人員招聘與配置

1、人員招聘與配置第一節(jié)員工招聘活動的實施一、企業(yè)人員補充的招聘渠道：外部招聘與內(nèi)部招聘（提拔）。二、內(nèi)部招聘特點（優(yōu)點與缺點）優(yōu)點：準確性高；適應(yīng)較快；激勵性強；費用較低；離職率低。缺點：因處理不公、方法不當?shù)犬a(chǎn)生矛盾和不利影響；近親繁殖，容易抑制創(chuàng)新；基層逐級提 拔，年齡偏大，不愿冒險。三、外部招聘特點（優(yōu)點與缺點）優(yōu)點：帶來新思想和新方法；有利于招聘一流人才；樹立形象的作用。缺點：篩選難度大，時間長；進入角色慢；招募成本大；決策風險大；影響內(nèi)部員工的積 級性。四、選擇招聘渠道的主要步驟第一、分析單位的招聘要求；第二、分析潛在應(yīng)聘人員的特點；第三、確定適合的招聘來源；第四、 選擇適合的招聘方法

2、。五、參加招聘會的主要程序一是準備展位，二是準備資料和設(shè)備，三是招聘人員的準備，四是與協(xié)作主溝通聯(lián)系，五是招聘會的 宣傳工作，六是招聘會后的工作。六、內(nèi)部招募的主要方法1、推薦法（如主管推薦或熟人推薦，可靠性和成功概率較大，但易受推薦人主觀因素影響）2、布告法（如在企業(yè)內(nèi)部的櫥窗欄貼海報或內(nèi)網(wǎng)發(fā)布，特別適合普通員工招聘。能讓企業(yè)內(nèi)更多人 了解信息，但耗時較長）3、檔案法（從員工信息庫中查找合適人員來擔任空缺或新增的崗位）七、外部招募的主要方法1、發(fā)布廣告（二個關(guān)鍵問題：一是如何選擇媒體；二是廣告內(nèi)容如何設(shè)計）2、借助中介（中介有：人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司、職介所等）（采用招聘洽談會方

3、式時要注意的問題：了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的對象；關(guān)注招聘會的 組織者；注意招聘信息宣傳。）3、校園招聘（注意四條：要了解大學生就業(yè)政策和規(guī)定；要有應(yīng)對腳踏兩只船現(xiàn)象的對策如簽署協(xié) 議和備選替補；要對學生進行職業(yè)引導，糾正學生切合實際等錯誤認識；對學生感興趣的問題做好準 備）4、網(wǎng)絡(luò)招聘（優(yōu)點：成本低、方便快捷，選擇余地大、涉及范圍廣，不受時空限制，信息資料的處 理更加便捷化和規(guī)范化）5、熟人推薦（特點：了解可靠，促進工作，成本低，但易出現(xiàn)裙帶關(guān)系；適用范圍較廣泛。八、對應(yīng)聘者進行初步篩選方法：筆試、篩選個人簡歷、篩選應(yīng)聘申請表1、筆試的特點（優(yōu)缺點）、適用范圍、與注意問題筆試特點：優(yōu)

4、點是一次筆試可出許多試題，可增加對知識、技能和能力的考察信度與效度；可篩選大 規(guī)模應(yīng)聘者，效率高；應(yīng)聘壓力小，容易發(fā)揮正常水平；成績平定較客觀。缺點是不能全面考察應(yīng)聘 者的態(tài)度、品德、管理能力和口頭表達與操作能力。適用范圍：只適用于初選。注意問題：一是命題難易是否恰當，二是確定評閱計分規(guī)則，三是閱卷及成績復核。2、篩選簡歷的方法 分析簡歷結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)合理突出經(jīng)歷、簡練不超兩頁） 審察簡歷的客觀內(nèi)容，如個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績四項 判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求 審查簡歷中的邏輯性 對簡歷的整體印象好壞3、篩選申請表的方法 判斷應(yīng)聘者的態(tài)度，直接淘汰態(tài)度差的；關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題，

5、分析求職動機和離職原因等； 注明可疑之處，以備面試時深入詢問。九、面試1、內(nèi)涵（作用）：通過直接的接觸，可以使用人單位全面了解應(yīng)聘者的社會背景、語言表達能力、 反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等；也可使應(yīng)聘者了解自己在該單位未來的發(fā)展前景，并找到個 人期望與現(xiàn)實情況的最好結(jié)合點。2、目標面試考官的目標創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛讓應(yīng)聘者更加清楚地了解應(yīng)聘單位了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)決定應(yīng)聘者是否通過本次面試應(yīng)聘者的目標創(chuàng)一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自已的實際水平有充分的時間向面試考官說明自已具備的條件希望被理解、被尊重，并得到公平對待充分了解自已關(guān)心的問題決定是否愿意來該單位工作

6、圍繞面試目標應(yīng)進行的必要說明女口：面試時低頭記錄是為了防止遺忘，面試過程中的打斷回答是為了確保時間進度等3、基本程序第一、面試前的準備階段（確定面試目的，設(shè)計面試問題，選擇面試類型，確定面試時間地點等） 第二、面試開始階段（從工作經(jīng)歷、文化程度等簡單問題開始發(fā)問，以消除應(yīng)聘者緊張心理） 第三、正式面試階段（通過靈活多樣化的形式交流信息，深入了解應(yīng)聘者，并察言觀色，注意言行表 情反應(yīng)，還可由易到難地提問初選中發(fā)現(xiàn)的疑點）第四、結(jié)束面試階段（可詢問聘者是否有話要問要說，也可讓應(yīng)聘者修改或補充前面的回答，友好氣 氛中結(jié)束面試）第五、面試評價階段（面試官根據(jù)面試記錄對應(yīng)聘者進行評語式或評分式評估，評語

7、能深入反映每個 應(yīng)聘者的特征，而評分能對每個應(yīng)聘者的同一側(cè)面進行橫向比較）4、面試環(huán)境的布置 P72 73安靜的場所、舒適的色調(diào)與座位、適宜的雙方位置（圓桌或斜對為最好。5、面試的類別及其方法從面試效果看，分為初步面試與診斷面試。初步面試類似于簡單隨意的面談，增進用人單位與應(yīng)聘者 的相互了解。應(yīng)聘者對書面材料進行補充，用人單位介紹或者說明相關(guān)情況。而診斷面試則是面對初 步篩選合格者的雙方深層次補充信息，用人單位對其進行實際能力和潛力的正規(guī)測試。從面試的結(jié)構(gòu)化程度看，分為結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是事先已有一個固定框架或問 題清單，并按此框架或清單逐個面試每位應(yīng)聘者，優(yōu)點是同一標準以利

8、分析比較，減少主觀性，提高 效率，缺點是過于程式化，難以隨機應(yīng)變；非結(jié)構(gòu)化面試無固定模式，事先不必太多準備，屬于漫談 式，因人而異，深入考察個性特征。優(yōu)缺點正好相反。6面試問題的設(shè)計技巧一是回顧工作說明書，把握崗位職責與任職資格，并準備一些用來判斷應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的 主要能力；二是通過篩選個人簡歷與應(yīng)聘申請表，發(fā)現(xiàn)某些感興趣的問題；三是可以準備一些應(yīng)聘者 過去經(jīng)歷的問題。7、面試提問的技巧從提問過程看：導入階段，提問應(yīng)自然親切，漸進式進行；面試官應(yīng)用標準話，準確、通俗、簡明 地表達自己的問題；提問先易后難、先具體后抽象；要注意提問方式的選擇，恰到好處地轉(zhuǎn)換、收縮、 結(jié)束。從提問的主要方

9、式看：開放式提問（如談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗）、封閉式提問（如你曾做過秘書嗎）、 清單式提問（你認為這些因素中產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是哪個）假設(shè)式提問（如果你處于這種狀況， 你會怎樣處理？）、重復式提問（如果我理解正確的話，你的意思是 ）、確認式提問（這是意在 鼓勵應(yīng)聘者繼續(xù)與面試官交流下去，如：我明白你的意思！這種想法很好！）、舉例式提問（這是面 試的核心技巧，又稱行為描述提問，意在鑒別回答真?zhèn)魏涂疾旖鉀Q問題的實際能力，女口能否再舉例說說？ ”從提問時還應(yīng)關(guān)注的問題看：避免提出引導性的問題；有意提問一些矛盾的問題；了解應(yīng)聘者的求 職動機；所提問題要直截了當，語言簡練；除傾聽應(yīng)聘者回答，還要觀察他的非

10、語言的行為。十、心理測試的含義、特點、類型1、含義：是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一緩步標準化的刺激，以引起的反應(yīng)作為代表行為的 樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。2、特點：比筆試更規(guī)范化；需要通過專業(yè)的心理測試機構(gòu)或人員來進行。3、類型：人格測試；興趣測試；能力測試；情境模擬測試4、情境模擬測試法的含義、特點、分類、方法、應(yīng)用要求 含義：是一種有效的人員選拔方法，指根據(jù)被試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試 項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方 法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。 特點（優(yōu)缺點）

11、：與筆試面試相比，較容易通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的各種實際能力；比較 適合招聘服務(wù)、事務(wù)、管理、銷售等方面人員時使用。優(yōu)點是可多角度全面考察評價應(yīng)聘者；測試合 格被選上的人員可直接上崗，為企業(yè)節(jié)省大量培訓費用。但缺點是設(shè)計復雜，測試時費時耗資，目前 多用于招聘高層管理人員。 分類：根據(jù)情景模擬測試內(nèi)容不同分：語言表達能力測試、組織能力測試、事務(wù)能力測試 應(yīng)用方法：一是公文處理模擬法，也叫公文筐測試。這是測評管理干部的一種方法，是對實際工作 中管理人員分析各種公文資料、處理各種信息以及做出相關(guān)決策等工作活動的一種過程。測試在模擬 的情境中進行。主考官通過觀察這一過程，對其個

12、人自信心、企業(yè)領(lǐng)導能力、計劃能力、書面表達能 力、敢擔風險傾向能力、信息敏感性等實際能力做出判斷與評價。事先，這些公文資料放在一個公文 筐中，故稱之為公文筐測試。這一方法的操作步驟要求：首先是發(fā)給被試者一套 20個左右的文件匯編，文件編寫要逼真，文件的 處理難度要有差異，素材要充分；其次是向應(yīng)聘者介紹背景情況，并要求其以其崗位角色全權(quán)負責處 理這些文件；最后是將處理結(jié)果交給評價小組進行考評。二是無領(lǐng)導小組討論法，P80 應(yīng)用要求：一要注意保護應(yīng)聘者的隱私，二是要有嚴格的程序，三是不能將測試結(jié)果作為唯一的評 定依據(jù)。十一、員工錄用決策1、錄用的定義：依據(jù)選拔的結(jié)果作出錄用決策并進行安置的活動。最

13、關(guān)鍵的內(nèi)容是做好錄用決策2、人員錄用的主要策略： 多重淘汰式：將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者 補償式：不同測試的成績可以互為補充，最后根據(jù)應(yīng)聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。 結(jié)合式：3、最終作出錄用決策時應(yīng)注意三點事項：使用全面衡量的方法；盡量減少作出錄用決策的人員； 不能求全責備。第二節(jié)員工招聘活動的評估一、成本效益評估1、招聘成本 招聘總成本：指人力資源的獲取成本，包括直接成本和間接成本二部分構(gòu)成。P83 招聘單位成本：招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比（即分攤成本）。2、成本效用評估的主要計算公式包括：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費

14、用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用3、招聘收益成本比=所有新員工為企業(yè)創(chuàng)造的總價值/招聘總成本二、數(shù)量與質(zhì)量評估1、數(shù)量評估的主要計算公式錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)X 100%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)X 100%應(yīng)聘比二應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)X 100%2、質(zhì)量評估三、信度和效度評估1、信度評估： 信度的定義：是指測試結(jié)果的可靠性或一致性 信度分為三個指標：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)和內(nèi)在一致性系數(shù) 各指標應(yīng)用原理P84- 852、效度評估 效度的定義：實際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測的特征的符合程度 效度分為三個指標：預(yù)測效度。內(nèi)容效度，

15、同測效度 各指標應(yīng)用原理P85四、典型例題：P115第五題中的第（1）計算考試指導書P113第1題計算第三節(jié) 人力資源的有效配置（人員的空間配置與時間配置）一、人員配置的五大原理1、要素有用原理（沒有無用之人，只有沒用好之人；正確識別員工是人員合理配置的前提）2、能位對應(yīng)原理（大才大用，小才小用，各盡其能，人盡其才；一個組織一般可發(fā)為決策層、管理導、執(zhí)行層、操作層，配備具有相應(yīng)能力等級的人來承擔，才能能位對應(yīng)，提高效率。）3、互補增值原理（優(yōu)化組合，取工補短，才能形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標的最優(yōu)化；互補產(chǎn)生的 合力大于個體簡單相加之和，群體的整體功能會正向放大）4、動態(tài)適應(yīng)原理（人與事的不適合

16、是絕對的，適合是相對的，只有通過不斷的調(diào)整人與事的關(guān)系才 能達到新的適合）5、彈性冗余原理（人員配備過程中努力達到滿負荷，但又不能超負荷）二、企業(yè)勞動分工1、概念：在科學分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事著不同的、但又相 互聯(lián)系的工作。三個主要層次：一般分工（如農(nóng)、工、商等）、特殊分工（農(nóng)中又分種植、養(yǎng)植等） 個別分工（指企業(yè)內(nèi)部的崗位分工）。2、五點作用 勞動分工一般表現(xiàn)為工作簡化和專門化 勞動分工能不斷地改革勞動工具 有利于配備工作，發(fā)揮每個勞動者的專長 勞動分工大大擴展了勞動空間 勞動分工可以防止勞動者因經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作崗位而造成的工時浪費。3、三種分工形式 職能分工，

17、如工人、學徒、工程技術(shù)人員、管理人員、服務(wù)人員和其他人員 專業(yè)分工，如生產(chǎn)工人中有車工、鉗工、電工等 技術(shù)分工，如技術(shù)人員中有助理技術(shù)員、技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師等4、六條分工原則 把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開 把不同的工藝階段和工種分開 把準備性工作和執(zhí)行性工作分開 把基本工作和輔助工作分開 把技術(shù)高低不同的工作分開 防止勞動分工過細帶來的消極影響5、對過細勞動分工進行改進 P92 93擴大業(yè)務(wù)法（將技術(shù)水平相當?shù)淖鳂I(yè)由縱向分工改為橫向分工）充實業(yè)務(wù)法（將工作性質(zhì)與負荷不完全相同的業(yè)務(wù)重新進行分工） 工作連貫法（將緊密相關(guān)的工作交給一個人（組）連續(xù)完成）輪換工作法（將

18、若干項不同工作交給若干人無能為力完成，每人每周輪換一次）小組工作法（將過去短時間內(nèi)一人只干一道工序改為幾名工人共同完成幾道工序）兼崗兼職（如讓擋車工承擔一點力所能及的維修工作）個人包干負責（如由一人負責裝配、檢驗、包裝整臺產(chǎn)品并掛牌署名以便用戶監(jiān)督）三、企業(yè)勞動協(xié)作1、概念:采用適當?shù)男问剑褟氖赂鞣N局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。2、形式:有簡單協(xié)作與復雜協(xié)作（復雜協(xié)作中又有作業(yè)組、工作地等等勞動協(xié)作形式）有企業(yè)之間的協(xié)作與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作有空間范圍內(nèi)的勞動協(xié)作與時間范圍內(nèi)的勞動協(xié)作3、基本要求：固定各種協(xié)作關(guān)系；實行經(jīng)濟合同制；加強管理，保證協(xié)作關(guān)系的實現(xiàn)。4、作業(yè)組

19、含義：作業(yè)組是企業(yè)中最基本的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式，是在勞動分工的基礎(chǔ)上，把為完成某項工作 而相互協(xié)作的有關(guān)工人組織起來的勞動集體。如車間里的各種各樣作業(yè)班組 組織作業(yè)組的基本原則：把生產(chǎn)上有直接聯(lián)系的工人組合起來。 需要組建作業(yè)組的六種情況：生產(chǎn)作業(yè)需工人共同來完成；看管大型復雜的機器設(shè)備；工人的工作彼此密切相關(guān)；為了便于管理和 相互交流；為了加強工作聯(lián)系；在沒有固定的工作地或工作任務(wù)情況下又需要方便調(diào)度分配他們的工 作。 作業(yè)組組織工作的主要內(nèi)容：一是搞好組內(nèi)民主管理，完善崗位責任制度；二是正確配備作業(yè)組人 員；三是選好組長；四是合理確定作業(yè)組規(guī)模（一般 10至20人）5、工作地組織 含義：這

20、是一種空間范疇上的勞動協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式。工作地是指配置一定的設(shè)備、工具、器具, 能使勞動者從事某項生產(chǎn)勞動或工作的地點。如巨匠集團在青川縣的援建點。 內(nèi)容：一是合理裝備和布置工作地；二是保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境；三是正確組織 工作地的供應(yīng)與服務(wù)工作。 組織工作地的要求：一是利于工人有效進行生產(chǎn)勞動，減少無效消耗；二是利于發(fā)揮工作地的裝備 效能，減少占地面積；三是利于工人身心健康，減少事故職業(yè)病。四、員工配置的基本方法1）以人員為標準進行配置2）以崗位為標準進行配置3）以雙向選擇為標準進行配置當同時招聘多崗多人時，三種方法均可能出現(xiàn)各自欠缺，但第三種方法相對較為現(xiàn)實又可行，具體見P

21、9395例題分析。五、員工任務(wù)的指派方法1、內(nèi)涵：采用運籌學中的數(shù)量分析方法來研究員工與任務(wù)之間如何配置才能保證完成工作任務(wù)的時間最短的問題。2、企業(yè)普遍采用的典型方法：匈牙利法3、匈牙利法的基本思路：依題列矩陣行約減和列約減直至各行各列均含 0畫蓋0線數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換再畫蓋0線 直到蓋0線與維數(shù)相等一一最后求最優(yōu)化解。如果員工數(shù)與任務(wù)數(shù)不一致時，可先增添虛任務(wù)或讓一個員工承擔二項任務(wù)，然后再用此法。還可以此法求最大化值。4、匈牙利法的例題見主教材 P95101、考試指南書P113第2計算題五、加強現(xiàn)場管理方法一一5S活動1、這是工作地組織中的一個問題。2、日本率先實施，3、 “5S是指整理、整頓、清

22、掃、清潔、素養(yǎng)，其各自要求、內(nèi)在聯(lián)系圖、目標見P101 103六、勞動環(huán)境優(yōu)化1、這又是工作地組織中的一個問題2、主要包括照明與色彩、噪聲、溫度與濕度、綠化。七、工作時間組織有5個知識點1、這是勞動者在時間上的分工與協(xié)作關(guān)系2、工作時間組織的主要任務(wù)內(nèi)容：建立工作班制；組織好工作輪班；合理安排工時制度。3、企業(yè)的工作班制有單班制與多班制兩種，實行單班還是多班制主要取決于企業(yè)的生產(chǎn)工藝特點。4、組織工作輪班時應(yīng)注意的問題：多班制情形下必然存在一個工作輪班問題。組織工作輪班時除了要解決輪休、倒班方法外，還應(yīng)注意： 一要從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)以便充分利用工時和節(jié)約人力；二要平衡各班人員配備；三要建立健

23、全交 接班制度；四要適當組織各班工人交叉上班；五要設(shè)法盡量消除倒班、夜班帶來的身心不適影響。5、工作輪班的組織形式 兩班制 三班制，其中又分有固定公休日的間斷性三班制與無固定公休日的連續(xù)性三班制（在雙休政策下必 須實行四班三運轉(zhuǎn)輪休制）。四班三運轉(zhuǎn)輪休制的優(yōu)點：人休設(shè)備不休，提高設(shè)備利用率；在單休政策下縮短工人工作時間；減少 工人連續(xù)上夜班時間；增加工人學習技術(shù)的時間；在現(xiàn)有設(shè)備下增就業(yè)用工量。 四班制，其中又有四八交叉、四六、五班四運轉(zhuǎn)三種第四節(jié)勞務(wù)外派與引進一、概念：指作為生產(chǎn)要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務(wù)，收取報酬的一種商業(yè)行為。二、重要性1、勞務(wù)輸出，可緩解國內(nèi)就業(yè)壓力，為國創(chuàng)匯。2、弓|進國外智力，可增強國際經(jīng)濟技術(shù)合作，吸取經(jīng)驗，提高本國經(jīng)濟技術(shù)水平，進而提高我國的 國際競爭力。三、形式從主體看，分為公派和民間兩種。從流動方向看，有走出去和請進來兩種。四、 外派勞務(wù)工作的基本程序要求P110-1111、個人填寫勞務(wù)人員申請表進行預(yù)約登記2、外派公司負責安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾埲肆舸娴膫€人資料推薦給雇主挑選3、外派公司與雇主