激勵(lì)子公司經(jīng)營者的四大機(jī)制

1、如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制？什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)子公司經(jīng)營者產(chǎn)生有效激勵(lì)呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制呢？ 通過建立子公司經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制尤其是薪酬機(jī)制，要達(dá)到以下目的：1、使子公司經(jīng)營者的利益與母公司的利益掛鉤將子公司經(jīng)營者薪酬的相當(dāng)部分以股票期權(quán)形式體現(xiàn)，可以將他們的收入利益與股票業(yè)績和母公司利益掛鉤，并使子公司經(jīng)營者注重于創(chuàng)造長期股東價(jià)值。2、推動(dòng)公司業(yè)績大幅上升從美國38家大型企業(yè)在建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況發(fā)現(xiàn)，公司的業(yè)績?cè)谛匠隀C(jī)制建立后得到大幅提升，表現(xiàn)在投資資本回報(bào)率的3年平均增長率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報(bào)率的3年平均增長率由2%上升至4%，每股收益的3年平均增長率

2、由9%上升至14%，每名雇員創(chuàng)造利潤的3年平均增長率由6%上升至10%。需要說明的兩點(diǎn)是：(1)與業(yè)績掛鉤的變動(dòng)薪酬要占到經(jīng)營者總薪酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵(lì)效果。以美國為例，大公司總裁的變動(dòng)薪酬部分平均水平在60%85%之間不等。(2)子公司經(jīng)營者薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，有這兩點(diǎn)才能保證薪酬激勵(lì)效果的最大化。3、吸引并保留最優(yōu)秀的人才雖然企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展前景等因素在吸引、保留人才上功不可沒。但薪酬機(jī)制將永遠(yuǎn)是致勝的關(guān)鍵，股票薪酬更是包含了經(jīng)濟(jì)上和事業(yè)上的雙重成就感，成為爭(zhēng)奪和保留人才的最有效手段之一。薪酬機(jī)制如

3、何行之有效，關(guān)鍵在于處理好幾個(gè)問題：子公司經(jīng)營者薪酬體系要以與母公司戰(zhàn)略一致的業(yè)績考核體系為基礎(chǔ)。經(jīng)驗(yàn)表明，與股票掛鉤的薪酬機(jī)制必須是一個(gè)年度性的流程，而不只是薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整規(guī)范的薪酬體系包括以下幾個(gè)步驟：年度戰(zhàn)略目標(biāo)的制定重大戰(zhàn)略/經(jīng)營舉措的執(zhí)行對(duì)子公司經(jīng)營者的業(yè)績?cè)u(píng)估薪酬機(jī)制的最終實(shí)施這里需要重要強(qiáng)調(diào)的是：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和薪酬是一個(gè)有機(jī)的整體。公司每年制定/修定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措為基礎(chǔ)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)既是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，是公司預(yù)算的基礎(chǔ)，同時(shí)更是公司業(yè)績考核和薪酬發(fā)放的依據(jù)。有了一個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系才能使薪

4、酬機(jī)制真正實(shí)現(xiàn)其對(duì)業(yè)績提升的作用和對(duì)股東價(jià)值的創(chuàng)造。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是指：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)，其價(jià)值在于： 使經(jīng)營者清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)，定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一致的軟性參數(shù)等。根據(jù)這兩種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以綜合評(píng)估子公司經(jīng)營者的業(yè)績。子公司經(jīng)營者的薪酬機(jī)制可分為四大類：1.基本工資：是薪酬中的固定部分，一

5、般由個(gè)人資歷或職位決定。其缺點(diǎn)是激勵(lì)作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。2.業(yè)績獎(jiǎng)金是業(yè)績薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績或特定目標(biāo)的完成情況確定實(shí)際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu)點(diǎn)是：對(duì)于管理人員來說，風(fēng)險(xiǎn)低并具相當(dāng)?shù)募?lì)作用；缺點(diǎn)是：當(dāng)公司業(yè)績不佳時(shí)，獎(jiǎng)金超于平均，當(dāng)利潤高時(shí)公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金成本。3.股票贈(zèng)予指根據(jù)業(yè)績達(dá)到情況，對(duì)高層管理人員贈(zèng)予公司股票。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點(diǎn)是：對(duì)管理人員沒有負(fù)面影響，未完全達(dá)到使公司管理人員與股東利益一致的作用。4.股票期權(quán)指贈(zèng)予管理人員在規(guī)定時(shí)間和規(guī)定價(jià)格購入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，且使管理人員與股東的利益一致；

6、缺點(diǎn)是：對(duì)公司管理人員來說具有風(fēng)險(xiǎn)，不完全是自己努力就可以直接達(dá)到高收益。對(duì)美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成分析表明，在總裁的總薪酬之中，有48%為股票期權(quán)，其他股票薪酬形式占11%，業(yè)績獎(jiǎng)金占23%，基本工資占18%。子公司經(jīng)營者的薪酬設(shè)計(jì)需考慮以下三點(diǎn)： 1.母公司的利益體現(xiàn)在：吸引和保留高質(zhì)量人才；鼓勵(lì)子公司經(jīng)營者注重價(jià)值最大化和長期股東價(jià)值的創(chuàng)造，使子公司經(jīng)營者的利益與股東利益掛鉤；盡量降低薪酬的成本或?qū)善眱r(jià)值的稀釋。2.子公司經(jīng)營者的利益體現(xiàn)在：以最低的風(fēng)險(xiǎn)獲得最高的收益；自身的努力成果能夠得到應(yīng)有回報(bào)；薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，至少達(dá)到同業(yè)平均水平以上。3.監(jiān)管要求包括：對(duì)股東披露公司的

7、舉措和財(cái)務(wù)業(yè)績；防止子公司經(jīng)營者濫用權(quán)力，例如內(nèi)部交易限制，股東對(duì)股票薪酬計(jì)劃的批準(zhǔn)；對(duì)公司股票交易和高層經(jīng)理持股的法律要求，例如股票回購，高層經(jīng)理持股的限制；所得稅上的考慮等。gm公司高管人員的薪酬由基本工資、年終獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)等三方面組成。基本工資通常參照人才市場(chǎng)平均價(jià)格決定。目前，gm公司高管人員的基本工資定位為市場(chǎng)價(jià)上限的75%，其依據(jù)是考慮gm公司的業(yè)績保持在跨國公司的前25位。年終獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)個(gè)人任務(wù)完成的系數(shù)確定。gm公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)來自于公司的利潤，公司根據(jù)凈資產(chǎn)回報(bào)率確定可分配獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額，實(shí)行全球統(tǒng)一分配。上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)可適當(dāng)調(diào)整下屬年終獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)量。目前，gm公司對(duì)高管人員年終

8、獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放，已從根據(jù)對(duì)公司業(yè)績的考核，逐步過渡到根據(jù)對(duì)個(gè)人業(yè)績的考核。在高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票期權(quán)所占的份量較大，它同高管人員的級(jí)別成正比，級(jí)別越高，股票期權(quán)占整個(gè)薪酬的比例就越高。 (一)、年薪制某企業(yè)集團(tuán)的年薪制方案分析企業(yè)經(jīng)營者的積極性對(duì)企業(yè)的效率具有直接的決定作用，為了完善經(jīng)營者的激勵(lì)和約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營者的積極性，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，某企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)公司及所屬企業(yè)(含集體企業(yè))共7戶企業(yè)的經(jīng)營者實(shí)行了年薪制。對(duì)經(jīng)營者的考核指標(biāo)包括凈資產(chǎn)增長率、實(shí)現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率和職工人均收入增長率，在確保資產(chǎn)保值和職工收入不下降的前提下，突出了利潤和銷售收入兩大指標(biāo)。經(jīng)

9、營者的年薪收入包括基本收入、風(fēng)險(xiǎn)收入和獎(jiǎng)勵(lì)收入三部分：1.基本收入決定于企業(yè)規(guī)模(以銷售收入衡量)、經(jīng)營難易程度：銷售收入在20億元以上的企業(yè)，基本收入為6萬元，依此類推，10億20億元的企業(yè)基本收入為5萬元；1億10億元的企業(yè)經(jīng)營者的基本收入為4萬元；500萬1億元的企業(yè)經(jīng)營者的基本收入為3.5萬元；5000萬元以下的企業(yè)經(jīng)營者的基本收入為3萬元。2.風(fēng)險(xiǎn)收入依據(jù)四項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，計(jì)算公式為：風(fēng)險(xiǎn)收入=3基本收入（凈資產(chǎn)增長率0.5+利潤增長率0.3+銷售收入增長率0.1+職工人均收入增長率0.1)4規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)收入最多不能超過基本收入的3倍，風(fēng)險(xiǎn)收入為負(fù)數(shù)時(shí)，則從抵押金中扣。對(duì)于虧損企業(yè)，其

10、減虧部分視同利潤，但凈資產(chǎn)增長不予計(jì)算，扭虧后的部分方可計(jì)算。3.獎(jiǎng)勵(lì)收入是對(duì)業(yè)績特別突出的企業(yè)經(jīng)營者的獎(jiǎng)勵(lì)。凈資產(chǎn)、銷售收入、利潤和職工人均收入增長率之和大于40%，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。在執(zhí)行過程中，又特別規(guī)定了幾點(diǎn)：1.經(jīng)營者要在年初交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，抵押金的標(biāo)準(zhǔn)為所確定的基本收入的25%。經(jīng)營責(zé)任期滿后，經(jīng)有關(guān)部門審計(jì)后，按規(guī)定予以返還。在一個(gè)經(jīng)營年度中，未完成考核指標(biāo)的，以指標(biāo)下降幅度相應(yīng)地扣減基本收入，直至抵押金扣完為止。2.領(lǐng)導(dǎo)班子的其他高層管理人員的收入以企業(yè)經(jīng)營者年薪為基數(shù)折算比例，黨委書記收入為經(jīng)營者的80%，其他副職的收入為經(jīng)營者薪的40%50%。3.實(shí)行年薪制的企業(yè)要定期向集團(tuán)報(bào)告

11、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，年終向集團(tuán)提交年度報(bào)告。4.經(jīng)營者年薪收入一年一兌現(xiàn)，其中，基本收入由企業(yè)按月平均支付；風(fēng)險(xiǎn)收入和獎(jiǎng)勵(lì)收入按年終審計(jì)結(jié)果兌現(xiàn)，年終先兌現(xiàn)40%，半年后再兌現(xiàn)余下的60%。5.企業(yè)經(jīng)營者年薪收入和班子其他成員的年收入增長總額，大中型企業(yè)不得超過企業(yè)當(dāng)年新增利潤的50%，小型企業(yè)不得超過當(dāng)年新增利潤總額。年薪制起到了激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者的作用，企業(yè)經(jīng)營者們努力經(jīng)營，完成了年薪制規(guī)定的各種任務(wù)目標(biāo)，在該企業(yè)集團(tuán)擺脫困境過程中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。企業(yè)經(jīng)營者們也獲得了相對(duì)豐厚的從3.5萬元到23萬元不等的年薪。 (二)、期權(quán)激勵(lì)經(jīng)營者股票期權(quán)(簡(jiǎn)稱eso)作為一種金融衍生工具，在激勵(lì)和監(jiān)督經(jīng)營者

12、方面，確實(shí)能夠發(fā)揮重要作用。使經(jīng)營者與企業(yè)的利益更緊密地結(jié)合在一起，通過經(jīng)營者股票期權(quán)這個(gè)“金手銬”留住人才，同時(shí)有利于降低企業(yè)的代理成本。因?yàn)槠髽I(yè)中的所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系實(shí)質(zhì)就是委托和代理關(guān)系。由于所有者和經(jīng)營者存在著信息不對(duì)稱，而且所有者關(guān)心的是資產(chǎn)的保值增值，經(jīng)營者關(guān)心的是自己的收入和獎(jiǎng)勵(lì)，目標(biāo)差異導(dǎo)致假如激勵(lì)制度不到位，就可能會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營者濫用職權(quán)、或者在其位不謀其政，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營造成虧損，損害所有者的利益。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)的經(jīng)營者的工資收入水平比較低，但是考慮到他們龐大的“在職消費(fèi)”，其實(shí)中國的企業(yè)經(jīng)營者是世界上待遇最高的。也就是說，傳統(tǒng)體制下，企業(yè)的代理成本十分昂貴。因此，引入經(jīng)營者

13、股票期權(quán)可以有效地解決經(jīng)營者和企業(yè)所有者之間的利益平衡問題，降低企業(yè)的代理成本。 在設(shè)計(jì)經(jīng)營者激勵(lì)和約束制度時(shí)，不能期望一種激勵(lì)約束制度能夠完全解決中國企業(yè)目前存在的問題。在中國，經(jīng)歷了承包制、租賃制、抵押資產(chǎn)、年薪制、績效掛鉤、員工持股等形式后，eso作為舶來品，還是近幾年的新生事物，目前在我國的發(fā)展受到某些瓶頸的制約。實(shí)施期權(quán)的七大難題 第一，產(chǎn)權(quán)界定問題：由于經(jīng)營者作為企業(yè)的內(nèi)部控股人，有便利的條件利用信息不對(duì)稱，侵害所有者的股權(quán)利益。所以如何盡快界定產(chǎn)權(quán)，防止國有資產(chǎn)的流失，保證股權(quán)分配不損害國有股權(quán)的利益，也是亟待解決的問題。 第二，用于期權(quán)的股票來源尚無正常渠道解決。國外可以在股票

14、發(fā)行時(shí)預(yù)留期權(quán)額度、也可以從二級(jí)市場(chǎng)回購，還可以通過再發(fā)行獲得。但這三種做法都與我國的證券法和公司法相抵觸。 第三，健全的公司法人治理結(jié)構(gòu)尚未建立。分權(quán)制衡的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)及經(jīng)理層是期權(quán)的操作平臺(tái)，但我國目前絕大多數(shù)公司還不具備這個(gè)平臺(tái)。 第四，經(jīng)理人市場(chǎng)尚未形成。期權(quán)解決的是企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制，但如何讓最有能力的人成為經(jīng)營者呢？這就必須有一個(gè)經(jīng)理人員的人才市場(chǎng)。而我國的國企領(lǐng)導(dǎo)人卻仍由行政機(jī)構(gòu)任命。 第五，資本市場(chǎng)的有效性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。規(guī)范的期權(quán)制應(yīng)在上市公司中實(shí)施，而我國上市公司的數(shù)量還是有限的。除去這一點(diǎn)，我國資本市場(chǎng)還很不規(guī)范，莊家操縱股市、信息披露失真的現(xiàn)象彼彼皆是，這使得股

15、市大起大伏，而公司的股票價(jià)格也遠(yuǎn)不能反映公司的真實(shí)業(yè)績。第六，公司內(nèi)部的財(cái)會(huì)制度和對(duì)經(jīng)營者的評(píng)價(jià)體系尚不健全。這兩個(gè)問題實(shí)際上是聯(lián)系在一起的。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是經(jīng)營者業(yè)績的體現(xiàn)，也是評(píng)價(jià)經(jīng)營者的主要指標(biāo)，如何防止經(jīng)營者內(nèi)部操縱、弄虛做假，是一個(gè)仍待解決的難題。第七，如何界定合理的激勵(lì)力度？激勵(lì)多少合理？對(duì)于非上市公司，如何確定經(jīng)營者股票期權(quán)的價(jià)格？同樣，股票期權(quán)的回購價(jià)格如何確定？這些問題不解決，經(jīng)營者股票期權(quán)有可能成為“變相福利”分配，失去了激勵(lì)作用。根據(jù)以上問題，可采用以下四種解決辦法： 1、成立一家新公司，擁有股票期權(quán)的員工均成為新公司的股東，并將持股記在新公司名下，以新公司名義在股份公司持股，

16、參與公司利潤分成。2、大股東轉(zhuǎn)售，在不影響控股地位的前提下向認(rèn)股權(quán)持有人轉(zhuǎn)售，以供將來行權(quán)。3、以其他方的名義回購，通過第三方在二級(jí)市場(chǎng)回購一定數(shù)量的股票，以供認(rèn)股權(quán)持有者將來行權(quán)。4、虛擬股票期權(quán)，認(rèn)股權(quán)持有者并不真正持有股票，而只是持有“虛擬股票”，其收入是未來股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差額，由公司支付，如果股價(jià)跌破現(xiàn)在股價(jià)將沒有收入。期權(quán)適用于以下三種企業(yè)：一是初始資本投入不大，使得人力資源在企業(yè)中占有一定的比例；二是企業(yè)具有良好的成長預(yù)期，特別是朝陽產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)理應(yīng)得到特別關(guān)注；三是知識(shí)資本因素起到關(guān)鍵作用的企業(yè)。gm公司股東大會(huì)每5年審批一次高管人員股票期權(quán)的分配份額。公司董事會(huì)或董事會(huì)下設(shè)的

17、高管薪酬委員會(huì)則負(fù)責(zé)決定股票期權(quán)的授予范圍、授予條件、并根據(jù)高管人員的工作表現(xiàn)和公司該年的整體業(yè)績來決定合適的股票期權(quán)數(shù)量。公司高管人員一般在三種情況下被授予股票期權(quán)，即：聘任、升職和每年一次的業(yè)績?cè)u(píng)定。通常在聘任及升職時(shí)獲得的股票期權(quán)數(shù)量較多，每年一次的業(yè)績?cè)u(píng)定時(shí)獲得的股票期權(quán)數(shù)量相對(duì)較少。gm公司每年1月份與授予股票期權(quán)的高管人員簽定購買股票期權(quán)數(shù)量的合約，股票價(jià)格以簽定日當(dāng)時(shí)股票平均價(jià)作為成本價(jià)，行權(quán)期為7年。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益。行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。高管人員可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。(三)股權(quán)激勵(lì)春蘭集團(tuán)公司拿出凈資

18、產(chǎn)的25%(約12億元)對(duì)經(jīng)營層和員工進(jìn)行量化配股。其框架內(nèi)容是：改制資產(chǎn)以期股的形式向全體春蘭員工配股;春蘭員工以現(xiàn)金方式按1:1比例購買股權(quán);在購買股權(quán)的同時(shí)贈(zèng)送同樣數(shù)量的干股;配股期限為3年。8月23日，美國權(quán)威的道瓊斯曾經(jīng)發(fā)布消息稱:中國國有的春蘭集團(tuán)計(jì)劃使用累計(jì)利潤的25%來建立一個(gè)職工股票期權(quán)計(jì)劃。10月初，正式的操作細(xì)則出臺(tái)。 春蘭期股的主要內(nèi)容是:(1)首席執(zhí)行官陶建幸本人持股160，同時(shí)獲得任職其間凈資產(chǎn)增量部分的1%約5000。(2)數(shù)約500人的高級(jí)經(jīng)營人員、高級(jí)管理人員、高級(jí)科技人員、中高級(jí)營銷人員，購買期股的數(shù)量分別為160萬股、80萬股、50萬股(后兩類);(3)1

19、990年以前進(jìn)人企業(yè)的一般員工可購10萬股，1990年以后進(jìn)入企業(yè)的可購8萬股;(4)經(jīng)營層與員工期股的比例為4:1，也就是說相差4倍;(5)經(jīng)營層和員工獲得與所購股份數(shù)量相等的干股。 無論是經(jīng)營層的160萬，還是一般員工0萬的購買性期股，都需要付出現(xiàn)金。錢從哪里來?工商銀行(4.95,0.03,0.61%)、建設(shè)銀行江蘇分行以股票質(zhì)押的方式向春蘭全體員工提供全額貸款。春蘭的期股模式有兩大突破:(1)從國有集體的資產(chǎn)中拿出一部分量化到職工頭上，這是一個(gè)大膽的改革;(2)采用了國際通用的金融手段進(jìn)行期股的購買。(四)mbo管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實(shí)施這種改制方案，企業(yè)能夠建立

20、以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，并造就忠誠的企業(yè)管理者。 管理層融資收購(management-buyout，mbo)是杠桿收購(everage-buyout，bo)的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進(jìn)而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標(biāo)公司的實(shí)施主體，可以是其他公司、合伙人、個(gè)人以及機(jī)構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購的實(shí)施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時(shí)，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。構(gòu)成mbo的基本條件有三：買者愿意買；買者有能力買；賣者愿意賣。 作為

21、一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購的運(yùn)作分為三個(gè)階段： 第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設(shè)計(jì)管理層激勵(lì)方案。在收購專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10%的收購資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)借入大約60%的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機(jī)構(gòu)投資者(如各種基金管理機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及風(fēng)險(xiǎn)基金投資機(jī)構(gòu)等)籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案，這是通過實(shí)施管理層融資收購方案建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵工作。第二階段，實(shí)施收購計(jì)劃。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購進(jìn)公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的

22、公司，然后再進(jìn)行收購。如果購進(jìn)的是股票，則由管理層購進(jìn)所在公司一定數(shù)額的股票，達(dá)到控制企業(yè)的目的。 第三階段，改善經(jīng)營管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過削減經(jīng)營成本、改變市場(chǎng)戰(zhàn)略、增加利潤和現(xiàn)金流量、改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施、改善庫存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強(qiáng)企業(yè)管理。在管理層融資收購計(jì)劃中，管理層是以10%的自有資本來支配其余60%左右的抵押借款和大約30%的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司經(jīng)營稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致管理層融資收購計(jì)劃的失敗和企業(yè)改制方案

23、的破產(chǎn)。所以，在加強(qiáng)企業(yè)管理、改善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的同時(shí)，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進(jìn)行逆向杠桿操作，及時(shí)對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，通過公開上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財(cái)務(wù)狀況、調(diào)整資本負(fù)債比例，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。 要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對(duì)稱的激勵(lì)機(jī)制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵(lì)？擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對(duì)他們的最大激勵(lì)。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很

24、少股份時(shí)，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵(lì)就比較小，他們?cè)谄髽I(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會(huì)持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。其實(shí)，他們成了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強(qiáng)了管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，并改變了他們?cè)谄髽I(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。 2000年2月20日，上

25、市公司粵美的發(fā)布公告：原第一大股東順德市美的控股有限公司將其所持粵美的法人股7243331萬股轉(zhuǎn)讓給順德市美托投資有限公司。股份轉(zhuǎn)讓后，政府控股公司占總股本比例為42%，退居粵美的第三大股東，代表管理層的美托投資公司持股比例為229%，成為第一大股東。在這場(chǎng)mbo行動(dòng)中，美托是毫無疑問的行動(dòng)主體。美托投資有限公司由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)共同出資組建，注冊(cè)資本為10367萬元。作為管理層持股平臺(tái)的美托成立時(shí)，向美的控股股東收購3000多萬法人股，約占上市公司總股本的6%，法人股的收購成本在1億元人民幣以內(nèi)。管理層持股款的10%以現(xiàn)金方式繳納首期，其余90%通過分期付款方式予以解決。這筆錢通過以美的

26、股權(quán)質(zhì)押而從銀行貸款的途徑解決。而這正是mbo的核心內(nèi)容：企業(yè)的經(jīng)理層利用借債方式融資購買股份，從而改變公司的所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在美托，其法定代表人何享健持股25%，為第一大股東，美的集團(tuán)執(zhí)行董事陳大江持股10%，為公司第二大股東。在美的，持有美托股份的美的管理層大約有20多人，約持“美托”總股本的78%；剩下22%的股份為工會(huì)持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。美的的激勵(lì)機(jī)制分三個(gè)層次，在上萬名美的員工中，除了高層在美托持股外，另外的管理人員是在事業(yè)部持股，這一層次大約有200多人。而其它的員工則實(shí)行崗位的薪酬考核。事業(yè)部管理人員持股應(yīng)算是“美的”特色。事業(yè)部這一層次

27、上都設(shè)有管理委員會(huì)；相應(yīng)地，這一層面的持股人員基本是管委會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)。據(jù)悉，美的的十幾個(gè)事業(yè)部中，員工所持股份占事業(yè)部總股本最低的是10%，最高的是40%，一般為20%。 肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆

28、蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇

29、蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆

30、蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅

31、薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆

32、薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆

33、薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿襖莁莁螄袀莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莇袁袇蕆蒀蚄膆蒆薂衿肂蒅蚄螞肈蒅蒄袈羄肁薆螀袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅膁膅薇薈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒁袂膇膂薄蚅肅芁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈袈螁羋蝕蟻膀芇莀羇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿