目標(biāo)管理手冊(cè)如何制定企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃培訓(xùn)

1、,永亨戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定,東莞永亨目標(biāo)管理手冊(cè),1,低價(jià)轉(zhuǎn)讓: 超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系. mail: qq: 282148179,2,“咨詢?nèi)纲Y料完整版” 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告PPT文件絕不相同 與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同! 此次開(kāi)放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國(guó)際知名 咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢 項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果。 “咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過(guò)程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對(duì)于您本 人還是

2、貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。 對(duì)于咨詢?nèi)耸縼?lái)說(shuō)，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識(shí)庫(kù)、 建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過(guò)程管理等活動(dòng)的有效支持工具。 “咨詢?nèi)纲Y料”列表請(qǐng)查閱附件。 為確保您放心購(gòu)買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄， 在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會(huì)通過(guò)email或QQ傳給您，方便您進(jìn)行 資料品質(zhì)的校驗(yàn)。,3/72,對(duì)不同層面目標(biāo)管理進(jìn)行規(guī)范,4/72,目標(biāo)管理制度推行計(jì)劃,9/30,10/7,10/14,制度審定 流程、工具培訓(xùn) 目標(biāo)體系設(shè)置 培訓(xùn)及觀念轉(zhuǎn)變促成,必要條件：高層

3、的參與主持/培訓(xùn)時(shí)間,2005/9/16,制度講解培訓(xùn),戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,公司目標(biāo),補(bǔ)充制度審定,員工培訓(xùn),衡量指標(biāo),心態(tài)轉(zhuǎn)變 培訓(xùn),方案、 制度審定,驗(yàn)證,部門目標(biāo),營(yíng)造氛圍,部門目標(biāo)與計(jì)劃,工作目標(biāo)管理,崗位目標(biāo),管理技能培訓(xùn),5/72,公司目標(biāo)管理的循環(huán),制定,執(zhí)行,評(píng)估,董事會(huì),總經(jīng)理 管理團(tuán)隊(duì),戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)制訂流程,公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂流程,高層管理人員董事會(huì)述職流程,經(jīng)營(yíng)檢討與目標(biāo)調(diào)整流程,6/72,目 錄,如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃流程講解 戰(zhàn)略規(guī)劃的意義 中小企業(yè)戰(zhàn)略難題 高層在戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)注的四個(gè)重點(diǎn) 如何做好內(nèi)外部環(huán)境分析 信息收集 SWOT方法 永亨1-3年戰(zhàn)

4、略規(guī)劃（示例） 職能戰(zhàn)略制定 永亨戰(zhàn)略規(guī)劃書（示例） 年度目標(biāo)的確定（示例） 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定,7/72,1. 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)制定流程講解,8/72,公司戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得公司生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是公司經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定公司年度規(guī)劃和日常計(jì)劃的基礎(chǔ)。,1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃的含義,預(yù)期效果 通過(guò)建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性非常規(guī)”發(fā)展 幫助總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要

5、的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與、指導(dǎo)來(lái)預(yù)見(jiàn)性領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”,9/72,1.2 中小企業(yè)戰(zhàn)略管理難題？,1、領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有時(shí)間或精力做 中小企業(yè)一般只忙于生計(jì)，不被殘酷的市場(chǎng)所淘汰，忙于解決內(nèi)部基本問(wèn)題；只能更多的考慮企業(yè)當(dāng)前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而對(duì)于相對(duì)較為注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的企業(yè)戰(zhàn)略則無(wú)暇顧及； 2、資源有限，難以保證長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定和實(shí)施 由于中小企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進(jìn)短期利益的一系列市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售活動(dòng)，根本就沒(méi)有多余的資金來(lái)制定比較耗錢的企業(yè)戰(zhàn)略。 3、缺少理論和案例，難做好， 現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略理論，在研究的過(guò)程

6、中，其參照體無(wú)一例外的都是世界500強(qiáng)的企業(yè)，至少也是國(guó)際化的大公司，而對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能有些不適應(yīng)，多數(shù)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者除憑直覺(jué)“拍腦袋”沒(méi)有更好的先擇。 在我們看來(lái)，現(xiàn)在還沒(méi)有真正適用于中小企業(yè)的一套管理思想和企業(yè)戰(zhàn)略理論。 4、難以建立有效情報(bào)和分析系統(tǒng)，支持決策； 各據(jù)一詞，難以判斷 信息不充分,10/72,1.3 優(yōu)秀的中小企業(yè)堅(jiān)持做戰(zhàn)略,1、任何企業(yè)的都追逐利潤(rùn)最大化， 中小企業(yè)也不例外，需要企業(yè)家的前瞻性和洞察力，需要戰(zhàn)略思想和方法，而如何尋求高于行業(yè)平均利潤(rùn)率是對(duì)企業(yè)家的基本要求。 2、市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中如何趨利避害 目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化、消費(fèi)者越來(lái)越理性、供給

7、越來(lái)越大于需求的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，中小企業(yè)本身又存在技術(shù)、人力資本、規(guī)模、品牌、渠道、信譽(yù)以及其它可利用的社會(huì)資源多方面甚至是全面落后于本行業(yè)的大企業(yè)。面臨的這種嚴(yán)峻的形勢(shì)，中小企業(yè)必須花一定的時(shí)間來(lái)研究自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；研究所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者和替代者；研究本企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商和顧客；以便能夠制定正確的相關(guān)的政策，以期能夠盡可能的避開(kāi)其它中小企業(yè)的威脅和打擊；設(shè)法提高顧客的滿意度，使目標(biāo)顧客能更忠于本企業(yè)的品牌。 3、中小企業(yè)的成長(zhǎng)需要企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。 任何大企業(yè)都是從中小企業(yè)一步步成長(zhǎng)起來(lái)的，而任何一個(gè)中小企業(yè)和企業(yè)主，無(wú)一不希望自己的企業(yè)能不斷的成長(zhǎng)壯大。如果要想不斷成長(zhǎng)、壯大

8、的話，不認(rèn)清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，并根據(jù)研究情況來(lái)制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能的。 4、沒(méi)戰(zhàn)略的中小企業(yè)很危險(xiǎn)。 如果沒(méi)有戰(zhàn)略，那么企業(yè)將會(huì)迷失自己的方向。它不知道自己該干些什么，總是趕大流，別人干什么，它也干什么；別人怎么干，我也怎么干；到頭來(lái)，看到別的企業(yè)收有所獲、學(xué)有所成，一步一步的成長(zhǎng)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)自己折騰了許久，卻還是在老位置上轉(zhuǎn)圈，甚至虧損、破產(chǎn)、倒閉。,11/72,1.3 如何達(dá)到發(fā)展目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略思考流程,設(shè)定愿景,定義經(jīng)營(yíng)目標(biāo),進(jìn)行環(huán)境分析,產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇,測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇,設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施,監(jiān)控結(jié)果,第1步

9、,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,12/72,2、高層進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)注的四個(gè)重點(diǎn),13/72,戰(zhàn)略思想,正確認(rèn)識(shí)公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件、指導(dǎo)公司決策、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、求得公司生存和發(fā)展的思想，即公司制定和實(shí)施戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)思想。 它是公司領(lǐng)導(dǎo)人理想和信念的集中體現(xiàn)。它著眼點(diǎn)在公司的未來(lái)，表明公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)。,做專、做強(qiáng)、做大，看似微小的織帶產(chǎn)品，仍可以做出世界第一，小產(chǎn)品可做出大市場(chǎng),14/72,永亨前期愿景提練,15/72,研討明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)、定位和核心競(jìng)爭(zhēng)力,一、我們?yōu)轭櫩吞峁┦裁串a(chǎn)品或服務(wù)，或者為顧客創(chuàng)造什么價(jià)值？ 我們?yōu)榭蛻籼峁┑氖且苑楊悶橹骺棊Мa(chǎn)品與服務(wù)，使顧客的產(chǎn)

10、品增加附加值。 二、我們從事的領(lǐng)域是什么，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)我們要處于什么樣的地位？ 我們從事的是紡織業(yè)，我們要成為最大的織帶產(chǎn)品供應(yīng)商之一。 三、我們期望我們的公司是什么樣的？我們的公司應(yīng)該是什么樣的？ 客戶信賴、員工滿意、社會(huì)尊重、誠(chéng)信務(wù)實(shí)、和諧高效、充滿活力。 四、明確我們的公司在35年的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 我們公司的發(fā)展目標(biāo)：產(chǎn)值和效益三年翻一番，五年翻兩番。 五、公司存在的目的是什么：我們?cè)谶@里是為了什么？公司存在的理由是什么？ 提升客戶產(chǎn)品附加值，美化生活，企業(yè)進(jìn)步，同時(shí)個(gè)人價(jià)值得以體現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)有廣闊的市場(chǎng)前景與發(fā)展空間。,16/72,資本運(yùn)營(yíng)，成為 大型專業(yè)集團(tuán),擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售規(guī)模，增加

11、市場(chǎng)份額,增加產(chǎn)品線 實(shí)施同心多元化,公司品牌建設(shè)、 營(yíng)銷拓展,提升綜合管理水平， 降低運(yùn)營(yíng)成本,在同行競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)施同心多元化和品牌戰(zhàn)略,對(duì)高層逐步構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)設(shè)想的可行性分析,同心多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)增加新的、相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 同心多元化戰(zhàn)略需要遵循以下6項(xiàng)條件我們已初步具備 1、企業(yè)在零增長(zhǎng)或緩慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng) 2、增加新的、顯著相關(guān)的產(chǎn)品能夠促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 3、能夠以富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格水平提供新的、相關(guān)產(chǎn)品 4、新的、相關(guān)的產(chǎn)品的銷售具有季節(jié)性波動(dòng)的特征，這種季節(jié)性正好可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動(dòng) 5、企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處于其生命周期的衰退階段 6、企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì),17/72,戰(zhàn)

12、略目標(biāo),公司在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，根據(jù)對(duì)公司外部環(huán)境和自身實(shí)力的分析而確定的公司在一定時(shí)期（長(zhǎng)期、中期、近期）內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的總體水平。 簡(jiǎn)單說(shuō)就是_就是公司要做多大，在業(yè)界的影響和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn),在 年內(nèi)，我們要成為最大的織帶產(chǎn)品供應(yīng)商之一。 市場(chǎng)占有率不低于 % 公司的發(fā)展目標(biāo)：產(chǎn)值和效益三年翻一番，五年翻兩番。,18/72,戰(zhàn)略定位,在考慮公司內(nèi)外部各種條件的基礎(chǔ)上確定公司未來(lái)的發(fā)展方向（一般是35年），也就是要成為一個(gè)什么樣的公司。 戰(zhàn)略定位考慮的是公司未來(lái)的客戶群和業(yè)務(wù)，就是公司要賺誰(shuí)的錢，靠什么業(yè)務(wù)來(lái)賺錢。 它是公司近期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的軸心，是公司實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的重要保證。,我們從事的是紡織業(yè)，

13、我們?yōu)榭蛻籼峁┑氖且苑楊悶橹骺棊Мa(chǎn)品與服務(wù)，使顧客的產(chǎn)品增加附加值。,19/72,核心價(jià)值,核心價(jià)值也叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指公司在發(fā)展過(guò)程中逐步積累起來(lái)的，超出業(yè)界一般水平，不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，能夠給公司帶來(lái)巨大利潤(rùn)的管理能力、運(yùn)作能力、客戶關(guān)系、技術(shù)能力等相結(jié)合而形成的經(jīng)營(yíng)管理體系。,20/72,核心競(jìng)爭(zhēng)力,21/72,永亨企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育,業(yè)務(wù) 生產(chǎn) 品牌 創(chuàng)新,OEM,我們將在哪些方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪些努力可以使我們高于行業(yè)利潤(rùn)率？,22/72,3、如何內(nèi)外部環(huán)境分析,公司外部環(huán)境分析要點(diǎn),一、行業(yè)環(huán)境： 1、行業(yè)的趨勢(shì) 2、競(jìng)爭(zhēng)程度 3、市場(chǎng)規(guī)模 4、盈利模式（分銷、服務(wù)）,23/7

14、2,3.1行業(yè)趨勢(shì)的信息收集（例）,具體內(nèi)容,包含之議題,信息來(lái)源,產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì),市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式 設(shè)備價(jià)格趨勢(shì) 潛在技術(shù)革新及影響 潛在替代產(chǎn)品,市場(chǎng)及客戶調(diào)查、訪談 行業(yè)雜志 相關(guān)報(bào)道,行業(yè)供應(yīng)特征,行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額 庫(kù)存量和生產(chǎn)量趨勢(shì) 生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃,行業(yè)協(xié)會(huì) 網(wǎng)絡(luò) 政府主管部門訪談 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查、年報(bào),行業(yè)平衡,行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的影響,行業(yè)專家訪談 內(nèi)部研討,行業(yè)業(yè)績(jī),行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率,行業(yè)協(xié)會(huì) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查、年報(bào)表,主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化,主 要 法 規(guī),反傾銷政策 紡織法規(guī) 融資政策 稅收政策 向海外投資的政策,經(jīng) 營(yíng) 環(huán)

15、 境 變 化,報(bào)刊 政府主管部門訪談 行業(yè)協(xié)會(huì),24/72,公司外部環(huán)境分析要點(diǎn),二、客戶（個(gè)人家庭、中小企業(yè)、大客戶） 1、客戶是誰(shuí)（類別、新老、經(jīng)銷商等） 2、客戶的需求 3、客戶的規(guī)模、消費(fèi)習(xí)慣 三、合作伙伴（上游廠商、平級(jí)伙伴、代理商） 1、合作伙伴的戰(zhàn)略、目標(biāo) 2、市場(chǎng)地位 3、產(chǎn)品及政策 4、管理思想水平,25/72,公司外部環(huán)境分析要點(diǎn),四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 1、對(duì)手的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（目標(biāo)、策略等） 2、對(duì)手的市場(chǎng)地位（區(qū)域、份額、知名度等） 3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶（誰(shuí)、規(guī)模、忠誠(chéng)度等） 4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和短處,26/72,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱分析的一種方法,本公司,關(guān)鍵因素,對(duì)手1,對(duì)手2,評(píng)分 加

16、權(quán)分?jǐn)?shù),權(quán)重,評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù),市場(chǎng)份額 財(cái)務(wù)狀況 客戶忠誠(chéng)度 總計(jì),0.4 0.3 0.3 1.00,評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù),3 1.2 2 0.6 4 1.2 3,4 1.6 3 0.9 3 0.9 3.4,2 0.8 1 0.3 2 0.6 1.7,注：1.評(píng)分值涵義:1=弱;2=較弱;3=較強(qiáng);4=強(qiáng). 2.對(duì)手1的加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.4,說(shuō)明它是最強(qiáng)的. 3.為了簡(jiǎn)化,這里列了三個(gè)關(guān)鍵因素,實(shí)際中的關(guān)鍵因素是很多的.,27/72,SWOT分析,S：（STRENGTH）公司的優(yōu)勢(shì)（內(nèi)部） W：（WEAKNESS）公司的劣勢(shì)（內(nèi)部） O：（OPPORTUNITY）公司的機(jī)遇（外部） T：（THREAT）

17、公司的威脅（外部）,28/72,一、公司管理現(xiàn)狀及組織結(jié)構(gòu)： 1、公司是否確立了戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位？ 2、公司是否明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 3、公司的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)是否可以度量并得到了很好 的宣傳？ 4、所有層次的管理者是否都在有效地進(jìn)行計(jì)劃？ 5、管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)？ 6、公司的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？,優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn),29/72,二、公司經(jīng)濟(jì)效益： 盈利能力、運(yùn)作能力、人均利潤(rùn)率等。 三、公司產(chǎn)品和服務(wù)： 1、現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成熟程度。 2、市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)能力。 3、服務(wù)的特色或質(zhì)量。,優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn),30/72,四、公司市場(chǎng)營(yíng)銷： 1、公司的市場(chǎng)

18、細(xì)分是否有效？ 2、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司是否有好的市場(chǎng)定位？ 3、公司的市場(chǎng)份額是否在提高？ 4、當(dāng)前使用的銷售渠道是否可靠？是否經(jīng)濟(jì)？ 5、公司是否擁有有效的銷售隊(duì)伍？ 6、公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查？,優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn),31/72,四、公司市場(chǎng)營(yíng)銷： 7、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略？ 8、營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算是否有效？ 9、營(yíng)銷管理者是否具有豐富經(jīng)驗(yàn)和受過(guò)足夠的培訓(xùn)？ 10、市場(chǎng)信息系統(tǒng)的完善程度。（信息數(shù)量、質(zhì)量等）,優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn),32/72,五、公司人力資源： 1、高層、中層、技術(shù)人員、一般員工的各種情況。比如年齡、文化程度、能力等。 2、工作職責(zé)是否明

19、確？ 3、員工的士氣是否高昂？ 4、員工的離職率是否較低？ 5、員工的缺勤率是否較低？ 6、公司的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效？,優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn),33/72,六、公司財(cái)務(wù)： 1、財(cái)務(wù)比率分析表明公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)各是什么？ 2、是否可以籌集到所需要的短期資金？ 3、是否可以通過(guò)借債籌集到所需要的長(zhǎng)期資金？ 4、是否有足夠的流動(dòng)資金？ 5、公司的資金預(yù)算程序是否有效？ 6、與投資者是否有良好的關(guān)系？ 7、財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過(guò)良好的培訓(xùn)？,優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn),34/72,優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn),七、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)方面： 1、公司所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行

20、一些決策？ 2、公司中是否有信息系統(tǒng)主管或經(jīng)理職位？ 3、信息系統(tǒng)的內(nèi)容是否定期更新？ 4、公司的決策者是否熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息系統(tǒng)？ 5、信息系統(tǒng)的使用者是否都了解信息可以給公司帶來(lái)的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 6、是否為信息系統(tǒng)的使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)？,35/72,機(jī)遇/威脅（ O/T ）分析要點(diǎn),（結(jié)合外部環(huán)境分析來(lái)分析公司機(jī)遇和威脅） 1、行業(yè)環(huán)境變化帶來(lái)的機(jī)遇/威脅： 2、用戶的變化帶來(lái)的機(jī)遇/威脅： 3、合作伙伴變化帶來(lái)的機(jī)遇/威脅： 4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化帶來(lái)的機(jī)遇/威脅：,36/72,利用SWOT制定公司戰(zhàn)略,37/72,公司OTSW策略（例）,1、機(jī)遇-優(yōu)勢(shì)（OS）策略： 狀態(tài)：外部有機(jī)遇，公司

21、有優(yōu)勢(shì)。 （任何公司都希望自己處于這種狀態(tài).） 策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇。 舉例：行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?，還沒(méi)有出現(xiàn)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的對(duì)手是重要機(jī)遇和時(shí)機(jī)；永亨積極制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，發(fā)揮銷售網(wǎng)絡(luò)和決策的優(yōu)勢(shì)，必要時(shí)可考慮引入資金，取得市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)。,38/72,公司OTSW策略（例）,2、機(jī)遇-劣勢(shì)（OW）策略： 狀態(tài)：存在一些外部機(jī)遇，但公司有一些內(nèi)部的劣勢(shì)妨礙著它利用這些外部機(jī)遇。 策略：利用外部資源來(lái)彌補(bǔ)公司內(nèi)部劣勢(shì)。 舉例：行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?，訂單多，但永亨存在整體產(chǎn)能小、場(chǎng)地局限、專業(yè)程度低劣勢(shì)；于是永亨可采取加速投資新廠、外發(fā)OEM、委外加工和收購(gòu)等的手段，充分利用發(fā)展機(jī)遇。,39/72

22、,公司OTSW策略（例）,3、威脅-優(yōu)勢(shì)（TS）策略： 狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢(shì)。 策略：利用公司的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。 舉例：原材料大幅度上漲，能源供應(yīng)不足，永亨發(fā)揮供方關(guān)系、質(zhì)量穩(wěn)定和內(nèi)部管理優(yōu)勢(shì)，廣泛采取降低采購(gòu)成本、節(jié)能降耗、應(yīng)用靈活價(jià)格政策等措施，降低不利影響。,40/72,公司OTSW策略（例）,4、威脅-劣勢(shì)（TW）策略： 狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢(shì)。 策略：減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。 舉例：普通客戶需求多品種、小批量，而優(yōu)質(zhì)大單客戶的訂單被同行占據(jù)，使得永亨在競(jìng)爭(zhēng)和成本上都較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處劣勢(shì)，永亨

23、應(yīng)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，識(shí)別和培養(yǎng)大客戶，建立良好關(guān)系，再利用性價(jià)比優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取對(duì)手直接客戶，增大市場(chǎng)份額。,41/72,公司OTSW策略框架圖,42/72,4、永亨戰(zhàn)略規(guī)劃（例）,1、行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ螅€沒(méi)有出現(xiàn)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的對(duì)手是重要機(jī)遇和時(shí)機(jī)；永亨積極制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，發(fā)揮銷售網(wǎng)絡(luò)和決策的優(yōu)勢(shì)，必要時(shí)可考慮引入資金，取得市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)。 2、永亨經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)范圍廣，忠誠(chéng)度高，具有增加市場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)，永亨應(yīng)加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略，提高品牌力度；,1、性價(jià)比好； 2、質(zhì)量穩(wěn)定； 3、銷售網(wǎng)絡(luò)（國(guó)內(nèi)外）； 4、我們的主導(dǎo)產(chǎn)品占同行部分優(yōu)勢(shì)； 5、主要產(chǎn)品的產(chǎn)能大；,1、行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ螅?2、還沒(méi)有出現(xiàn)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的對(duì)手；

24、 3、中國(guó)加入WTO，紡織品出口增長(zhǎng)； 4、全球經(jīng)濟(jì)的良好態(tài)勢(shì)； 5、中國(guó)逐漸成為國(guó)際采購(gòu)中心,1、原材料大幅度上漲； 2、同行的快速發(fā)展 3、國(guó)家政策的重心偏移（長(zhǎng)三角）； 4、某些產(chǎn)品已出現(xiàn)替代品； 5、產(chǎn)品的生命周期在縮短； 6、客戶需求的多品種、少批量； 7、大單客戶的訂單被同行占據(jù)；,1、整體產(chǎn)能小、場(chǎng)地局限、專業(yè)程度低劣勢(shì)；于是永亨可采取加速投資新廠、外發(fā)OEM、委外加工和收購(gòu)等的手段，充分利用發(fā)展機(jī)遇。 2、加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)力量，爭(zhēng)取高端產(chǎn)品市場(chǎng)份額,原材料大幅度上漲，能源供應(yīng)不足，永亨發(fā)揮供方關(guān)系、質(zhì)量穩(wěn)定和內(nèi)部管理優(yōu)勢(shì)，廣泛采取降低采購(gòu)成本、節(jié)能降耗、應(yīng)用靈活價(jià)格政策等措施，降低

25、不利影響。,1、永亨應(yīng)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，識(shí)別和培養(yǎng)大客戶，建立良好關(guān)系，再利用性價(jià)比優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取對(duì)手直接客戶，增大市場(chǎng)份額。 2、永亨需要開(kāi)發(fā)、建設(shè)人力資源系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)管理人才的培養(yǎng)，適度引進(jìn)高素質(zhì)人才； 3、加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高內(nèi)部管理技能,43/72,戰(zhàn)略規(guī)劃,永亨如何利用自身的優(yōu)勢(shì)，抓住屬于永亨的機(jī)會(huì)？ 進(jìn)一步加化產(chǎn)品在性能價(jià)格比，對(duì)對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)力； 永亨積極制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，發(fā)揮銷售網(wǎng)絡(luò)和決策的優(yōu)勢(shì)，必要時(shí)可考慮引入資金，取得市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)。 永亨經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)范圍廣，忠誠(chéng)度高，具有增加市場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)，永亨應(yīng)加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略，提高品牌力度； 永亨已具備規(guī)模化的經(jīng)營(yíng)，具有提高邊際利潤(rùn)的潛力，推進(jìn)精細(xì)化管

26、理；,永亨如何克服劣勢(shì)來(lái)應(yīng)對(duì)外部的威脅？ 建立完善的服務(wù)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，加快反應(yīng)速度，提高滿足特殊客戶需求的能力 ，爭(zhēng)取大單客戶； 建立科學(xué)的、合理的成本控制系統(tǒng)，有效降低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本； 永亨內(nèi)部管理相對(duì)較弱，因此必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，使管理現(xiàn)代化。 推進(jìn)職權(quán)明晰和流程管理，提高企業(yè)快速反應(yīng)市場(chǎng)的能力； 永亨需要開(kāi)發(fā)、建設(shè)人力資源系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)管理人才的培養(yǎng)，適度引進(jìn)高素質(zhì)人才；,44/72,戰(zhàn)略研討基本框架（例）,永亨愿景與戰(zhàn)略 一、永亨的使命 二、永亨的愿景 三、公司發(fā)展戰(zhàn)略 四、公司3-5年戰(zhàn)略目標(biāo) 永亨發(fā)展機(jī)遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析 機(jī)遇VS優(yōu)勢(shì): 機(jī)遇VS劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì)VS危機(jī) 劣勢(shì)VS危機(jī) 永亨

27、如何利用自身的優(yōu)勢(shì)，抓住屬于永亨的機(jī)會(huì)？ 永亨如何克服劣勢(shì)來(lái)應(yīng)對(duì)外部的威脅？ 永亨1-3年的發(fā)展規(guī)劃 2006年要強(qiáng)化成本控制 2007年要產(chǎn)品調(diào)整 2008年要。,永亨1-3年的發(fā)展目標(biāo) 銷售收入 2006年銷售收入 億, 2007年銷售收入 億 2008年銷售收入達(dá)5個(gè)億人民幣 年遞增達(dá)30% 成本目標(biāo)： 2006年降低 %, 2007年降低 % 2008年降低 % 利潤(rùn)目標(biāo) 2006年利潤(rùn)率 %, 2007年利潤(rùn)率 % 2008年利潤(rùn)率 % 管理項(xiàng)目 計(jì)劃達(dá)成率 效果,45/72,戰(zhàn)略研討還需解答更多的問(wèn)題(如何競(jìng)爭(zhēng)),議題,研發(fā),營(yíng)銷,銷售,服務(wù),我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注

28、其中的某些部分？ 價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？,價(jià)值鏈重點(diǎn),制造,重點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)哪方面技術(shù)?,是否進(jìn)入大規(guī)模制造模式？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,針對(duì)什么類型的客戶，提供何種服務(wù)？,46/72,根據(jù)不同發(fā)展層面決定企業(yè)策略,利潤(rùn) 銷售收入 現(xiàn)金流,銷售收入 市場(chǎng)占有率,投資資本回報(bào) 期權(quán)價(jià)值,衡量標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)維持者,建立業(yè)務(wù)者,高瞻遠(yuǎn)矚者,員工,以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,以里程碑為主,以行為活動(dòng)為主,激勵(lì)理念,利潤(rùn),第二層面 在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面 作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì),時(shí)間安排,集中于業(yè)績(jī),營(yíng)

29、造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關(guān)鍵成功因素,已具備完整的能力基礎(chǔ),正通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一層面 扶持業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流,47/72,6、永亨企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書（樣板）,第一部分 戰(zhàn)略分析 第一節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 一、全球行業(yè)環(huán)境及其變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)本行業(yè)的影響 二、國(guó)內(nèi)行業(yè)環(huán)境及其變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)永亨的影響 三、服裝行業(yè)環(huán)境及其變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)永亨的影響 第二節(jié) 永亨企業(yè)分析 一、企業(yè)基本情況 二、永亨市場(chǎng)地位 三、宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響 主要發(fā)展機(jī)會(huì) 主要威脅 四、永亨的戰(zhàn)略地位SWOT判斷 第二部分 企業(yè)戰(zhàn)略 第一節(jié) 永亨的定位 第二節(jié) 永亨公司發(fā)展

30、宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo) 第三節(jié) 永亨的企業(yè)戰(zhàn)略,第三部分 企業(yè)職能戰(zhàn)略 第一節(jié) 永亨業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略原則 第二節(jié) 永亨技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略原則 第三節(jié) 永亨營(yíng)銷戰(zhàn)略原則 第四節(jié) 永亨財(cái)務(wù)戰(zhàn)略原則 第五節(jié) 永亨人力資源戰(zhàn)略原則 第六節(jié) 永亨企業(yè)文化戰(zhàn)略原則 。 示例：,48/72,7.1 公司年度目標(biāo)的制定,公司在一年內(nèi)，考慮并衡量公司的內(nèi)外條件及可能，沿其經(jīng)營(yíng)方向（戰(zhàn)略定位）預(yù)期所要達(dá)到的理想成果。 它也是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化。,制定公司年度目標(biāo)的建議 1、從歷史數(shù)據(jù)的積累中預(yù)測(cè)下一年目標(biāo) 2、使勁跳一下，才能夠達(dá)到。 3、要敢于超出當(dāng)?shù)貥I(yè)界的一般水平。 4、要相信管理團(tuán)隊(duì)的潛力。,49/72,公司年度目

31、標(biāo)的內(nèi)容,50/72,公司的過(guò)程性目標(biāo)來(lái)源于公司策略,目的是培養(yǎng)核心價(jià)值（核心競(jìng)爭(zhēng)力）,只看到當(dāng)期的幾個(gè)果實(shí)（利潤(rùn)） 而沒(méi)有或不重視培養(yǎng)核心價(jià)值 長(zhǎng)此以往樹(shù)就會(huì)枯萎！,51/72,2006年度目標(biāo)設(shè)置（例）,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),管理目標(biāo),52/72,本周作業(yè),1、總經(jīng)理重新審核SWOT分析結(jié)論 2、制定1-3年發(fā)展規(guī)劃 3、董事會(huì)與總經(jīng)理設(shè)置及審核2006年年度目標(biāo),53/72,二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂流程 進(jìn)行年度規(guī)劃 永亨年度規(guī)劃步驟 如何進(jìn)行公司的年度規(guī)劃 年度目標(biāo)的分解 預(yù)算編制 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論 部門計(jì)劃編制 預(yù)算管理,54/72,1、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程,55/72,永亨經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

32、主要內(nèi)容,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是為了使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制訂的。它不是常規(guī)性的工作計(jì)劃，而是一種總體性的規(guī)劃。它是在對(duì)經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)這種宏觀思想的把握基礎(chǔ)上所做出的具體落實(shí)方案。 一、公司年度目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃 二、各部門目標(biāo)及達(dá)成計(jì)劃 銷售計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃 質(zhì)量計(jì)劃 人力資源規(guī)劃 三、預(yù)算,56/72,2 年度規(guī)劃源于戰(zhàn)略規(guī)劃,57/72,年度規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的深入,58/72,一、年度總結(jié) 二、環(huán)境分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè) 三、年度目標(biāo)分解 四、策略與措施制定 五、公司組織結(jié)構(gòu) 六、公司資源配置,2.2 永亨公司年度規(guī)劃步驟,59/72,一、年度總結(jié),用以根據(jù)去年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)提出對(duì)明

33、確問(wèn)題的關(guān)注。對(duì)于問(wèn)題和存在地機(jī)遇應(yīng)盡可能詳盡地描述： 去年的問(wèn)題匯總 變化分析報(bào)告 與主要管理團(tuán)隊(duì)及其他人進(jìn)行頭腦風(fēng)暴,用以明確由此問(wèn)題得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和問(wèn)題重要程度的原因所在；一般包括以下要素： 產(chǎn)生影響的領(lǐng)域，如銷售、質(zhì)量 影響的量化，例如該問(wèn)題解決，毛利將提高1等,用以確認(rèn)補(bǔ)救行動(dòng)。詳細(xì)的補(bǔ)救措施將成為營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的一部分。這些計(jì)劃的進(jìn)度將作為每月一次的定性分析報(bào)告的一部分進(jìn)行匯報(bào)。,問(wèn)題與機(jī)遇,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),行動(dòng)計(jì)劃,1、本年度自身經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)： 對(duì)比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及財(cái)務(wù)表現(xiàn)與設(shè)定目標(biāo)間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。,60/72,一、本年度總結(jié),本欄用以解釋關(guān)注的領(lǐng)域： 通過(guò)標(biāo)桿

34、比較指明績(jī)效滯后 對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的重要領(lǐng)先領(lǐng)域應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)作為競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),本欄用以分析導(dǎo)致滯后的原因和以特定公司的戰(zhàn)略及行動(dòng)的形式加以引導(dǎo),本欄用以運(yùn)用特定術(shù)語(yǔ)對(duì)目標(biāo)中確定的總體目標(biāo)、時(shí)間和責(zé)任等方面進(jìn)行解釋。每個(gè)目標(biāo)均應(yīng)與公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合為一體,2、本年度同業(yè)對(duì)比和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)： 對(duì)比自己與同業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理之間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。,61/72,一、本年度總結(jié),本年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的沒(méi)有達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，及當(dāng)時(shí)制定其的原因,目標(biāo),本年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中確定的原執(zhí)行最終期限,原期限,實(shí)施的責(zé)任人和相關(guān)職位,原責(zé)任人,本欄用以解釋延遲的原因,本欄應(yīng)解釋： 該行動(dòng)計(jì)劃是否需要在下一年執(zhí)行和相

35、關(guān)的原因 克服過(guò)去障礙，保障實(shí)施的行動(dòng)步驟 解釋修改后的計(jì)劃得以成功的原因,是否在下年度計(jì)劃中進(jìn)行,延遲原因,3、本年度未竟目標(biāo)的回顧和更新： 回顧在今年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中但未達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考慮是否適合作為下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),62/72,二、環(huán)境分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè),1、環(huán)境分析 2、趨勢(shì)預(yù)測(cè) 3、應(yīng)變計(jì)劃,63/72,三、年度目標(biāo)分解,目標(biāo)序時(shí)分解表(1),64/72,企業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃表,65/72,公司目標(biāo)展開(kāi)表,66/72,四、公司策略和措施,策略：圍繞公司的目標(biāo)和業(yè)務(wù)，在分析公司內(nèi)外部條件的基礎(chǔ)上，為充分利用公司優(yōu)勢(shì)從而抓住機(jī)遇，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而制定的各種措施和辦法。 措施：基于目標(biāo)和策略而制定的具體動(dòng)作。

36、 舉例： 目標(biāo)：找對(duì)象 分析：SWOT分析自己口才好、學(xué)歷高；年齡偏大，身高1.60；征婚手段日益進(jìn)步；周邊缺少異性 策略：增加能夠進(jìn)行深入溝通的交往機(jī)會(huì) 措施：1、本季度參加五次征婚晚會(huì)； 2、聊天室內(nèi)尋芳草,67/72,策略與措施制定,一、業(yè)務(wù)策略： 1、聯(lián)合或兼并策略 2、突破重點(diǎn)項(xiàng)目，積累經(jīng)驗(yàn)等 3、客戶關(guān)系策略：行業(yè)關(guān)系、行業(yè)壁壘等 4、合作伙伴策略：配合、爭(zhēng)取資源等 5、市場(chǎng)策略：宣傳等 6、服務(wù)策略 二、管理策略： 1、組織結(jié)構(gòu)策略：組織優(yōu)化、培養(yǎng)領(lǐng)軍人物、 配置資源等 2、人員策略：內(nèi)部調(diào)整、激勵(lì)、培訓(xùn)、招聘,68/72,六、資源配置,在制定公司策略及措施后，為保證策略及措施的

37、實(shí)施，而進(jìn)行人力（數(shù)量、特長(zhǎng)、組織結(jié)構(gòu)）、財(cái)力（總資金盤子、部門費(fèi)用、公司財(cái)務(wù)費(fèi)用）、物力（辦公場(chǎng)所、IT建設(shè)等）資源的合理配置。這些配置可能是多個(gè)部門之間的資源共享。 舉例： 策略：通過(guò)培訓(xùn)使員工和永亨共同成長(zhǎng)。 措施：成立內(nèi)部培訓(xùn)師制度并組織在職培訓(xùn)及內(nèi)訓(xùn)開(kāi)發(fā)。 資源配置：設(shè)置培訓(xùn)專崗（1人） ，內(nèi)部培訓(xùn)師5人；配置一臺(tái)筆記本，年預(yù)算投入資金50萬(wàn)；。,69/72,部門目標(biāo)展開(kāi)表,70/72,（1）銷售計(jì)劃的制定 A、銷售預(yù)測(cè)： 歷史數(shù)據(jù) 信息收集 預(yù)測(cè)方法 專家評(píng)審,3.1 制訂銷售計(jì)劃,71/72,（2）銷售要貨計(jì)劃（發(fā)貨計(jì)劃） 年度產(chǎn)品發(fā)貨計(jì)劃 數(shù)量確定：總發(fā)貨數(shù)量=訂貨數(shù)量發(fā)貨率+未交付數(shù)量 進(jìn)度確定：按平均交貨期后推,3.2