的單獨的具體的目標來整合，這其實就是把組 織的權力交給各個部門，讓所有的部門都接受組織的目標，相互聯(lián)系起來協(xié)調(diào)地實 現(xiàn)組織的目標。這其實是“目標管理”思想的萌芽。上面列出了經(jīng)理

8、人員的三項職能，顯然這些職能并不是孤立的，而是整個組織 的組成要素。與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術，他們不僅要決定各個 部門采取的措施，還要從整體上來領會和平衡，來合理安排，在做一項決定時，要 綜合考慮對多個部門的影響，考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到它的壞處。所以高層 的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個部門的利益之間找到最佳的平衡。經(jīng)理人員的權威巴納德除了研究經(jīng)理職能的理論外，還深入研究了經(jīng)理人員的權威問題。以往 的權威概念是建立在某種等級序列或組織地位基礎之上的。巴納德則強調(diào)權威由作 為下級的個人來決定，給予了一種自下而上的解釋。如果經(jīng)理人員的指示得到執(zhí) 行，則執(zhí)行人身上就體現(xiàn)了

9、權威的建立，如果沒有執(zhí)行則說明他否定了這種權威。巴納德提出了一個“無差別區(qū)”的概念來解釋一個組織怎么才能夠在這種獨特的權 威概念下進行工作。在這個無差別區(qū)中，每個人不允許提出有關權威的問題而必須 接受命令。這個無差別區(qū)可大可小，這取決于組織對個人提供的誘因超過其負擔或 犧牲的程度。地位權威”指的是，命令之所以被接受就因為上級具有權威，而不管上級的 個人能力如何 ; 在另一種情況下，命令之所以被接受是由于下級對某個人的個人能 力的尊重和信任，而并不是因為他的級別或地位，巴納德把這叫做“領袖權威”。當?shù)匚粰嗤c領袖權威結合在一起時，無差別區(qū)就無比的寬廣。巴納德反復強調(diào)使個人參加協(xié)作的重要性，認為只

10、有在符合以下四項條件時個 人才會認為上級的命令是有權威并可以接受的個人能夠并確實理解所傳達的命令。 他們認為這個命令與組織目標是一致 的。 他們認為從整體說來這個命令同他們的個人利益是一致。 他們在精神上和體 力上能遵守這個命令。生活中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象 : 同樣是領導，有的人在員工中的威信很高， 他頒布的命令下屬會很盡心地去完成 ; 有的領導則不然，員工們雖然在表面上不敢 說什么，但背后卻不執(zhí)行他的指令。這樣的差別就是由權威造成的。權威高的領導者員工從內(nèi)心佩服他，愿意為他 工作，沒有權威的領導者員工則背離他，對他產(chǎn)生厭惡、反感的情緒。領導者要懂 得建立權威的原則，很重要的一條就是不能發(fā)布

11、無法執(zhí)行或者不能執(zhí)行的命令，這 樣做只會削弱權威，影響員工的士氣。當有些命令難以執(zhí)行卻又必須發(fā)布時，領導 人員要給與必要的教育和解釋，采用一些積極的激勵措施，確保命令得到執(zhí)行。巴納德認為，領導者的領導行為包括四項內(nèi)容制定行動目標。即依據(jù)組織的宗旨或任務制定自己的行動目標。在制定目標以 前，他應該集思廣益，善于聽取各個方面的意見。但是，一旦目標確定以后，就應 該堅決實現(xiàn)。發(fā)揮組織領導能力。技術和專業(yè)知識固然重要，但更應該注意發(fā)揮組織領導和 人際關系方面的能力。善于應用組織機構。領導者的重要職責是協(xié)調(diào)組織中的各項活動，而不是從事 具體的技術工作或專業(yè)工作。積極發(fā)揮全體組織成員的積極性。領導者的成績

12、主要不是表現(xiàn)在他個人干了多 少，而是表現(xiàn)在能否把全體成員的積極性調(diào)動起來。當一個人被提升為管理者時，他的權力就具有了，但權威的建立，還是要靠他 們自己。首先，他們要具有領導者的基本的品質(zhì)。巴納德認為主要有以下一些 :體力。特別是精神方面的活力和堅持力。這當然要有一定的身體健康為基礎, 但兩者不能等同起來。主要還在于領導者精神和心理上的品質(zhì)。領導者有了高度的 活力和堅持力，才能承擔繁重的領導工作，取得豐富的知識和經(jīng)驗，并表現(xiàn)出吸引 群眾的個人魅力。 決斷力。做決策是領導者的主要職能，做決策必須看準時機,處理人際關系的能當機立斷，不能猶豫不決，耽誤時機，而且決策還要正確。力。領導者的主要職能之一是同人打交道。這首先就需要了解人，理解對方的思 想、心理和需求，這樣才能做好說服工作，使人愿意參加組織并發(fā)揮積極性。他們要善于同各種不同的人打交道，善于上下溝通。高度的責任心。領導者的權力很 大，職責也很