(最新整理)中層干部如何帶團(tuán)隊(duì)1

1、(完整)中層干部如何帶團(tuán)隊(duì)1(完整)中層干部如何帶團(tuán)隊(duì)1 編輯整理：尊敬的讀者朋友們：這里是精品文檔編輯中心，本文檔內(nèi)容是由我和我的同事精心編輯整理后發(fā)布的，發(fā)布之前我們對(duì)文中內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)校對(duì)，但是難免會(huì)有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)中層干部如何帶團(tuán)隊(duì)1）的內(nèi)容能夠給您的工作和學(xué)習(xí)帶來便利。同時(shí)也真誠的希望收到您的建議和反饋，這將是我們進(jìn)步的源泉，前進(jìn)的動(dòng)力。本文可編輯可修改，如果覺得對(duì)您有幫助請(qǐng)收藏以便隨時(shí)查閱，最后祝您生活愉快 業(yè)績進(jìn)步，以下為(完整)中層干部如何帶團(tuán)隊(duì)1的全部內(nèi)容。學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程,你將能夠： 了解中層管理應(yīng)該做領(lǐng)袖還是英雄； 知道管理者與員工的區(qū)別; 正確留

2、住員工； 抓好制度建設(shè)和文化建設(shè)。中層干部如何帶團(tuán)隊(duì)一、學(xué)會(huì)當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖1.做英雄還是做領(lǐng)袖中層干部到底應(yīng)該做英雄還是做領(lǐng)袖是值得深思的問題。二者在其他方面可能并不排斥，但是涉及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)候，就具有了排他性，中層干部只能二選一。 領(lǐng)袖與英雄的區(qū)別【案例】領(lǐng)袖劉邦，英雄項(xiàng)羽劉邦跟項(xiàng)羽相比，劉邦是領(lǐng)袖，項(xiàng)羽是英雄.單打獨(dú)斗,劉邦不是項(xiàng)羽的對(duì)手，項(xiàng)羽這個(gè)人力拔山兮氣蓋世，天下的第一號(hào)大英雄。這兩個(gè)人各方面的因素相差甚遠(yuǎn).項(xiàng)羽出身貴族，而劉邦出身貧民,項(xiàng)羽相貌堂堂，而劉邦長得很一般;年齡相差二十多，但是到最后劉邦成了大漢天子，而項(xiàng)羽自刎烏江.兩個(gè)人從各方面的因素比較，項(xiàng)羽遠(yuǎn)遠(yuǎn)好像都超過劉邦，但是為什么

3、項(xiàng)羽最后慘敗，而劉邦做了皇帝？領(lǐng)袖跟英雄的區(qū)別就在于領(lǐng)袖能夠用一幫人，讓大家為自己做事情，而英雄只能逞匹夫之勇，自己很厲害,但是手下沒有團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)羽其實(shí)原先是有團(tuán)隊(duì)的，韓信、張良等很多人都曾經(jīng)是項(xiàng)羽的手下，但是項(xiàng)羽有眼不識(shí)泰山，不知道愛惜人、利用人才.項(xiàng)羽留不住人,沒有資格做領(lǐng)袖，一良才就跑到真正的領(lǐng)袖劉邦那里。包括最后只有范增一個(gè)人也被他氣走了.項(xiàng)羽就是不斷地為對(duì)方輸送人才來打敗自己。從案例可見，項(xiàng)羽雖然在多方面看上去要強(qiáng)于劉邦,但是沒有團(tuán)隊(duì),匹夫之勇的狀態(tài)也最終導(dǎo)致了失敗。在實(shí)際工作中，中層管理者的任務(wù)就是帶團(tuán)隊(duì)，要做領(lǐng)袖，而不是做英雄。 從英雄向領(lǐng)袖的轉(zhuǎn)變很多中層管理者往往都是從英雄蛻變過

4、來的,也就是從一線提拔起來的。比如，銷售上的一把好手，經(jīng)過提拔就成為了銷售部經(jīng)理.英雄一旦被提拔為中層干部,角色和工作內(nèi)容都發(fā)生了很大變化,就應(yīng)該選擇做領(lǐng)袖.【案例】各司其職甲原來是一個(gè)公司的拉小提琴手,小提琴拉得很棒，音色非常純凈，旋律也很優(yōu)美.總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了他的才能,不讓他拉小提琴了，轉(zhuǎn)做指揮，指揮一幫人演奏一首樂章。這時(shí)候拉小提琴已經(jīng)不再是甲的工作內(nèi)容,也不再是他的核心競爭力,其工作內(nèi)容和職責(zé)是站在指揮臺(tái)上指揮手下面的那些拉小提琴、大提琴的、吹單簧管、雙簧管、薩克斯管，還有吹長號(hào)、短號(hào)、圓號(hào)的人，讓他們互相配合，按照指揮動(dòng)作演奏出和諧的樂章。由案例可見，從小提琴手向指揮的轉(zhuǎn)變也就在于一線之

5、間，想要從英雄向領(lǐng)袖的真正轉(zhuǎn)變，正確的做法是把過去的小提琴忘掉,全心全意做指揮。2.員工與管理者的區(qū)別管理者與員工主要有五方面本質(zhì)區(qū)別； 工作職責(zé)優(yōu)秀的員工只要做好該做的事情，計(jì)劃之外的事情通常由領(lǐng)導(dǎo)會(huì)安排；作為中層干部，不僅要管好當(dāng)日的工作，還要計(jì)劃并監(jiān)督明天、后天、下個(gè)星期、下個(gè)月、下個(gè)季度的工作進(jìn)度。 管理對(duì)象作為員工,只要管好自己就行，其他人不用管;作為中層管理者，不但要管好自己，而且要管好他人。 工作數(shù)量員工做的事情很少，中層干部往往需要做的事情更多。 工作性質(zhì)員工做的是技術(shù)工作，中層管理者更多的是做管理工作。 整合對(duì)象員工是被整合的資源，中層管理者是資源的整合者，是推動(dòng)棋子的人。從

6、好員工轉(zhuǎn)變?yōu)橹袑痈刹康年P(guān)鍵是成功轉(zhuǎn)變心態(tài)。此時(shí)最重要的工作是進(jìn)行協(xié)調(diào)、計(jì)劃、溝通以及對(duì)工作的整體控制，要有全局的觀念,對(duì)整體結(jié)果負(fù)責(zé)。要點(diǎn)提示員工與管理者的區(qū)別: 工作職責(zé)； 管理對(duì)象； 工作數(shù)量; 工作性質(zhì)； 整合對(duì)象。3。如何成為中層管理者想要成為優(yōu)秀的中層管理著，需要遵循三方面要求： 管理全局作為中層管理者，要做員工不能做的工作，把有限的時(shí)間和精力用來管理全局,應(yīng)該善于運(yùn)用他人的努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，如果中層管理者自己每天很忙碌而員工過于輕松，不知道應(yīng)該做什么就是管理者的失敗。 學(xué)會(huì)放手優(yōu)秀的管理者，都是逐步學(xué)會(huì)放手。中層管理者要牢記:下屬能做的事情就不做.把人聚集在一起，讓他們做得很好,

7、把企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，才能稱為帶團(tuán)隊(duì)。 擺正心態(tài)很多銷售冠軍帶團(tuán)隊(duì)總是很糟糕,究其原因是心態(tài)轉(zhuǎn)換上的問題。比如，念念不忘當(dāng)初做銷售冠軍時(shí)的光彩,不愿意看到員工的銷售能力超過自己等。管理者應(yīng)該希望員工個(gè)個(gè)都比自己強(qiáng)，幫助團(tuán)隊(duì)共同成長，才能成為優(yōu)秀的管理者。二、講清游戲規(guī)則職業(yè)經(jīng)理人帶團(tuán)隊(duì)要講清游戲規(guī)則.團(tuán)隊(duì)如果沒有很好的游戲規(guī)則，就無法擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力和凝聚力，也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展.1.游戲規(guī)則的重要性游戲規(guī)則解決的是公平性和效率的問題.有了游戲規(guī)則，團(tuán)隊(duì)成員就覺得公平，減少扯皮現(xiàn)象而提高工作效率?！景咐科呷朔种嗥邆€(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起生活，每個(gè)人相對(duì)比較老實(shí)本分，但是免不了都有一點(diǎn)自私自利。

8、這七個(gè)人每天都要吃飯，要把一鍋粥分到七個(gè)人的碗里面，問題就產(chǎn)生了，剛開始隨便有一個(gè)人來分，但是這個(gè)人會(huì)往自己的碗里面多撈一點(diǎn)，其他人的就會(huì)少一點(diǎn)。為了團(tuán)隊(duì)持續(xù)下去,大家就開會(huì)想辦法解決這個(gè)事情。想出一個(gè)辦法：七個(gè)人輪流值日，每個(gè)人都可以做一天的值日長來分粥。剛開始大家感覺到這個(gè)事情很公平，但是時(shí)候一長,感覺問題又出來了，每個(gè)人值日一天，也就是說每個(gè)人有一天可以享受往自己的碗里面多搞一點(diǎn)的權(quán)力,變相地滋長了腐敗的風(fēng)氣，而這種全員腐敗是不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的。于是又開會(huì)研究，最后在七個(gè)人當(dāng)中選擇一個(gè)德高望重者,讓他來分粥，因?yàn)檫@個(gè)人品德相對(duì)來說比較高尚。剛開始相安無事，時(shí)間一長又發(fā)現(xiàn)這個(gè)品德高尚者免不了

9、對(duì)那些平常喜歡奉迎自己的人的碗里面多分一點(diǎn)，而不善于搞人際關(guān)系的人就會(huì)少一點(diǎn)。品德高尚者也經(jīng)受不了實(shí)踐的考驗(yàn)，還得重新解決這個(gè)事情。再開會(huì)再討論，得出一個(gè)辦法:為了確保公平性跟有效率,選舉產(chǎn)生一個(gè)“分粥委員會(huì)”。為了確?！胺种辔瘑T會(huì)”做得公平,再搞出一個(gè)“監(jiān)督委員會(huì)”，然后“監(jiān)督委員會(huì)”有權(quán)力對(duì)分粥委員會(huì)進(jìn)行彈劾、批評(píng)?？雌饋砗芄剑Y(jié)果又出現(xiàn)了每天吵架、扯皮現(xiàn)象。監(jiān)督委員會(huì)不斷地對(duì)分粥委員會(huì)提意見，分粥委員會(huì)不斷地?fù)?jù)理力爭，扯皮、打架，效率問題又解決不了。七個(gè)人終于想出一個(gè)辦法：誰都可以分，但是分粥的那個(gè)人一定最后拿回碗，也就是分了七碗，先讓其他人選，等其他人都拿完以后,剩下的那一碗就是分粥

10、人的。如果有自私自利之心，分得不公平，那么最少的那一碗肯定是自己獲得.綜上案例所述，游戲規(guī)則是解決公平性和效率問題的有效手段。在企業(yè)中，不斷尋找一些游戲規(guī)則，讓員工有公平感，配合起來才會(huì)有默契，更能提高效率。中層干部除了要遵守公司大的游戲規(guī)則,也需要給自己的部門得制定一些小游戲規(guī)則，保證員工規(guī)矩做事.2.游戲規(guī)則分類游戲規(guī)則有多種類型，最典型的是行為方面的游戲規(guī)則和心態(tài)方面的游戲規(guī)則。 行為規(guī)則職場行為規(guī)則是指什么事情能做，什么事情不能做.行為游戲規(guī)則不是公司的制度所能解決的，通常需要非制度的制約。制度永遠(yuǎn)解決不了管理上的全部問題,文化剛好是對(duì)制度管理的一個(gè)補(bǔ)充。有的公司通過員工手冊(cè)對(duì)于員工日

11、常工作中的儀容儀表、行為舉止、舉手投足等方面進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定;有的公司在沒有員工手冊(cè)的基礎(chǔ)上希望員工遵守行為規(guī)則,就需要一種約定俗成的文化。 心態(tài)規(guī)則制定心態(tài)規(guī)則也是管理者的責(zé)任，如果不注意疏導(dǎo)員工的心理，就很容易在工作中出現(xiàn)問題?！景咐啃膽B(tài)的重要性某公司的銷售人員小李通過努力做了一筆銷售額是1000萬的生意，公司的純利潤能掙到100萬.公司給了小李20萬獎(jiǎng)金，但是小李感覺太少，于是便旁敲側(cè)擊向主管提出意見。主管感覺這件事情不值得重視,不屑于去爭取，就沒放在心上。后來，這位主管發(fā)現(xiàn)小李在工作中的表現(xiàn)變得懈怠，經(jīng)常遲到、早退，談單的時(shí)候積極性不高，業(yè)績下滑得很厲害，直接影響了部門的整體業(yè)績。案例中

12、的小李實(shí)際上是用行為暗示主管：需要重新制定游戲規(guī)則。作為合格的職業(yè)經(jīng)理人，遇到這樣的情況，應(yīng)當(dāng)注意疏導(dǎo)員工的心態(tài)，要用一種合適的方式對(duì)員工講清楚心態(tài)規(guī)則，公司是一個(gè)龐大的機(jī)器,員工僅僅是龐大機(jī)器中的一個(gè)重要組成部分而已。3.吸引員工的規(guī)則員工流失,表面上看起來是公司待遇差，實(shí)際上，很大程度是因?yàn)楣緞?wù)實(shí)的地方?jīng)]有做到位.優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)通常有四方面最吸引員工： 良好的發(fā)展前途每個(gè)人都有自己的夢想和職業(yè)生涯規(guī)劃,如果員工在團(tuán)隊(duì)里面能夠預(yù)想到自己的美好未來，一般就不會(huì)選擇離開的。 公平的制度企業(yè)在制定制度時(shí)，要注意保證公平性,各層級(jí)的薪水要?jiǎng)澐智逦?。比如，一個(gè)主管的薪水是每個(gè)月5000元，下屬員工卻一個(gè)

13、月拿到6000元，通常就會(huì)直接影響主管的工作積極性,從而促使其選擇離開。 有競爭力的薪酬員工的薪酬要有一定的競爭力，不能比競爭對(duì)手公司的同等職位薪酬差.在不同的公司里，如果能力相差無幾的人待遇相差太多，員工就沒有理由留在待遇差的公司。公司的薪水沒有競爭力,很容易造成員工的流失。 愉快的工作環(huán)境工作環(huán)境決定一個(gè)人的工作積極性，長期壓抑的環(huán)境很容易讓人心生厭倦，所以，愉快的工作環(huán)境是非常重要的。如果中層干部總是板著一張臉，遇見一點(diǎn)小事就發(fā)脾氣訓(xùn)人,手下的員工會(huì)漸漸喪失工作積極性,雖然薪水不一定少，但也會(huì)選擇離開。要點(diǎn)提示企業(yè)吸引員工的規(guī)則： 良好的發(fā)展前途； 公平的制度； 有競爭力的薪酬； 愉快的

14、工作環(huán)境。三、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力團(tuán)隊(duì)的管理者要讓團(tuán)隊(duì)有凝聚力，要讓員工有安全感、歸屬感。不一定要花很多錢，但需要管理者用心思考和經(jīng)營。中層干部想要讓員工產(chǎn)生安全感和歸屬感，需要從兩方面著手.1。營造“家”的感覺最溫暖的地方就是家,營造團(tuán)隊(duì)凝聚力的前提條件就是讓員工感受到“家的溫暖。家庭的溫暖感、團(tuán)隊(duì)的凝聚力都是在一些細(xì)小的、瑣碎的事情中體現(xiàn)出來的。團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)的凝聚力絕對(duì)不是一句空話,而是需要實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)?！景咐啃≠M(fèi)用,大作用按照慣例，中國企業(yè)在中秋節(jié)通常要給員工發(fā)月餅。唐駿在微軟中華區(qū)做總裁的時(shí)候,到了中秋節(jié),就到微軟總部申請(qǐng)這批費(fèi)用。費(fèi)勁周折總算是拿到了這筆費(fèi)用，總部批下的費(fèi)用根本不夠支

15、出。唐駿想出了一個(gè)方法：首先找到一個(gè)外包方、供應(yīng)商,做了一批裝月餅的金屬盒子，把微軟的logo打上去,就代表微軟的月餅，費(fèi)用是20塊錢一個(gè)，接下來叫人到王府井買了兩塊錢一個(gè)的月餅。唐駿說:“我在每個(gè)盒子里面放了四塊這樣的月餅，28塊錢解決問題.”然后又跟所有員工講：“我們要發(fā)月餅了,但不是發(fā)給你們個(gè)人的，是發(fā)給對(duì)那些最支持你、最關(guān)心你的人,無論是你的父母,還是你的愛人、朋友，只要是你最親近的人，把對(duì)方的聯(lián)系方式寫上，我們都讓快遞送到位?！眴T工一聽，就把自己最親近的人的聯(lián)系方式都登記在了前臺(tái)。整個(gè)事情做完只花費(fèi)了極少的費(fèi)用,但是效用非凡。時(shí)間不長，從貴州的一個(gè)小山村里面，一個(gè)老父親打電話給在微軟

16、公司工作的兒子:“兒子，你們公司發(fā)的月餅收到了,真好吃，你們公司真的是世界上最偉大的公司?！眱鹤右宦牐骸拔乙欢ê煤酶?” 從案例可見,家庭的溫暖感、團(tuán)隊(duì)的凝聚力往往都是通過很細(xì)小、瑣碎的事情體現(xiàn)出來的。只有讓員工感受到企業(yè)的安全感和歸屬感,才會(huì)更加激勵(lì)其工作的積極性.需要注意的是:團(tuán)隊(duì)的凝聚力、溫暖感要建立在成員努力完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的前提上，切不可本末倒置。2。以人為本有些管理者或者員工認(rèn)為以人為本就是公司要對(duì)自己好,給自己的福利要好，才能留得住我。實(shí)際上，這種想法就陷入了本末倒置的誤區(qū)。大連萬達(dá)的企業(yè)文化是“萬達(dá)是軍隊(duì)，萬達(dá)是學(xué)校，萬達(dá)是家庭”。意在強(qiáng)調(diào)萬達(dá)的執(zhí)行力,下屬對(duì)上級(jí)的命令要絕對(duì)服從；

17、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)力,內(nèi)部學(xué)習(xí)和向外界學(xué)習(xí)；萬強(qiáng)調(diào)達(dá)是家庭，互相擁抱，互相關(guān)心。作為一個(gè)組織,首先要有績效目標(biāo)、組織目標(biāo)，如果沒有軍隊(duì)的執(zhí)行力和內(nèi)部互相學(xué)習(xí)、積極向上的氛圍做基礎(chǔ)，企業(yè)的利益沒有保證，只是簡單地強(qiáng)調(diào)“家庭概念，也就使“以人為本”變成了一句空話.【案例】人性化要適度北京有一家企業(yè)，曾經(jīng)做得很好，為員工提供了人性化的工作環(huán)境,比如，設(shè)有音樂茶座，員工工作累了，可以聽音樂、喝咖啡；還設(shè)有健身房，工作干得不順心，可以去健身,讓員工感覺到工作起來很舒服。但是時(shí)間不長,這些輔助設(shè)施就被撤掉了，咖啡、音樂、茶座沒了，練身房關(guān)門了。原因很簡單：有的員工上班的時(shí)候,在座位上才坐了五分鐘,就去健身，或者活還

18、沒干完就去聽音樂,嚴(yán)重影響了工作效率和辦公室正常工作秩序。由案例可見，人性化管理受員工的擁護(hù)，但是如果沒有了制度化作為前提，就很可能影響員工的工作效率，甚至影響整個(gè)企業(yè)的效益。因此，團(tuán)隊(duì)的溫暖感要建立在團(tuán)隊(duì)成員共同完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的基礎(chǔ)之上,謹(jǐn)防本末倒置。四、抓好制度建設(shè)和文化建設(shè)要管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就要從兩個(gè)角度進(jìn)行思考：一是制度管理，一是文化建設(shè)。制度永遠(yuǎn)解決不了管理上的全部問題,而文化剛好是對(duì)制度管理的補(bǔ)充。1.從制度方面考慮問題制度是對(duì)大多數(shù)人而言的,直接影響多數(shù)人的利益關(guān)系.制度通常會(huì)認(rèn)可員工的一些行為，也會(huì)不認(rèn)可員工另外一些行為，一旦出現(xiàn)不認(rèn)可的行為，就會(huì)對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的懲罰。2.從文化

19、角度管理員工制度的成本很大，現(xiàn)實(shí)工作中的很多事情受眾面并不是很廣，所以沒有必要出臺(tái)制度時(shí)就要用文化補(bǔ)充。從文化角度管理員工的優(yōu)勢在于，一是解決制度的局限性，二是體現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值。 制度的局限性【案例】“老油條”張三張三工作時(shí)間相對(duì)比較長，資格比較老,但是作為職場“老油條”，他有很多劣行：上班經(jīng)常遲到、早退，大家一起打掃衛(wèi)生的時(shí)候，總是找借口逃避；不尊重別人的隱私，總是趁同事不在的時(shí)候翻別人的抽屜、用同事的杯子喝水；喜歡占公司的小便宜，把自己私人的打車費(fèi)用夾在公費(fèi)里面報(bào)銷等。對(duì)待案例中張三這樣的人，直接開除恐怕治標(biāo)不治本.通常新員工都不會(huì)有“老油條”的習(xí)慣，但是這些惡習(xí)都是在成長過程中養(yǎng)成的，把張

20、三辭掉，難保明天不會(huì)再有一個(gè)和他一樣的人。企業(yè)想要解決這樣的問題，需要從制度和文化兩個(gè)角度著手。從制度角度上思考，對(duì)于上班遲到、早退和把私人的打的費(fèi)用夾在公費(fèi)里面報(bào)銷等，可以利用制度的明文規(guī)定解決；逃避打掃衛(wèi)生、翻別人抽屜和拿別人杯子喝水等事情，用制度解決似乎有些興師動(dòng)眾，因此需要靠文化解決。 培訓(xùn)的價(jià)值文化建設(shè)的重要的手段就是做培訓(xùn)。培訓(xùn)的概念是非常廣泛的,培訓(xùn)方式有很多，比如,聘請(qǐng)老師講課，內(nèi)部講課，部門經(jīng)理召集開會(huì)談?wù)摲枪ぷ魃系膯栴}等都屬于培訓(xùn).對(duì)于上述案例中提到的“張三”，最好通過培訓(xùn)來解決?！景咐颗嘤?xùn)工作必不可少中層干部把部門所有的人召集在一起，張三也在場，部門經(jīng)理講：“在座的各位，今天我們部門簡單地開一個(gè)會(huì)，互相交流一下,話題很簡單，最近有人喜歡拿人家的杯子喝水，這件事情我們討論討論看,倡導(dǎo)不倡導(dǎo),張三你說說看，假如人家拿你的杯子喝水，你會(huì)怎么想?”張三騰的就站起來:“誰敢拿我的杯子喝水,我用杯子砸斷他的腿.”“好,請(qǐng)坐，李四,你說說看,人家拿你的杯子喝水，你會(huì)怎么想?”“李四騰的站起