薪酬管理-案例分析題

1、案例分析題案例一:佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高,財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也 不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對(duì)公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響 了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行。為此，公司董事會(huì)決定對(duì)員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該公司目前 一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級(jí)工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是 職務(wù)等級(jí)工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績效考評(píng)結(jié)果，支付一定數(shù)額的季 度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金水平不得超

2、過一般員工獎(jiǎng)金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對(duì)該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖口我的薪資反映了我的業(yè)績口我的薪資反映了我的能力圖2中級(jí)管理人同薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖口與市場對(duì)比對(duì)自己薪資總水平的滿 意度我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)圖3高級(jí)管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 請(qǐng)結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（1）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（2）針對(duì)上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？答：（1）問題分析根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個(gè)問題： 與市場勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)

3、比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場水平。 對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度， 只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。 對(duì)中級(jí)管理人員而言， 由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的 制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。 對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對(duì)其他方面較為不 滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。2）調(diào)整建議 通過市場調(diào)查， 掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。 根據(jù)對(duì)外具有競 爭力原則，對(duì)該公司的薪資水

4、平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng) 價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。 確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度， 完善各類人員的績效考評(píng)制體系， 確保薪酬管理對(duì)內(nèi) 部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以 工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上， 對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制 度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級(jí)管理人員薪資制

5、度的基礎(chǔ)上， 實(shí)行年薪制或股 票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵(lì)的薪酬制度。1：案例二:某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個(gè)薪酬等級(jí)的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖基本工資114%12%10%8%6%4%2%O%-2%-6%123456789義企業(yè)薪母1與市場薪釧的比校tfr況 , = .ffl 1請(qǐng)回答下列問題：(1) 該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)(2) 試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。要點(diǎn)提示：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)？從圖表中可以看出：1

6、) 薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場的平均值高，具有一定的競爭力。等級(jí)低的員工的總體薪酬水平市場比平均水平高 5%左右，等級(jí)高的員工的總體薪酬水平比市場高10%左右，具有一定的激勵(lì)性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場上并不具有競爭力，等級(jí)低的基本公司比市場的平均水平略 高，隨著等級(jí)的提高，基本工資在市場的競爭力較弱，最高等級(jí)的員工比市場平均水平要低4%左右。2) 薪酬結(jié)構(gòu)：該企業(yè)的薪酬構(gòu)成由基本工資和績效工資兩個(gè)部分所組成，等級(jí)低的員工主要以基本工 資為主，等級(jí)高員工以績效工資為主，隨著薪酬等級(jí)的提高，績效工資所占的比重逐漸增大。(2)試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 此企業(yè)的總體薪酬

7、結(jié)構(gòu)既包括基本工資，又包括了績效工資，既體現(xiàn)了員工的崗位價(jià)值，又體現(xiàn)了 員工的個(gè)人價(jià)值，較為合理。 該企業(yè)的總體薪酬水平比市場的平均值要高，具有一定的競爭性。 等級(jí)低的員工基本工資比市場略高，績效工資所占的比重不大，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)績效等級(jí)低員工的薪 酬策略，以穩(wěn)定為主。 等級(jí)高的員工總體薪酬比市場的薪酬高，但基本工資在市場上面沒有什么競爭力，員工的薪酬中有 很大的比例是來自于績效工資，體現(xiàn)了 “多勞多得”的薪酬理念。 等級(jí)3和4的工資反而高于等級(jí) 5、6的工資，存在倒掛現(xiàn)象，這一情況不利于公司中層崗位的穩(wěn) 定，存在較大的問題。案例三:最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升。他們在對(duì)以往自

8、愿離職員工的離職面談資料進(jìn)行整理之后，形成了下列統(tǒng)計(jì)結(jié)果，分別見圖 2、圖3和圖4 0302520151050Ar 會(huì)=2* H i金 壞堀 fy * 軒A十氓方這-si/ *編 離 W1-勺D 2001 2002 Ia 20032 某金業(yè)2001 - 2003年貝工A職原因命柿2009年人力It職員工占遠(yuǎn)*員工岀鋼2g”15%lOX-tt植術(shù)人妃(9SmilISXLG%,丄09 3 離駅血工的耶位令布囹4 離職工的年齡分布請(qǐng)回答下列問題:(1)導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么?并對(duì)流失員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分析。(2)采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問題要點(diǎn)提示：(1)導(dǎo)致該

9、企業(yè)員工流失的主要原因是什么？并對(duì)流失員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分析。1. 員工離職原因分析：由圖表1可知大部分員工離職認(rèn)為：1)缺乏晉升機(jī)會(huì)2)才能得不到發(fā)展3)培訓(xùn)機(jī)會(huì)不足由此可以看出該企業(yè)員工流失的主要原因是企業(yè)內(nèi)部管理的問題導(dǎo)致員工的大量離職，也即是外因的 推力。該企業(yè)由于給員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不多，讓員工感覺到?jīng)]有辦法得到成長，加上沒有給員工設(shè)立明 確的職業(yè)生涯的目標(biāo)，讓員工感覺缺乏晉升機(jī)會(huì)，自己的才能得不到發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致離職。2. 流失員工的構(gòu)成情況由圖3可知：1) 一線員工的流失最為嚴(yán)重，達(dá)到總體主管人數(shù)的17%2) 技術(shù)人員的流失達(dá)到總體技術(shù)人員人數(shù)的14%3) 般員工也有7%左右的流失

10、4) 中高層管理者的隊(duì)伍較為穩(wěn)定，流失率不超過3%由此可知：該企業(yè)流失的員工主要為基層管理者和技術(shù)人員。由圖 4 可知：1) 30-40 歲流失的員工占到該類員工的16%2) 40-50 歲流失的員工占到該類員工的10%4)低于 30歲和超過 50 歲員工的流失不超過 3% 由此可知：該企業(yè)員工流失的主要是經(jīng)驗(yàn)豐富并精力充沛的員工。(2)采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問題1) 降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施一般來說，常見的穩(wěn)定人才的措施如下：2) 降低員工流失的精神激勵(lì)措施：a滿足干事業(yè)的需要b.強(qiáng)化情感投入a.支付高工資b.改善福利措施C誠心誠意留員工d.不同周期的留人措施案

11、例四：本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？ 你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？ 結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，涉及了不同職位系列員工的津貼以及住 房問題，是薪酬管理中的福利管理的內(nèi)容，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪 酬的激勵(lì)功能等問題。（2）數(shù)次鬧事的主要原因在于: 管理層在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)沒有考慮薪酬不同部分的作用，分配不公、不合理； 在制定相關(guān)政策時(shí)，不進(jìn)行調(diào)查，不聽取員工建議； 在管理中原則性不強(qiáng)，不注重和員工的溝（3）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金

12、錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補(bǔ)貼僅是其 中的一種福利形式） 。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則: 補(bǔ)償原則:保障員工收入能足以補(bǔ)償勞動(dòng)力再生產(chǎn)的費(fèi)用。 公平原則:考慮員工的績效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任、外部競爭性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感 受到薪酬的橫向公平和縱向公平。薪酬能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。 薪酬系統(tǒng)應(yīng)該接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在 一個(gè)適當(dāng)區(qū)間內(nèi)運(yùn)行。薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時(shí)還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。 薪酬構(gòu)成中的各個(gè)方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報(bào)酬又要考慮非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)性原則:適度性原則:合法性原則:平衡性原則:

13、為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激 勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為:一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的 津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng) 導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津 貼政策 按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分 的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后

14、，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資 了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù) 幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職 工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件， 展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇 員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人

15、們形成了印象:不管有理無理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司還會(huì)有麻煩。 問題:（1）（2）（3）答:（1）10（12 分 ）8 分）（2分）調(diào)動(dòng)員（2分）培訓(xùn)開（2分）（2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施？（8 分） 公司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。 強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。強(qiáng)化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、 責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個(gè)人的成長和富有價(jià)值的創(chuàng)造等。 引入適度的競爭機(jī)制。讓員工感覺到差距

16、的存在、競爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。 創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個(gè)方面，如招聘錄用、績效考評(píng)、教育培訓(xùn)、勞動(dòng)報(bào)酬、晉升（1（1（1分）分）分）案例五：F 公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從 早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月 多萬元發(fā)展到每月 1000 多萬元企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來 越低，也越來越計(jì)較報(bào)酬。F 公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的 書籍來研究， 他在松下幸之助的用人之道 一

17、文中看到這樣一段話： “經(jīng)營的原則自然是希望能做到 效率、高薪資 。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡高效率、高薪資時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)， 而是借助提高薪資， 來激發(fā)員工的工作意愿， 以此達(dá)到高效率的目的。 ” 黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另 一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn) 公司聘請(qǐng)一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度， 大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平， 并對(duì)工作場所進(jìn)行了全面整修， 改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見

18、影， F 公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員 工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員 工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結(jié)到底 在哪兒呢 ?請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問題；（1）該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)（2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施？答： （1）該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)? （12 分）該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)， 堅(jiān)持“對(duì)外具

19、有競爭力， 對(duì)內(nèi)具有公平性” 的基本原則， 采取以下步驟，對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)： 對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項(xiàng)基礎(chǔ)工作。（2分） 對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。（2分） 建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。（2 分） 根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工 作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。 定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地， 工的積極性

20、、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 注重與員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、 發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。調(diào)動(dòng)等。任何不公平都會(huì)影響員工的情緒和效率，降低激勵(lì)效果。（1分）（1分） 加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，調(diào)整上下級(jí)之 間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。（1分）（1分）（1分） 設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企 業(yè)對(duì)員工的長期承諾。 在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。 將公司長遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重

21、視 職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。案例六：陳麗對(duì)她在銀行的新職位人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她 有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。王艷最近才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需 要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟 悉。 王艷在銀行第一目標(biāo)： 第一是發(fā)展陳麗， 第二讓陳麗參與面談， 使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法， 人力資源功能逐步發(fā)揮出來。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。 陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目標(biāo)， 將績效

22、評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。 銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì) 劃和績效的機(jī)會(huì)?？冃?bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層 員工來說他們?；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗 盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲 回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。問題：1. 王艷離職原因，陳麗接任后想完成什幺目標(biāo)？2. 為支持銀行的績效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略性考慮是什幺？ 參考答案1. （1）王艷離

23、職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度 而造成的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的 績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績效的機(jī)會(huì)。2. 正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔 等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表 現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮 譽(yù)性，可

24、以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下 的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基 本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。案例七：YT 公司是一家大型的電子企業(yè)。 2006 年該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢 獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度：一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過形成。公 司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10 多個(gè)等級(jí)，每個(gè)

25、等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)。科研人員實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)行職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資；科研崗位的平 均工資是管理崗位的 2 倍，是生產(chǎn)崗位的 4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額，每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出 貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的達(dá)到 8 萬元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差 距。YT 公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題；（12分）（8分）（ 1）YT 公司薪酬體系的

26、優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（ 2）您對(duì)完善 YT 公司的薪酬體系有何建議？【評(píng)析】 此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理”模塊，考點(diǎn)主要是薪酬體系中“薪酬設(shè)計(jì)考慮的幾個(gè) 要素、 崗位分類、 薪酬差距、 薪酬的內(nèi)部公平和外部競爭”等知識(shí)點(diǎn)。 此題有兩個(gè)問題， 對(duì)于第一個(gè)問題， 大多數(shù)考生只要仔細(xì)閱讀了題目，從題目中的精選一些信息稍加修改和總結(jié)，基本上都得了7 分以上。此題得分較差的是第二小問“您對(duì)完善該公司的薪酬體系有何建議”部分，很多考生基本上覺得該公 司的薪酬分配體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處”，基本上只得到 3 分左右。其實(shí)只要 從該公司的薪酬體系優(yōu)勢的幾個(gè)知識(shí)點(diǎn)考慮，

27、如薪酬設(shè)計(jì)考慮的幾個(gè)要素 （如同行業(yè)外部薪酬水平變化） 薪酬與績效的關(guān)聯(lián)（如構(gòu)建績效考評(píng)體系 / 制度等）和薪酬的長期激勵(lì)（如股權(quán)、年薪制等）等方面著眼， 是可以得到 8 分中的 6 分以上的。當(dāng)然，第二小問確實(shí)有點(diǎn)難度，要仔細(xì)挖掘信息點(diǎn)以及具有全局觀才可 以得高分。【得分標(biāo)準(zhǔn)】（1）YT 公司薪酬體系的優(yōu)勢：（2 分 ）（2分）YT 公司（2 分） YT 公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn) 和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見 YT 公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 YT 公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類崗位分類較合理。 YT 公司將每

28、類崗位細(xì)分出 l0 多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見 的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2 分） （2分） （2分） YT 公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng) 的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 YT 公司通過加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來拉開薪酬籌距，有利于企業(yè)效益的增長。 YT 公司注重公平競爭，如對(duì)科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。（2） 對(duì) YT 公司的薪酬體系的建議：YT 公司的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢，但要保證其有效運(yùn)行，還需做到以下幾點(diǎn)：（2分）（2分） 掌握市場薪酬水平變化.及時(shí)進(jìn)行薪資

29、調(diào)整，提高薪酬制度的對(duì)外競爭力。 不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。（2 分） 對(duì)高層管理者、 核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵(lì)，（2 分） 在貫徹薪酬制度的過程中會(huì)遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下達(dá).下情上達(dá)， 不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對(duì)策，完善薪酬制度。 注意長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合， 如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。案例八：A 煤礦是有 200 余人的年產(chǎn) 120萬頓原煤的中型煤礦， 2006 年上級(jí)交管部門特?fù)芟?15萬元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng) 勵(lì)該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大員工。在這 15 萬元獎(jiǎng)金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工

30、資科長、財(cái)務(wù)科長、人事科長和 相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個(gè)“分配安全獎(jiǎng)金”的會(huì)議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只需保證自身安全；而立 管不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組，隊(duì)或一個(gè)礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任， 還要負(fù)法律責(zé)任。因此會(huì)議決定將獎(jiǎng)金根據(jù)責(zé)任的大小分為五個(gè)檔次，礦長3000元，副礦長 2500 元，長 800 元，一般管理人員 500 元，工人一律 50 元，獎(jiǎng)金剛好發(fā)完。獎(jiǎng)金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來。當(dāng)?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工 隊(duì)追查事故起因時(shí)， 礦工們說： “我們拿的安全獎(jiǎng)少， 沒那份安全責(zé)任， 干部拿的獎(jiǎng)金多， 讓他們干吧！ 還有一些工人

31、說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！闭?qǐng)結(jié)合本案例回答下列問題：（1）（2）（3）請(qǐng)剖析 A 煤礦的獎(jiǎng)金分配方案，并說明它產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因。 本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)考慮那些因素？ 如你是該礦負(fù)責(zé)人會(huì)如何分配這批獎(jiǎng)金？并說明理由6 分）（績效設(shè)計(jì)問題）10 分）4 分）答：（1）A煤礦的獎(jiǎng)金分配方案產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因：安全獎(jiǎng)金的分配按行政級(jí)走，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。 對(duì)同一行政級(jí)別的員工搞平均主義，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。 A 煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個(gè)人能得到的獎(jiǎng)金不多，尤其是基層礦工， 工對(duì)激勵(lì)的感受度弱，很難起到激勵(lì)作用。每個(gè)人才2 分）2 分）50 元， （2 分）2

32、 分）2 分）2 分）2 分）2 分）2）本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：安全責(zé)任 區(qū)分負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。 區(qū)分安全意識(shí)淡薄和安全責(zé)任意識(shí)強(qiáng)的員工。 借此機(jī)會(huì)完善安全責(zé)任制。分配方式 不同分配方式的激勵(lì)力度不同。 不同分配方式激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間不同。（ 3）獎(jiǎng)金分配方案：A 煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將 15 萬元分發(fā)下去，每個(gè)員工得到的金額很少，起不到激勵(lì)的作 用，因此建議采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式分配獎(jiǎng)金，如建設(shè)員工俱樂部。這種激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)如下：使員工能更好地度過業(yè)余時(shí)間；通過俱樂部進(jìn)一步宣傳安全生產(chǎn)的知識(shí)； 為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺(tái)；激勵(lì)力度大；激勵(lì)持續(xù)時(shí)間長久。

33、 （考生作答的其他分配方式，只要有 理有據(jù)應(yīng)酌情給分，最高不超過 4分）（4 分）案例九：兩位高才為何出走？一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對(duì)手 公司里任職。其實(shí)，該公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇?分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是 相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕 給予加薪。對(duì)這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于同行業(yè) 平均水平，但他們的工

34、作那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管 明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決 定權(quán)呢？問題：7 分)8 分)20%1. 你認(rèn)為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請(qǐng)指出；若沒有，請(qǐng)分析它有什么好處？(2. 你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求？答：1. 不合理。因?yàn)樾匠曛贫仁欠窈侠淼呐袛鄻?biāo)準(zhǔn)之一是它能否有激勵(lì)作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪酬制度 并無激勵(lì)作用。其原因主要：依據(jù)不合理，分配不公平，不能按績?nèi)〕辍?. 合理薪酬制度應(yīng)符合：對(duì)內(nèi)要公平性和激勵(lì)性，對(duì)外要有競爭性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟(jì)性。案例十

35、：某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現(xiàn)象：遲到、早退、誤工，管理、技術(shù)人員流失工資等級(jí)按行政級(jí)別劃分，共 48 級(jí)，級(jí)差為 50 元； 工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。1) 工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù) 管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的 處；2)請(qǐng)問：(1)(2)3)該公司工資體制存在那些問題？如果該公司計(jì)劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？答： (1)該公司工資體制存在的問題： 核心技術(shù) 管理崗位員工的工資偏低，對(duì)外缺乏競爭力，容易造成人員流失。 工資等級(jí)過多，對(duì)員工缺乏激勵(lì)性。 工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。(2) 該公司寬

36、帶式工資體系的設(shè)計(jì)程序：明確企業(yè)的要求；工資等級(jí)的劃分； 工資寬帶的定價(jià)； 員工工資的定位a績效曲線法，即根據(jù)員工個(gè)人績效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置。b嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。c先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對(duì)低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識(shí)、 技能、能力和績效進(jìn)行工資定位；對(duì)于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況 進(jìn)行定位 ) ； 員工工資的調(diào)整。案例十2003某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級(jí)是依據(jù)公司工作崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定的。進(jìn)入 年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需 要重所作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對(duì)外具有市場競爭性”的原則，公司 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢下需要制定一套更有效的新酬制度這套制度應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)的差別適當(dāng)拉開新酬的差 距，以有利于強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)作用，提高組織的凝聚力，促進(jìn)員工隊(duì)伍的建設(shè)。同時(shí)，員工不一定固定 在一種崗位上，也可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)動(dòng)。請(qǐng)根據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌?duì)現(xiàn)行