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文檔簡介
1、產(chǎn)品銷售渠道分析對現(xiàn)有渠道進行重新評價始終是每個IT廠商必須進行的工作,且這項工作永遠(yuǎn)不會輕松。如果不做重新評價,渠道戰(zhàn)略很容易與總 體戰(zhàn)略失去協(xié)調(diào),并錯失變化的渠道環(huán)境帶來的機會。更糟的是,自 由放任的態(tài)度等于是邀請競爭對手利用這個機會鞏固其地位。要重新評價渠道活動,最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳 統(tǒng)的思維方式。為此,我們有必要應(yīng)用一種從零開始的方法,拋開當(dāng) 前的渠道安排,從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場的最優(yōu)方式。廠商在確定了 理想客戶群之后,就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必須 與公司總體戰(zhàn)略相一致,同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率),并確保其長期的靈活性。第一步:分析渠道形
2、勢這一步驟的核心是比較本企業(yè)與目標(biāo)競爭對手在貨物周轉(zhuǎn)、市場 覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經(jīng)理了解自身渠道中 各種聯(lián)系,他們掌握有關(guān)價格、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績指 標(biāo)的細(xì)節(jié)。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂, 而且往往是想當(dāng)然的。因此,對于許多IT企業(yè)來說,在分析渠道形勢時,除了要搞清楚自身的情況,更重要的是了解到主要競爭對手使用 的渠道種類以及每條渠道的市場份額,并將這些數(shù)據(jù)與自身的情況對比,以便通過分析能知道:每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增 長速度以及市場覆蓋率(占實際服務(wù)的整個市場的比例 )。除上述分析之外,營銷經(jīng)理還要密切關(guān)注與制訂渠道戰(zhàn)略相
3、關(guān)的 一些趨勢。最重要的一些趨勢如下:客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶愿意在零售店購 買。渠道的新進入者。其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤機會的吸引,或認(rèn)為 參與這個渠道具有重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進入市場的 新方法。海爾集團進軍信息產(chǎn)業(yè)首先就是從渠道做起的。采用新技術(shù) 進入市場的方式增加。internet的發(fā)展使得網(wǎng)絡(luò)營銷成為一種越來越重 要的分銷方式。營銷經(jīng)理必須跟蹤顧客對此類新技術(shù)的試用情況以及 直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是 由于議價力量的增強,也可能是由于使用渠道的費用快速增長。上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產(chǎn)生重大影響。預(yù) 測渠道變
4、化的能力是康柏公司當(dāng)年在美國市場上成功的秘訣之一???柏較早地看到,隨著個人電腦成為辦公用品的一部分,大公司會日益 傾向于從零售店購買電腦,而不是直接向制造商購買。然而,經(jīng)銷商 的貨架空間總是有限的。因此康柏為經(jīng)銷商設(shè)計了一種獨特的方法: 不像其他直接銷售的電腦公司,康柏拒絕與自己的經(jīng)銷商競爭,絕不 向經(jīng)銷商的客戶直接出售產(chǎn)品。經(jīng)銷商的回報是確保康柏得到所需的 貨架空間和銷售支持。第二步:從市場背后開始設(shè)計渠道第一步工作中包含著一個潛在的危險,即某些經(jīng)理會過分注重從 競爭角度和歷史角度思考渠道問題,而忽視最終顧客真正想從渠道服 務(wù)中得到什么。因此第二步工作就是要糾正這種傾向,從顧客的角度 思考
5、以下問題:1. 渠道中提供的服務(wù)項目的價值這要求撇開產(chǎn)品的特點和性能,只考慮顧客最重視的渠道服務(wù)項 目。對于一臺個人電腦來說,可能的服務(wù)項目包括:產(chǎn)品演示、保證 條款、使用培訓(xùn)、安裝和修理服務(wù)、維修期間可否使用備機以及技術(shù) 建議等。思考的關(guān)鍵在于顧客可能要求所有的服務(wù)項目,這就需要在 所有的服務(wù)項目中做出權(quán)衡, 從而了解提供不同服務(wù)項目的費用差別 對顧客而言,可能的權(quán)衡包括:批量的大小、購買是否便利、交貨的 及時性、產(chǎn)品花色品種的豐富程度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)支持程度等。2. 細(xì)分顧客不同顧客對渠道服務(wù)項目的重要性認(rèn)識不同,這取決于他們的需 要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大,則很難用一條
6、渠 道滿足所有顧客的要求。此時可根據(jù)不同顧客群體對特定服務(wù)項目重 要程度的認(rèn)識進行顧客細(xì)分,并為每個細(xì)分群體確定能為其提供最優(yōu) 服務(wù)的渠道類型。如果現(xiàn)成的渠道無法滿足某一群體的服務(wù)需要,就應(yīng)該設(shè)計新渠道。因此,pc廠商若能更認(rèn)真地對待這些問題,就能更有效地利用集中經(jīng)營某類產(chǎn)品的增值中間商和零售商。3.顧客對各種渠道選擇的看法為顧客設(shè)計的渠道是否能夠滿足顧客的需要,我們還是應(yīng)該詢問 顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是,顧客對現(xiàn)有渠道在總體上 的滿足往往會掩蓋某些關(guān)鍵服務(wù)項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的 是得出新的構(gòu)建渠道的方式,以克服各種問題。總之,在這個顧客是上帝的商業(yè)時代,渠道設(shè)計的目標(biāo)是
7、發(fā) 現(xiàn)顧客想從渠道中獲得什么,并通過改進和創(chuàng)新更好地為顧客服務(wù)。 所有的it廠商現(xiàn)在面臨的選擇是:僅對現(xiàn)有渠道做出改進,用全新的 或復(fù)合的渠道取代它,還是為不同細(xì)分市場的需要設(shè)計不同的渠道, 從而增加渠道數(shù)量。第三步:渠道決策的經(jīng)濟性營銷經(jīng)理在比較不同渠道選擇的獲利能力時,必須判斷不同組合 的收入、成本和資金需求情況。一方面,企業(yè)可以通過僅使用分銷商 以削減固定成本。另一方面,企業(yè)可以對工廠和倉儲進行相當(dāng)大的先 期投資,以保持與顧客盡可能直接的聯(lián)系。比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉(zhuǎn)移到一個新渠道逐漸增加 的成本。如果顧客需要快捷交貨,就必須保證當(dāng)?shù)氐膸齑妫黾优嘤?xùn) 計劃,還可能需要建立快速反
8、應(yīng)的分銷中心。通過盈虧平衡分析,經(jīng) 理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選擇后, 還應(yīng)詳細(xì)估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。1. 收入比較兩條不同渠道的銷售能力,要考慮兩種因素。一是覆蓋密度, 即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由于忽 視了某些地理區(qū)域或不能到達(dá)某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力 的效果,這取決于銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別 化努力的一致性。從效率的角度考慮,直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注 本公司的產(chǎn)品,不會被其他產(chǎn)品干擾。他們在銷售本公司產(chǎn)品方面受 到良好培訓(xùn),有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務(wù)、提
9、供信 息、推進銷售、解決顧客不滿,他們能與重要客戶建立緊密聯(lián)系。但 直接銷售的最大問題是:企業(yè)能否擔(dān)負(fù)得起覆蓋廣闊而多樣化市場的 銷售隊伍,如果不能,管理者就需要做出艱難的選擇。2. 規(guī)模經(jīng)濟還是控制直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用,尤其當(dāng)企業(yè)的著眼點放在建立 長期的顧客聯(lián)系時。如果銷售人員是服務(wù)于一個復(fù)雜客戶的多功能小 組的一部分,或他們的首要責(zé)任是服務(wù)已經(jīng)建立聯(lián)系的客戶,那么將 報酬與銷售額掛鉤則不太恰當(dāng)。然而,如果每筆交易的銷售額產(chǎn)生的 毛利潤不足以彌補交易成本,那么巨大的固定成本就會變得不經(jīng)濟。 ibm采用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當(dāng)合算的,但卻不能負(fù) 擔(dān)以同樣方式銷售 pc機的
10、費用。不過另一方面,雖然直銷隊伍占用大量資金,但需要大量費用本 身也意味著一種進入壁壘。對于控制問題,人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施 緊密控制。人們通常認(rèn)為分銷商注重短期利益,而且以犧牲供應(yīng)商的 利益為代價來側(cè)重維護與顧客的聯(lián)系。有許多例子表明中間商不愿從 事為供應(yīng)商利益的活動,包括填寫報告、對新的目標(biāo)市場上促銷新產(chǎn) 品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務(wù)和支持活動。 因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優(yōu)勢為前 提,而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越 多的證據(jù)表明這樣做成本巨大,并主宰了渠道選擇。3. 交易成本交易只要中間商之間存在
11、競爭,間接渠道就會顯示出成本優(yōu)勢。當(dāng)廠 商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時,代理商或分銷 商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少,此時應(yīng)如 何做呢?為防止中間商過分利用其壟斷地位, 企業(yè)會承受巨大的 成本,包括制定和執(zhí)行體現(xiàn)了分銷商或代理商意愿的非常詳盡的合 約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等,而且代理商或分銷商的不 合作行為會進一步增加成本,比如對供應(yīng)商隱瞞信息或有選擇地提供 信息。此時對廠商來說,進行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種 較好的選擇。4. 資產(chǎn)特性當(dāng)廠商需要特殊的或?qū)iT的資產(chǎn)以支撐自己的戰(zhàn)略時,則更適合 采用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產(chǎn)源于:
12、對分銷商特殊的 銷售和服務(wù)培訓(xùn)、專門化的運輸和貯存設(shè)施、顧客的要求或購買決策 過程。差異化的產(chǎn)品經(jīng)常需要獨特的能力來銷售。尤其當(dāng)出現(xiàn)以下因素時,幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售: 無力追蹤銷售過程。當(dāng)廠商很難確定中間商完成任務(wù)的情況時,使用 中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人員、拜 訪新客戶或收集市場信息。協(xié)作銷售。像計算機之類的產(chǎn)品向大客戶 的協(xié)作銷售要求許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間的協(xié)調(diào)。此時很 難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻(xiàn)。濫用職權(quán)。當(dāng)中間商不能彌補 其全部活動的成本時,就會出這個問題。名牌產(chǎn)品更容易受到這個問 題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質(zhì)的售后服
13、務(wù)而獲益,但 這會損害品牌的聲譽,減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均 訂貨量大,或顧客訂購了能同時交付的許多相關(guān)產(chǎn)品,則直接銷售是 經(jīng)濟的。一一當(dāng)然廠商遇到的大部分情形并不像上面所說的那么極端, 因此多數(shù)企業(yè)采用的往往是復(fù)合的渠道安排,而接下來的問題就是直 接、間接和復(fù)合渠道中的哪種最能適應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求。第四步:戰(zhàn)略適應(yīng)性和可行性渠道戰(zhàn)略的決策是在一個廣泛的背景中作出的,因此理想的渠道 還必須在戰(zhàn)略責(zé)任、可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實施。 這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn) 實條件之下。如果確認(rèn)某項選擇適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略,是可行的,還必須 看它是否適應(yīng)將來
14、的戰(zhàn)略需要,并讓競爭對手陷入困境。如果一種渠 道戰(zhàn)略很容易被競爭對手模仿和超越,它就不能提供一種實質(zhì)性的優(yōu) 勢。1.戰(zhàn)略適應(yīng)管理者必須確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進,進而使 企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。但很多企業(yè)往往無法完滿回答這個問題。 例如,某家電腦公司認(rèn)為:為了滿足市場滲透和市場增長目標(biāo),需要 采用復(fù)合的、競爭的渠道,包括代理商和零售商。但這些間接渠道提 供了劣質(zhì)服務(wù),而這與短期利潤目標(biāo)抵觸,因為短期利潤建立在較高 價格上,而較高價格則建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上。公司另一個難題是不 為眾人所知,而且負(fù)擔(dān)不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。 此時,該公司可以從間接渠道中 抽出自己的服務(wù),建立直接渠道, 以確保獲利目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn),進而使市場滲透目標(biāo)也能實現(xiàn)。建立直接 渠道是在充分認(rèn)識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期后果情 況下做出的,而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。當(dāng)然,也有的時候渠道機會相當(dāng)誘人,此時產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng) 適合渠道戰(zhàn)略的要求。2.可行性除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目標(biāo)的限制,還有
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