羅蘭貝格——碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略最終報告

1、1,碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略最終報告2006年12月,4.0,2,本項目分兩個階段，目前項目組已完成全部工作,階段一：房地產行業(yè)整體研究，區(qū)域市場、競爭對手及新業(yè)務研究,階段二：碧桂園房地產業(yè)務戰(zhàn)略制定,項目啟動與調研,主業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略細化,戰(zhàn)略保障研究,碧桂園內部分析,中國房地產行業(yè)研究,廣東區(qū)域市場分析,競爭對手分析,公司戰(zhàn)略研究,1,房地產開發(fā)市場整體分析及細分市場分析，包括供需基本面分析、政策分析、趨勢分析,進行廣東區(qū)域市場特性研究 提煉區(qū)域特點與發(fā)展趨勢,利用羅蘭貝格競爭分析模型，分析區(qū)域與碧桂園直接競爭與潛在競爭房地產公司，幫助碧桂園清晰戰(zhàn)略競爭圖,確定碧桂園在房地產主業(yè)與新業(yè)務發(fā)展的選擇 推薦

2、最適合碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略,對區(qū)域擴張、主營業(yè)務產品和房地產價值鏈進行研究，研究主營業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,根據前述戰(zhàn)略，編制碧桂園的上市后的戰(zhàn)略舉措，如企業(yè)形象戰(zhàn)略、治理結構研究及內控體系研究等,企業(yè)使命、發(fā)展目標、以及核心競爭力分析 企業(yè)戰(zhàn)略回顧 公司目前資源儲備、項目組合、品牌營銷、風險抵御能力,確定項目目標及側重點 確定項目負責人和項目組成員 明確項目時間進度安排 確定項目分工以及行動計劃 碧桂園項目調研 內部訪談,2周,6周,4-8周,2,3,4,5,7,8,9,可能進入的新業(yè)務領域分析,進行新業(yè)務市場特性研究,6,戰(zhàn)略行動方案及對組織能力的要求,戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年具體的行動規(guī)劃,10,3,在第二

3、階段，項目組承接前一階段房地產市場研究以及碧桂園能力分析成果，進一步制定了碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助碧桂園完成了校園招聘,碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略,碧桂園主營業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 區(qū)域擴張戰(zhàn)略研究 產品戰(zhàn)略研究 房地產價值鏈研究 碧桂園公司戰(zhàn)略,碧桂園校園招聘,北京高校校園招聘,4,在本項目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領導及業(yè)內專家進行了多次深入的訪談，并通過多種渠道查閱了近千份房地產相關咨訊、資料,碧桂園內部訪談,外部業(yè)內專家訪談,資訊來源,董事會主席：楊國強先生 董事會主席：楊惠妍女士 總裁助理：陳翀、宋軍等 人力資源部經理：楊從容 碧桂園營銷總經理 碧桂園營銷中心、財務部、項目部等經理 鳳凰城酒店、假日半

4、島酒店、鶴山鳳凰城酒店等總經理 華南碧桂園、碧桂園花城等總經理 碧桂園物業(yè)管理有限公司總經理及各屋村管理處經理,中國房地產協(xié)會秘書長：顧云昌 摩根斯坦利房地產行業(yè)經理 美林證券地產行業(yè)經理 清華控股投行業(yè)務副總裁 萬科公司,中國國家統(tǒng)計局（網站） 國土資源部（網站） 國家建設部（網站） 國家發(fā)改委（網站） 中國國家旅游局（網站） 中國酒店網 中國旅游網 焦點網 廣東房地產協(xié)會 廣東省發(fā)改委（網站） 廣東省統(tǒng)計局,5,報告共分為五大板塊，九個部分,本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必須經在本公司的口頭說明和細節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭貝格之同意該文件不應給任何第三方傳閱。未經羅蘭貝格

5、公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件,A,B,C,D,E,碧桂園戰(zhàn)略藍圖,公司戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略,頁碼 6,頁碼 12,頁碼 171,C.1. 區(qū)域戰(zhàn)略,C.2. 產品戰(zhàn)略,C.3. 價值鏈定位,頁碼 30,頁碼 48,頁碼 86,支撐戰(zhàn)略,D.1. 企業(yè)形象戰(zhàn)略,D.2. 公司治理結構,D.3. 內部管控體系,頁碼 101,頁碼 112,頁碼 131,戰(zhàn)略實施行動綱要,6,A. 碧桂園未來5年戰(zhàn)略藍圖,7,羅蘭貝格為碧桂園未來3-10年的發(fā)展設定分階段具體戰(zhàn)略目標,年銷售收入達到260億元 年在建面積超過600萬平方米 戰(zhàn)略土地儲備達到10000畝 廣東省內住宅業(yè)務份額第一 廣東省內品牌美譽度

6、第一 異地業(yè)務收入比例控制在30以內,年銷售收入達到400億元 年在建面積超過1000萬平方米 土地儲備達到20000畝 穩(wěn)固廣東省內二線城市業(yè)務，覆蓋廣東省主要區(qū)域 異地業(yè)務收入比例上升至50左右 在全國范圍內建立強有力品牌資產,資料來源：羅蘭貝格分析,2009年戰(zhàn)略發(fā)展目標（3年,2011年戰(zhàn)略發(fā)展目標（5年,2016年戰(zhàn)略發(fā)展目標（10年,年銷售收入達到1000億元 年在建面積超過2000萬平方米 土地儲備達到40000畝 覆蓋全國市場主要區(qū)域 凈利潤水平業(yè)內第一 全國品牌影響力第一,數據說明：根據碧桂園未來發(fā)展“十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標，我們預測了碧桂園在未來10年內的發(fā)展目標。根據羅

7、蘭貝格分析及碧桂園發(fā)展現(xiàn)狀，我們認為碧桂園在前3年的平均增長率為30%，未來5年內年均增長率為25%，未來10年內年均增長率不高于20%?；诖?，羅蘭貝格為碧桂園設定了分階段戰(zhàn)略目標,8,各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要碧桂園在內部管控上不斷做出改變以適應集團的快速發(fā)展,數據來源：羅蘭貝格分析,3年內,建立完善的計劃與預算管控體系，最大限度降低成本空間，提升產品增值能力 建立和完善集團的治理結構，保證人力資本應有的地位及利益，防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護貨幣資本的地位及利益 建立健全完善的人力資源管控與發(fā)展體系。而以KPI為核心的績效管理體系和基于能力模型的企業(yè)培訓體系，為集團的發(fā)展儲備

8、優(yōu)秀的人力資源 優(yōu)化組織流程和業(yè)務流程，打造完美的客戶界面，提升企業(yè)整體形象,9,在公司戰(zhàn)略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當時間內，仍以房地產為主業(yè)，采用資本運作方式選擇適當產業(yè)進行投入，走“產融結合”的發(fā)展道路,10,形成 “雙輪驅動”的戰(zhàn)略模式 ，同時在房地產主業(yè)中慢慢形成開發(fā)、經營兩大業(yè)務板塊，以經營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調發(fā)展,11,在房地產業(yè)務戰(zhàn)略層面，碧桂園應堅持 “全國房地產專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經營發(fā)展商”的戰(zhàn)略定位，最終完成“十百千”的戰(zhàn)略目標,2,3,4,5,三個階段完成碧桂園戰(zhàn)略定位：全國房地產專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經營發(fā)展商,十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標,區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略

9、，以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰(zhàn)略指導性,產品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產品的基礎上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經營,價值鏈戰(zhàn)略,三個階段：第一階段，立足廣東，做足做強。第二階段，依托廣東，謹慎拓展二線城市專業(yè)住宅，和酒店業(yè)務的開發(fā)與連鎖經營。.第三階段，依托品牌影響力，挺進全國市場,通過深耕泛珠三角市場，戰(zhàn)略性進入區(qū)域標桿市場，進而進行全國擴張，最終實現(xiàn)“十百千”的戰(zhàn)略目標,采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展確立國內地產領袖地位,首先通過住宅產業(yè)化提升住宅產品持續(xù)溢價和住宅產品增長能力，并在此基礎上積

10、極拓展二級城市的五星級酒店開發(fā)業(yè)務，最終完成集團戰(zhàn)略定位,根據利潤池、外部條件、關鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。整合自身資源，把握地產價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景,1,12,B.公司戰(zhàn)略,13,合生創(chuàng)展、富力、綠地等成為在香港上市的內地地產公司的先驅，受益于國家經濟快速發(fā)展與城市化進程提速，業(yè)績表現(xiàn)良好,資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析,合生創(chuàng)展2006年股價走勢,富力地產2006年股價走勢,股價全年持續(xù)走高 一年間市值均翻倍 被投資者廣泛看好,14,這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業(yè)開發(fā)與發(fā)展，謀求全國擴張,股市融資,資

11、料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析,多元化,多數為相關多元化 地產本身利潤率較高，不易被其他行業(yè)所吸引,戰(zhàn)略性土地儲備,在本地土地儲備的同時，全國擴張戰(zhàn)略極具吸引力 機會性的土地儲備 而合生創(chuàng)展、富力戰(zhàn)略性開掘異地土地儲備為它們全國擴張奠定了扎實的基礎 更有野心的開發(fā)商會利用大量資本在更大區(qū)域范圍內儲備未來5年使用之土地，為全國市場霸主的爭奪未雨綢繆,本地土地儲備,本地市場份額的提升往往是開發(fā)商融資后的第一目標 本地儲備不僅僅用于住宅發(fā)展，例如富力在廣州進入商業(yè)地產發(fā)展，亦取得成功,15,無數商業(yè)實踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業(yè)盲目的多元化擴張表面上極具吸引力，事實上風險巨大,資料來源

12、：羅蘭貝格分析,專注企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng) 專注的企業(yè)更容易形成核心競爭力 并沿核心競爭力周邊進行有序的、低風險的擴張,眼光分散的企業(yè)固然可以尋找到更多機會，但距離核心競爭力越遠，擴張成功的可能性越小，而且風險增加 盲目多元化會令企業(yè)喪失戰(zhàn)略方向，最終甚至喪失在核心業(yè)務上的競爭優(yōu)勢,專注是正確的做法,盲目多元化風險巨大,16,其他行業(yè)的案例也表明，與其承受新事業(yè)的巨大風險，不如選擇承受主業(yè)相對低速但穩(wěn)健的增長；在規(guī)模很大的時候，即便較低的增長率也意味著巨大的增長量,資料來源：戰(zhàn)略即命運；羅蘭貝格分析,Intel公司成立于20世紀70年代，最初生產集成電路存儲器 20世紀80年代業(yè)務重點轉向微處

13、理器 2000年，公司市值接近4000億美元 20世紀90年代，成立“任務2”，即超越核心事業(yè)部門，多次嘗試進入新的事業(yè)領域，但大部分努力并沒有收到預期的成效 在大約15個核心業(yè)務之外的創(chuàng)新嘗試中，只有英特爾投資部（Intel Capital）獲得了成功 1998年，公司的銷售收入增長率僅為5,麥當勞公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市資金，迅速拓展業(yè)務區(qū)域，業(yè)績遙遙領先 現(xiàn)在是世界上最注明的連鎖快餐企業(yè)，到2000年市值超過600億美元 通過麥當勞投資公司（McDonalds Ventures）與合作品牌部門（Partner Brands）承擔創(chuàng)新性收購嘗試 2003年1月，

14、麥當勞宣布50年歷史上第一次季度虧損 在放棄一切不切實際的收購計劃后，2004年麥當勞宣布其美國公司的經營收入恢復10以上的增長,即便是成熟的大型國際公司在進行創(chuàng)新性多元化時，失敗的幾率也非常高 與這種代價巨大的價值陷阱相比，主業(yè)的相對低速增長是可以接受的 在集團內部成立專屬投資部門來探索新事業(yè)是眾多國際公司的普遍選擇,17,鑒于碧桂園在主業(yè)內外競爭能力、人力資源、管理經驗等的不均衡性，羅蘭貝格建議碧桂園走“產融結合”的發(fā)展道路,資料來源：羅蘭貝格分析,18,碧桂園新業(yè)務評估的結果,碧桂園需要重點考慮的新業(yè)務,房地產業(yè)： 太陽能房地產 建筑設計行業(yè),非房地產業(yè)： 太陽能熱利用 產業(yè)投資基金產業(yè)

15、 制水行業(yè) 污水處理,示例：在中期報告中，羅蘭貝格對碧桂園非房地產業(yè)務可以考慮進入的項目進行了分類分析,資料來源：羅蘭貝格分析,19,出于資源的有限性以及戰(zhàn)略定位的不同，建議碧桂園對投資項目進行分類管理，不能“一刀切,項目投資意向,碧桂園在主業(yè)以外的管理局限,投資項目三種類別,經驗曲線缺失,人力資源匱乏,風險增加,集團現(xiàn)有管理能力不足,資料來源：羅蘭貝格分析,20,上市后一段時期內，碧桂園的戰(zhàn)略核心仍然是房地產業(yè)務，在區(qū)域、產品和價值鏈整合等維度利用大量融資進行規(guī)模擴張,資料來源：羅蘭貝格分析,21,根據主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設計，碧桂園的房地產業(yè)務可以為資本運作業(yè)務帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，支撐專門的投資部

16、門為集團尋找新的戰(zhàn)略業(yè)務機會,資料來源：羅蘭貝格分析,現(xiàn)金流 管理資源 人力資源,當前主營業(yè)務：房地產 發(fā)展新業(yè)務：新能源、環(huán)保材料等 未來戰(zhàn)略業(yè)務：須視新業(yè)務成長狀況而定,新事業(yè) （碧桂園投資部門,利潤,時間,第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運作,第二層面： 發(fā)展新業(yè)務,第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法,22,碧桂園的主業(yè)和其他事業(yè)應該采取“雙輪驅動”模式，以主輪發(fā)展帶動輔輪，輔輪支持主輪，避免陷入多輪混亂運作的陷阱,資料來源：羅蘭貝格分析,

17、正確的方法是主業(yè)、輔業(yè)區(qū)分明顯，機制清晰，目的明確 通過資本鏈連接主業(yè)輔業(yè)，雙輪驅動,擁有多個小“發(fā)動機”，但不能統(tǒng)一輸出巨大市場功率 業(yè)務間關系復雜混亂、相互制約，管理難易有的放矢 相互配合有縫隙,多輪混亂運作陷阱,雙輪驅動是正確的做法,23,在房地產業(yè)務中，羅蘭貝格建議碧桂園應向未來業(yè)務模式（二）的方向發(fā)展,類投資管理階段,特點： 集團資產管理 主要也參股投資作為收益來源 房地產開發(fā)、經營能力薄弱 管理被動、關系松散、控制力弱,開發(fā)經營階段,環(huán)境變化： 開發(fā)市場需要巨大，競爭對手水平較弱，盈利水平很高 客戶對服務、產品相當要求較低，比較容易滿足 公司內部管理調整迅速、有效，對市場的把握比較

18、準確,未來模式選擇,未來模式一,資料來源：羅蘭貝格分析,24,形成開發(fā)、經營兩大業(yè)務板塊，以經營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調發(fā)展,市場發(fā)展趨勢,資產收益要求,公司資源狀況,房地產開發(fā)業(yè)務市場成熟度提高，行業(yè)的競爭加劇，開發(fā)業(yè)務利潤率下降 全國擴張的競爭格局正在形成，各區(qū)域領先的開發(fā)商已經快速在全國各重要城市搶攤 房地產經營市場尚處于起步階段，隨著客戶服務要求的提高，物業(yè)、房產咨詢、代理等服務行業(yè)的市場可能有較大發(fā)展,房地產開發(fā)業(yè)務開發(fā)周期長，投資收益波動大，單一通過多項目、跨地域經營來平衡收益，除非規(guī)模很大，否則十分困難 經營運作業(yè)務收益比較穩(wěn)定,公司目前的土地儲備豐富、資金充裕，未來隨著成功上市、

19、全國擴張，開發(fā)項目越來越多，是當然的主動板塊 公司開發(fā)業(yè)務的發(fā)展必將帶動物業(yè)等服務業(yè)務的向市場化、專業(yè)化方向提升 經營板塊可以為開發(fā)板塊提供更好的服務支持，是有力的補充和聯(lián)動,所以羅蘭貝格建議碧桂園在未來發(fā)展中，形成開發(fā)、經營兩大業(yè)務板塊，聯(lián)動發(fā)展： 平衡市場風險，平衡收益波動，使公司盈利平穩(wěn)增長 聯(lián)動發(fā)展，通過經營業(yè)務提供資源、加深對客戶需求的理解，增強開發(fā)業(yè)務競爭力；通過開發(fā)業(yè)務為經營業(yè)務提供盈利的平臺,資料來源：羅蘭貝格分析,25,公司應該采用GE矩陣等業(yè)務組合戰(zhàn)略性分析工具，對不同類型業(yè)務根據集團戰(zhàn)略采取不同策略進行組合管理,碧桂園在該行業(yè)內的競爭能力,高,中,低,低,中,高,行業(yè)吸引

20、力,第一類業(yè)務 行業(yè)吸引力很大，而且碧桂園擁有相當資產和技能等競爭優(yōu)勢,第二類業(yè)務 市場具有一定吸引力，碧桂園具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn),第三類業(yè)務 剩下的吸引力不大的各類業(yè)務,碧桂園在該行業(yè)內的競爭能力,高,中,低,低,中,高,行業(yè)吸引力,謹慎進入市場 1）2）3,選擇性 成長,全力奮斗,有限擴充或先撤出,選擇性 補充 4,保持優(yōu)勢,減少損失,全面收獲,有限收獲,注：中期新業(yè)務報告所測評的行業(yè)已標注圖中。1）水務 2）太陽能產業(yè)3）建筑設計4）產業(yè)投資基金 資料來源：羅蘭貝格分析,26,C.房地產業(yè)務戰(zhàn)略,27,羅蘭貝格從區(qū)域、產品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產業(yè)務進行了深入的

21、研究和分析,碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略研究的三個維度,基本結論,區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略：以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰(zhàn)略指導性，采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展確立國內地產領袖地位 產品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產品的基礎上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經營 價值鏈戰(zhàn)略：根據利潤池、外部條件、關鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。進而整合自身資源，把握地產價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景,28,從區(qū)域和產品兩個維度看，碧桂園房地產業(yè)務發(fā)展的四個可能戰(zhàn)略選擇具體描述如下

22、,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,當前碧桂園業(yè)務發(fā)展模式,全國性專業(yè)住宅開發(fā)商,區(qū)域性房地產綜合開發(fā)商,全國性房地產綜合開發(fā)商,1,2,3,4,專注于廣東省住宅社區(qū)類房地產和酒店開發(fā)業(yè)務 除了目前的別墅、高檔公寓外，不排除進入中低檔住宅開發(fā)業(yè)務及經濟適用房的可能性,大力發(fā)展廣東省住宅類房地產成片開發(fā)業(yè)務 在此基礎上，繼續(xù)以酒店作為住宅社區(qū)配套業(yè)務，努力挖掘產品價值潛力，探索產品新價值元素，逐步進入二線及全國城市的專業(yè)住宅市場,依托酒店配套優(yōu)勢，大力發(fā)展廣東省住宅房地產成片開發(fā)業(yè)務 在此基礎上，積極探索二線城市專業(yè)住宅和酒店開發(fā)業(yè)務，同時加強住宅產業(yè)化標準進程，改善公

23、司產品結構，提升產品標準,在做深廣東房地產市場的同時，重點發(fā)展二線城市專業(yè)住宅和酒店開發(fā)與經營業(yè)務，并向全國拓展專業(yè)住宅開發(fā)業(yè)務 同時努力挖掘產品價值潛力，探索產品新價值元素，改善公司產品結構，提升產品標準,資料來源：羅蘭貝格分析,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,專業(yè)住宅開發(fā),高檔酒店,住宅成片開發(fā),廣東,二線城市,全國,29,從價值鏈的維度看，碧桂園應整合自身資源，把握地產價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景,Design 規(guī)劃設計是碧桂園產品研發(fā)的命脈所在,Build 建筑施工是成本控

24、制、品質保障的基礎,Property mgmt 物業(yè)管理是產品溢價的源泉,資料來源：羅蘭貝格分析,30,C.1區(qū)域擴張戰(zhàn)略,31,歷史上看，1990年代初以來，國內先后出現(xiàn)三次開發(fā)商區(qū)域擴張浪潮；目前正處于第三次擴張浪潮發(fā)軔期,局部擴張（19902002年,全國布局*（20022005年,區(qū)域中心深耕（2005年至今,背景：1980年代末、90年代初，地產行業(yè)機會勃發(fā)，各地紛紛成立各種性質的開發(fā)商企業(yè) 典型企業(yè)：萬科、合生、碧桂園 擴張路徑：自創(chuàng)立地城市起家，有一定積累后向省內周邊城市輻射 成就：完成一系列代表性項目，在發(fā)源城市成為市場領導者，成功樹立本地品牌，開發(fā)模式基本成型，資本、人力等原

25、始積累完成,背景：隨著經濟發(fā)展，地價上揚，地產發(fā)展進入繁榮期，融資渠道逐步多元化 典型企業(yè)：合生、綠地、富力 擴張路徑：利用自身積累與上市獲得資本，進軍珠三角、長三角、環(huán)渤海京津地區(qū)三大經濟板塊以及幾個區(qū)域經濟中心開始全國布局 成就：全國范圍、重點區(qū)域進行土地儲備，建設區(qū)域性地標作品，整合、樹立全國品牌形象，積攢輻射勢能,背景：業(yè)內競爭逐漸激烈，并出現(xiàn)全國競爭趨勢，融資渠道進一步多元化，土地獲取手段趨于單一 典型企業(yè)：萬科、合生、綠地 擴張路徑：由三大經濟板塊與各區(qū)域經濟中心輻射延伸，深耕中心城市同時，滲透周邊二三線城市 成就：在全國品牌樹立與一定的開發(fā)規(guī)?；A上，不再聚焦于規(guī)模，制定三大板塊

26、與各區(qū)域中心城市以及周邊二三線城市市場深耕戰(zhàn)略，制定企業(yè)的全面形象戰(zhàn)略,注：部分房地產商并沒有選擇全國擴張戰(zhàn)略，如河南建業(yè) 資料來源：羅蘭貝格分析,32,在第二次區(qū)域擴張浪潮中，主要粵系開發(fā)商*北伐、東進、西突并行，其珠三角以外業(yè)務收入已普遍達到或超過全國總收入的50，呈中心競爭之勢,2005年粵系主要地產商主營業(yè)務收入區(qū)域分布圖 單位,珠三角,長三角,環(huán)渤海,萬科,合生 創(chuàng)展,金地,注：由于發(fā)端較早且毗鄰港澳，成長速度快，粵系地產商實力普遍較強 富力2005年天津、西安、重慶項目暫無銷售收入 資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，富力（2777，H

27、K）2005年報，金地（600083）2005年報，羅蘭貝格分析,富力,萬科,合生創(chuàng)展,金地,富力,珠三角,長三角,環(huán)渤海,深圳、廣州、東莞、中山,上海、南京、南昌、無錫,北京、天津、沈陽、大連、鞍山、長春,廣東,上海,北京、天津,廣州、深圳,上海,北京,廣州,北京,尚無銷售回款,33,至2005年，合生創(chuàng)展與萬科全國布局均基本成型，重心向環(huán)渤海地區(qū)轉移,注：2006年萬科進入杭州，進入城市達到22個 資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，羅蘭貝格分析,2000年，合生創(chuàng)展旗下樓盤銷售額占廣州市場5% 戰(zhàn)略性精選六大中心，分別輻射珠三角、環(huán)渤海、長三

28、角，實現(xiàn)三駕馬車齊頭并進的理性開發(fā)模式 2005年，選定京津環(huán)渤海為公司未來的戰(zhàn)略擴張重心,萬科于90年代初開始國內最早的開發(fā)商區(qū)域擴張，至今已遍布22城市*，完成三大中心板塊戰(zhàn)略布局 從2005年業(yè)績可以看出，萬科在環(huán)渤海的凈利潤份額與收入份額嚴重偏離，加之京津有國家政策重點扶持，萬科亦將近期戰(zhàn)略重心轉移至京津地帶,合生創(chuàng)展全國布局示意圖,萬科2005年主營業(yè)務收入與凈利潤區(qū)域分布圖 單位,34,同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發(fā)商產生強烈擴張愿望，但囿于珠三角市場成熟度高、競爭激烈，北方傳統(tǒng)國企資源優(yōu)勢明顯；在繼續(xù)深挖長三角外，其戰(zhàn)略擴張目標集中于中部板塊和西部板塊,長三角（92）仍

29、然是復地擴張戰(zhàn)略的絕對重心，同時攜全國擴張愿望在中部（武漢、鄭州等）尋找機會 由于廣東市場成熟，競爭激烈；北方傳統(tǒng)強大國企資源優(yōu)勢明顯，滬系開發(fā)商多將眼光投向本地開發(fā)商較為弱勢的中部板塊和西部板塊,復地集團2005年業(yè)績分布圖 單位,綠地地產全國城市布局示意圖,上海,南京,武漢,2006年7月在香港成功上市的綠地地產，自2001年跨出長三角以來，已經滲透全國17個城市進行開發(fā) 綠地的快速擴張得益于與本地開發(fā)商靈活多樣的合作方式，例如南昌、鄭州的合作,目前有項目或有合作項目,資料來源：復地集團（2337，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析,35,同樣，北派開發(fā)商南下進展不大，在固守環(huán)渤海

30、的同時，戰(zhàn)略性布局華中南、華西南、長三角成為普遍選擇,截至2005年底首創(chuàng)置業(yè)土地儲備分布圖 單位,首創(chuàng)置業(yè)目前的土地儲備布局呈現(xiàn)出“一個中心，兩向勢頭”，即以京津為中心輻射環(huán)渤海，同時出擊中南部及西南區(qū)域 華南地區(qū)布局基本空白 雖未披露具體銷售數據，從土地儲備布局亦可見端倪,已進入19個城市的專注商業(yè)地產開發(fā)商萬達的全國布局呈現(xiàn)三個特征：據守環(huán)渤海，突圍長三角，布局中西南 跟其他北派開發(fā)商一樣回避華南板塊，將未來戰(zhàn)略重心定位于中西部大中城市與長江三角洲,資料來源：首創(chuàng)置業(yè)（2868，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析,萬達集團全國城市布局示意圖,36,自99年走出順德以來，碧桂園已經

31、初步完成珠三角局部擴張，但全國布局已落后一步，其競爭者占有一定先發(fā)優(yōu)勢,碧桂園所得,碧桂園所失,資料來源：內部訪談，羅蘭貝格分析,37,羅蘭貝格行業(yè)研究結果表明，房地產開發(fā)商在資產規(guī)模與能力積累達到一定程度時，會面臨兩種戰(zhàn)略選擇,節(jié)點：資產10億元,向外看，看全國 戰(zhàn)略目標：全國市場，全國品牌 典型代表：合生、富力 運營風險：異地市場巨大，高投入高回報同時高風險,向內看，看省內 戰(zhàn)略目標：區(qū)域強勢品牌，區(qū)域市場領導者 典型代表：河南建業(yè) 運營風險：熟悉本地運營環(huán)境，風險可控性高；但可能約束企業(yè)擴張速度,地產開發(fā)商做到10億以上，一般都會向沿海等經濟發(fā)達地區(qū)探索，力求擴張 但也有一些地產商出于種

32、種考慮，將自己的戰(zhàn)略定位于區(qū)域開發(fā)商,向外看,向內看,碧桂園,資料來源：內外部訪談，羅蘭貝格分析,碧桂園戰(zhàn)略選擇示意圖,38,隨著各大開發(fā)商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經具備“向內看”的條件和實力；在擴張中，也必須有“向外看”的智慧和勇氣,本地競爭,異地競爭,機會,威脅,具有強大的競爭優(yōu)勢,具有一定優(yōu)勢面臨巨大誘惑,存在系統(tǒng)風險但運營風險小,運營風險大增亟需提高能力,資料來源：內部訪談，羅蘭貝格分析,39,此前，碧桂園進行過異地擴張的嘗試，取得過成績也遭受過失利，究其原因，在于擴張的機會性，缺乏有力的戰(zhàn)略指導思路,機會性擴張策略,穩(wěn)守珠三角，根據地的穩(wěn)固和能力的逐漸積累是徐圖擴張的根

33、基所在 目前碧桂園正在多方接觸，試圖拿出自己的全國擴張戰(zhàn)略,資料來源：內部訪談，羅蘭貝格分析,長沙,上海,全國擴張戰(zhàn)略,土地獲取機會導向使得碧桂園進軍湖南長沙，取得過很大成功 上海項目局部失利的原因在于： 沒有明晰戰(zhàn)略指導 一直依賴的產品模式受到不同受眾的挑戰(zhàn),40,因此，羅蘭貝格建議碧桂園勾勒全國擴張藍圖，目的在于降低其擴張隨機性，增強戰(zhàn)略指導性；并根據企業(yè)能力與羅蘭貝格行業(yè)判斷為碧桂園制定“十年、百盤、千億”的發(fā)展戰(zhàn)略,未來10年將是地產行業(yè)的整合，將會誕生千億規(guī)模的大型企業(yè)集團 市場化競爭激烈，最終勝出者一定是穩(wěn)健而不失夢想激情的開發(fā)商 過去，土地增值在地產盈利中起到重要作用，未來，行業(yè)

34、的競爭必將轉向產品、價值、品牌的競爭,23.627% p.a,5.5,120.0,1000.0,1999,2006E,2015E,相關數據顯示，從1998年到2005年全國房地產開發(fā)投資由3614億元增加到15759億元，平均年增長率達到22.7%，而同時GDP年均增長率為10%左右，房地產作為國民經濟的拉動力量，兩倍于GDP的增速是正常的 只要居于行業(yè)中等之上，是完全可能的 根據碧桂園目前的發(fā)展情況（開發(fā)模式、土地儲備、銷售額），未來數年維持獲得30左右的增速是可能的,資料來源：國家統(tǒng)計局，羅蘭貝格分析,碧桂園十年戰(zhàn)略目標 單位：億元,房地產行業(yè)集中度發(fā)展趨勢示意圖,41,十百千”戰(zhàn)略目標的

35、實現(xiàn)需要實現(xiàn)三次跨越,資料來源：羅蘭貝格分析,42,碧桂園擴張戰(zhàn)略應當追隨國家政策大勢，并以“本地做市，異地做勢”為基本原則,原則,廣東業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展原則,二線城市業(yè)務加速發(fā)展原則,具體含義,碧桂園廣東省住宅開發(fā)業(yè)務在現(xiàn)有基礎之下，今后維持穩(wěn)定發(fā)展 必須保證廣東業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展所需土地儲備,持續(xù)開發(fā)廣東省二線城市 在其他區(qū)域標桿樹立之后，可以復制廣東模式，持續(xù)開發(fā)其他區(qū)域中心城市輻射范圍內的二、三線城市,原因解釋,廣東業(yè)務是碧桂園各地業(yè)務組合中的標桿 廣東市場成熟度高，做細廣東市場將為碧桂園在全國其他區(qū)域的擴張?zhí)峁﹨⒖紭吮?碧桂園目前大部份的人力資源集中在廣東,二線城市市場相對理性，市場波動風險較小

36、，且遠期來講，盈利水平上升空間充裕 二線城市土地供應相對充裕，獲取土地儲備相對容易,原則一,原則二,資料來源：羅蘭貝格分析,市場進入投入原則,目標城市逐個重點突破原則,市場新進入之時，必須進行市場研究和公關能力等方面的投入，可承受較低的利潤水平,在一個城市連續(xù)發(fā)展若干項目，樹立區(qū)域標桿 加強重點城市標桿項目的輻射功能,各地市場情況的了解，公關能力培養(yǎng)及當地項目操作情況熟悉都需要進行投入，也即市場進入需要交學費,由于財務資源和管理資源的限制，使得碧桂園業(yè)務不可能多點全面鋪開 盲目全面擴張會導致資金鏈緊張、管理紊亂等等一系列問題 精細化突破可以推動業(yè)務穩(wěn)定增長，規(guī)避擴張風險,原則三,原則四,43,

37、幾個目標城市住宅市場的特征分析,濱海新區(qū)的建設，國家政策重點關注地區(qū)，將成為環(huán)渤海新星 兩個中心的城市發(fā)展格局使得住宅開發(fā)機會較多 2003-2004年拆遷量巨大，造成剛性需求上升，價格上漲，估計未來2年內市場因拆遷量下降而進入穩(wěn)定期 現(xiàn)有規(guī)劃擬開發(fā)的地塊中可獲得的土地已經不多，土地供應趨緊 眾多地產巨頭已經進入，競爭必將激烈,天津（環(huán)渤海,重慶（西部大中城市,無錫（長三角,直轄市，中國西部開發(fā)起點，因而預計未來會有大規(guī)模城市建設將是拉動住宅市場發(fā)展的主要動力 多中心的城市格局使得理想的住宅開發(fā)機會存于各個區(qū)域 年開發(fā)量逐年遞增，預計未來1年市場會因放量過大而短期下調 拆遷非常困難 土地供應相

38、對寬裕 市場操作不規(guī)范，缺乏政府關系者市場進入困難,過去幾年內的拆遷量大，市場放量大，估計未來幾年會保持穩(wěn)定 政府對城市發(fā)展的規(guī)劃明確而且執(zhí)行力度大 土地招拍掛過程中，政府傾向于大規(guī)模土地開發(fā)，造成總體成本較高，進入門檻高 實力雄厚的大型企業(yè)有機會進行大規(guī)模分期開發(fā)，在市場上升時期有可能提升盈利能力,國家政策扶持，市場需求穩(wěn)增，利潤水平較高，但短期內土地供給吃緊，競爭者眾，勢必提高運營風險,市場自身發(fā)展以及政府政策導向意味著較大市場空間，然而短期內市場投放量過大將影響市場走勢,政府在整個開發(fā)過程中明顯的傾向性決定了短期內進入該市場可能性較低,資料來源：羅蘭貝格分析,舉例,44,同時充分考慮財務

39、以及管理資源兩方面對擴張速度的限制,碧桂園的自有資金、可吸引的直接投資金額以及融資量基本框定了碧桂園發(fā)展空間的上限,隨著業(yè)務量在各地擴展，管理復雜程度將急劇上升，這對碧桂園人力資源，組織合理性，管理系統(tǒng)有效性的要求日愈提高,財務資源限制,管理資源限制,碧桂園必須在業(yè)務發(fā)展速度和健康程度之間進行權衡，在努力提升 各項能力以及組織管理系統(tǒng)的有效性的同時，驅動業(yè)務快速發(fā)展,資料來源：羅蘭貝格分析,45,根據自身能力選取適當模式,擴張速度受到限制 品牌影響難以大規(guī)模拓展 可能會丟失一些相對重要的發(fā)展機會 客戶慢熱,造勢，可以迅速擴大品牌影響力 迅速搶占戰(zhàn)略制高點 在客戶爭奪中搶占有力地 全國擴張布局迅

40、速成型,大量占用企業(yè)資源 需要極高的運營能力和內控能力 會增加運營風險，稍有不慎可能導致整個企業(yè)面臨巨大困難,形成區(qū)域規(guī)模經濟、有利于降低成本 有利于分散經營風險 有利于協(xié)調人力、物力、財力以及運營管控 為進一步擴張積蓄經驗和能力,資本實力 品牌基礎 現(xiàn)有開發(fā)模式,區(qū)域開發(fā)能力、土地儲備、人力資源儲備、產品設計開發(fā)能力 此模式對于碧桂園在組織和人力儲備上的劣勢是一種補償和積累 做好、做熟一些區(qū)域，相連成片，碧桂園全國擴張戰(zhàn)略自然成型,碧桂園 園的 能力,集中突破，用碧桂園習慣的、最有力的方式樹立區(qū)域性競爭優(yōu)勢，在其他競爭區(qū)域選擇性復制,資料來源：羅蘭貝格分析,46,采取靈活的合資合作購并發(fā)展方

41、式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展,幾種基本業(yè)務發(fā)展模式比較,優(yōu)點,缺點,適用情境,獨立自主發(fā)展,合資合作購并發(fā)展,對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展和項目操作具有完全的控制力,快速獲取土地、資金、人脈關系等可能缺乏的資源 有效撬動外部資源，拓展碧桂園業(yè)務發(fā)展空間,自身資源和能力決定了未來發(fā)展空間 土地獲取、資金資源以及產品能力積累必須完全依靠自身來完成,對合資合作業(yè)務的控制力必須依據擁有的股權而定 多為項目公司，項目結束后各方合作即結束，對產品研發(fā)等知識能力的積累貢獻小,本地：缺乏土地或資金資源時 異地：缺乏土地、資金或當地人脈關系資源時,土地資源、資金資源、產品

42、能力均充足時,資料來源：羅蘭貝格分析,喪失與掌握項目控制權的比較,喪失控制權,掌握控制權,項目操作靈活 增加客戶需求理解、產品開發(fā)能力和品牌資產 占大股因而可享受大部分收益 基于碧桂園專業(yè)能力的資源互補型的合作將更為穩(wěn)固和長久,雖能增加銷售收入，但因股份稀釋而絕對額不大 無法利用項目機會對客戶需求理解、產品開發(fā)能力和品牌資產進行積累 此類項目在占用資源同時，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)貢獻很小,碧桂園在合資合作中必須獲得 對項目和品牌的絕對控制權,碧桂園應采取的方式,47,最終在十年左右，實現(xiàn)全國業(yè)務振興，在品牌、規(guī)模、能力等多個層面確立國內地產領袖地位,以顧客價值為導向，完成地產界的價值革命，建立企業(yè)與

43、行業(yè)的價值標準,不僅僅是業(yè)務規(guī)模指標，而是理念、制度、能力等綜合系統(tǒng)的領先，完善的風險規(guī)避機制，避免順馳現(xiàn)象的出現(xiàn) 參與行業(yè)藍圖的籌劃，制定行業(yè)標準和游戲規(guī)則,慈善、公益事業(yè)投資，教育、醫(yī)療、環(huán)保、節(jié)能等,社會責任感,行業(yè)領袖,顧客價值導向,分階段實施企業(yè)形象戰(zhàn)略，樹立地產業(yè)乃至產業(yè)界最具聲望、最受尊敬的品牌理念,品牌影響,號召力、價值、責任、行業(yè)領袖,資料來源：羅蘭貝格分析,48,C.2產品戰(zhàn)略,49,C.2.1產品定位,50,城市化進程加快和人民生活水平提高是“需求拉動”的兩大引擎，是推動未來住宅房地產業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的根本動力,資料來源：羅蘭貝格分析,51,廣東省城市化水平近年來顯著提升，20

44、10年全省城市化水平將達到60.7,資料來源：廣東省城市化“十五計劃” ，廣東建設藍皮書：城市人居環(huán)境發(fā)展報告（2001），羅蘭貝格分析,廣東省城市水平歷年比較,依據非農戶籍人口結果（,基本結論,2001年，廣東省城市化水平達到31.6%（戶籍口徑），已超出國際城市化水平30%的臨界值，進入加速發(fā)展階段，城市化加速發(fā)展的客觀條件已經具備 隨著廣東省經濟的迅猛發(fā)展，廣東省2005年全省城市水平達到60.7%，全省城市化水平顯著提升 以珠三角城市群、東西兩翼城鎮(zhèn)密集區(qū)、粵北城鎮(zhèn)點軸發(fā)展區(qū)為主要聚集區(qū)域，引導各類企業(yè)和人口向城市、縣城和中心鎮(zhèn)集聚發(fā)展,廣東省城鄉(xiāng)規(guī)劃示意圖,52,經過改革開放20多年

45、的發(fā)展，廣東省人民生活水平也保持了持續(xù)提高,資料來源：廣東省“十一五”計劃；羅蘭貝格分析,隨著經濟增長和居民收入的提高，城市居民的消費需求將從舒適型向發(fā)展型轉變，消費進入轉型升級階段 工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程加快，第三產業(yè)將獲得進一步發(fā)展，產業(yè)結構進入優(yōu)化升級階段 隨著區(qū)域合作發(fā)展新格局的形成，特別是粵港澳合作、泛珠三角區(qū)域合作的務實推進，區(qū)域合作進入快速發(fā)展階段,廣東省2001-2005年主要經濟社會指標增長情況,描述,53,廣東省房地產市場也日趨成熟，并且仍具有很大的發(fā)展空間,資源來源：廣東省統(tǒng)計局,個人有效需求強有力支撐商品房市場，各種物業(yè)的房屋銷售建筑面積和銷售額均有兩位數的增長 市場自身的

46、持續(xù)發(fā)展與供求關系的變化，引致2005年廣東商品房每平米均價同比增長7.7% 近年來廣東城市化進程加快，土地資源日益稀缺，國民經濟的增長使改善性居住增長，住宅產品結構升級，高端產品增長，導致房價呈結構性上漲 自住型需求為主的住宅需求呈剛性增長，土地和存量住宅供應有所減少，供求關系日益緊張，直接引致房價持續(xù)增長,基本結論,廣東省20042006年上半年商品房銷售情況,圖1. 廣東省20042006年上半年商品房銷售增長（,圖2. 廣東省2005年112月平均價格增長趨勢,54,就住宅開發(fā)而言，根據廣東省的人口基數及增長，在達到未來居住面積的目標下還有很大的市場潛力,預計2010年廣東城鎮(zhèn)居民人均

47、居住達到30平米,2005年年初廣東省人均居住面積25.12平米,2006-2010年，在以2005年人口基數不變的情況下，廣東省住宅市場每年的住宅需求達44866.72萬平米,人口基數不變條件下 的住宅需求,44866.72萬平方米,12955.83萬平方米,26020.15萬平方米,12955.83萬平方米,45,資料來源：羅蘭貝格分析,55,但隨著近期系列政策調控力度的加大，住宅開發(fā)結構特別是高檔住宅開發(fā)受到很大影響,1) 2005年以前配套商品房針對動遷戶，2005年后對非動遷戶放開，將成為主要的消費群,資料來源：廣東房屋土地資源局；羅蘭貝格分析,按市場機制運作,由供需雙方按照市場機制

48、運作 房地產作為本地的支柱產業(yè)和重要稅收來源,政府保障,提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求,政府保障,按市場機制運作,政府調控下的市場機制運作,由供需雙方按照市場機制運作 嚴格空置低容積率土地供給,增加配套商品房1)以及中低價普通商品房住宅建設用地供應，滿足低收入人群的住房需求,最低收入人群,高收入及中等收入 人群,最高 收入人群,低收入 人群,政府對市場的調控態(tài)度：以前,政府對市場的調控態(tài)度：今后,最低收入人群,低收入 人群,提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求,由供需雙方按照市場機制運作 房地產作為本地的支柱產業(yè)和重要稅收來源,高收入及中等收入 人群,最高 收入人群,56,商業(yè)地

49、產和甲級寫字樓對地段的要求很高，同時土地供應相對緊張，因而對土地獲取能力需求較高,資料來源：廣州房屋土地資源管理局；羅蘭貝格分析,不同物業(yè)形態(tài)對地段的要求,2003-2004年廣州市土地供應分類 萬平方米,1) 其他用地包括園林用地、綠化用地等,從土地獲取難易程度的角度來看： 甲級寫字樓以及商業(yè)中心項目對地段要求較高，理想地塊的獲取較為困難；廣州住宅市場由于中心區(qū)域土地供給的減少，獲取好地段土地難度增加，而二線城市相對而言中心區(qū)域住宅用地可得性更高,各細分市場對土地獲取能力的要求分析,57,甲級辦公樓，爛尾樓改造和區(qū)域商業(yè)中心項目對自有資金和融資能力的要求較高,自有資金要求,融資能力要求,8,

50、000-9,000萬,5,000萬,1,000-2,000萬,5-7億,4億,7,000-8,000萬,2億,廣州 住宅,二線城 市住宅,經濟型 酒店,甲級 寫字樓,爛尾樓 改造,社區(qū)商 業(yè)中心,區(qū)域商 業(yè)中心,10萬平方米的樓盤，位于廣州的內外環(huán)之間,1.5-1.6億,1億,3,000萬,5-7億,4億,1.3億,4億,廣州 住宅,二線城 市住宅,經濟型 酒店,甲級 寫字樓,爛尾樓 改造,社區(qū)商 業(yè)中心,區(qū)域商 業(yè)中心,各細分市場對資金能力的要求分析,資料來源：羅蘭貝格分析,58,從經營能力上來看，甲級寫字樓以及商業(yè)項目對企業(yè)經營能力要求較高，而碧桂園此類項目上的經驗積累和能力準備度尚有不足

51、,住宅,甲級寫字樓,爛尾樓,社區(qū)商業(yè)中心,區(qū)域商業(yè)中心,物流地產,研發(fā)/ 產品策劃和設計,項目實施和管理,銷售和營銷,持續(xù)運營,綜合評分,3.3,4.0,4.5,4.0,4.5,2.3,各細分市場對經營能力的要求分析,資料來源：羅蘭貝格分析,59,就酒店投資開發(fā)而言，隨著國內旅游業(yè)的發(fā)展，酒店市場在經歷了前幾年的低迷后也開始逐漸復蘇,國內酒店業(yè)03年之后呈現(xiàn)快速增長之勢,注：旅游總收入中不含出境旅游收入，其中2006年為羅蘭貝格根據年均增長率的預測值 數據來源：國家旅游局,我國旅游行業(yè)長期保持著持續(xù)快速增長,單位：萬元,我國2000-2006年旅游業(yè)收入情況,國內星級酒店2000-2006年增

52、長情況,單位：個,60,目前我國酒店業(yè)集團化程度較低，消費結構極合理，中高星級飯店多，低檔酒店少,目前已有30多個世界著名的飯店管理集團進入中國飯店業(yè)市場。目前全國有一萬多座星級飯店，由本土集團管理的飯店僅為10%不到。而在國際上，美國由集團管理的飯店已達80%，歐洲為50%。在中國120多家飯店管理集團中目前僅有8家被列入全球飯店管理集團300強的行列，這與目前中國飯店業(yè)龐大的市場是不相稱的 從酒店業(yè)的不同消費等級上的客源量，應當呈“金字塔”式分布，價格越低，客戶群越大，因此二星以下級酒店的客房總量應當大大高于三星以上級酒店。但目前我國五星、四星級酒店和三星級酒店的客房量三者之和為61.84

53、%，超過一半以上，消費結構極為不合理。但這種畸形的消費市場，也促成了經濟型酒店在國內迅速崛起,數據來源：羅蘭貝格根據中國飯店協(xié)會2005年統(tǒng)計數據分析,數據分析與基本結論,61,而行業(yè)贏利集中于五星級酒店和經濟型酒店,根據中國旅游統(tǒng)計年鑒（2005）統(tǒng)計數據表明，全國星級飯店中只有五星級酒店總體贏利，其他星級酒店整體虧損 另據2004中國飯店業(yè)統(tǒng)計顯示：所有5星級飯店的平均房價達到人民幣679元，4星級飯店為人民幣372元，3星級飯店為人民幣243元，5星級飯店整體平均住宿率為56.7%，4星級和3星級飯店分別為59.5%和61.8%。各等級飯店的每間客房平均收入依次為：5星級人民幣385元，

54、4星級人民幣221元，3星級人民幣150元,五星級酒店,經濟型酒店與高星級酒店在國外的比例是7：3，但在我國則正好相反。這種畸形的市場消費結構使經濟型酒店在國內迅速崛起 一般來講，客房收入是酒店收入的最大部分，一般要占到一半以上，在利潤中占到的比重更高 經濟型酒店的高利潤由高入住率帶來。而經濟型酒店入住率60以上即可保本。由于標準高價格低，經濟型酒店迎合了大量商務人士和旅游者的需求。如家快捷、錦江之星等國內著名連鎖經濟型酒店品牌分店入住率普遍達到95以上，年回報率高達20%以上,經濟型酒店,資料來源： 中國旅游統(tǒng)計年鑒（2005）；羅蘭貝格分析,62,廣東省旅游業(yè)發(fā)展迅速，因此酒店業(yè)仍有很大的

55、發(fā)展?jié)摿?數據來源：國家旅游局,廣東省是一個旅游大省， 2006年1-2月接待的旅客主要為香港同胞（62%）、外國人（21%），臺灣和澳門同胞比例相對較少（分別占12%、5%） 相比其他省份而言，受地理位置的影響，廣東省的游客群體相對穩(wěn)定，且入境旅游相比較高 因此，廣東省的旅游地產將有很大的發(fā)展空間,63,碧桂園在長期的項目開發(fā)中積累了大量酒店開發(fā)和管理經驗，鳳凰城系列酒店的品牌效應已在當地產生了較大的影響,鶴山鳳凰城酒店,花城酒店,鳳凰城五星級酒店,清遠假日半島酒店-故鄉(xiāng)里,碧桂園鳳凰城酒店系列,64,C.2.2產品競爭策略,65,對于住宅開發(fā)業(yè)務，碧桂園應繼續(xù)發(fā)揮“內配套”的優(yōu)勢，專注于本

56、地二三線城市的社區(qū)住宅開發(fā),資料來源：廣東省“十一五”計劃，羅蘭貝格分析,在未來五年，廣東省將重點關注于東西兩翼和粵北城鎮(zhèn)的發(fā)展,碧桂園住宅項目重點開發(fā)區(qū)域建議,根據廣東省發(fā)展戰(zhàn)略，二、三級市場的房地產有效需求將逐步加大 高速公路及縣鄉(xiāng)公路網、軌道交通網、高等級航道網等 “三大網絡” 建設，大大推動了廣東省的城市化進程 以珠三角城市群、東西兩翼城鎮(zhèn)密集區(qū)、粵北城鎮(zhèn)點軸發(fā)展區(qū)為主要聚集區(qū)域的發(fā)展，給住宅房地產開發(fā)建設帶來了很大的發(fā)展空間 碧桂園在過去的項目開發(fā)過程中，已經積累了豐富的城鎮(zhèn)住宅綜合開發(fā)經驗，并在“內配套”的優(yōu)勢下取得了長足發(fā)展 因此，碧桂園應在自己的核心基礎上，抓住機會，深入做好各

57、種社區(qū)服務配套，緊跟廣東省城市發(fā)展步伐，大力發(fā)展二三線城市的住宅開發(fā)項目,66,隨著國家宏觀調控政策和房地產市場形勢的變化，房地產開發(fā)企業(yè)獲取土地增值的空間減少，資金成本提高，產品增值將成為主要盈利來源,資料來源：羅蘭貝格分析,土地政策將越來越嚴格，依靠不規(guī)范操作獲取土地增值暴利的可能性將降低，資金在土地獲取中將變得越來越重要，要求未來開發(fā)商具有更高的產品增值能力和融資能力,產品增值將成為主要盈利來源,未來金融政策可能產生的影響主要集中在獲貸能力、自有資金的比例、以及預售制度的調整，對開發(fā)商融資能力和資金管理能力的要求將越來越高,國八條的下發(fā)抑制了房地產業(yè)投資增長速度 中央政府積極推動“不動產

58、稅”的實施，意欲減少地方發(fā)展短期行為，但在未來5年內“不動產稅”很難對住宅房地產市場產生實質性的影響,67,產品增值能力的提高將主要通過產品溢價和成本控制來實現(xiàn),產品溢價,深刻的消費者認知及理解 基于消費者認知的產品設計或引進 基于消費者認知的產品定價 針對產品的高效宣傳和溝通,成本控制,新型原材料的開發(fā)和應用 優(yōu)化采購戰(zhàn)略及管理 高效項目成本管理,住宅房地產產品的高價值和品質可感知性決定了消費者對產品的關注暫時高于對品牌的關注 目前絕大部分開發(fā)商在高效響應市場及消費者需求方面具有較大的改善空間，獲得此能力能提高競爭優(yōu)勢,通過成本控制獲得利潤提升的空間有限，但隨著開發(fā)商與競爭逐漸成熟，成本控制

59、將越來越受到關注,資料來源：羅蘭貝格分析,68,遠期來講，在成熟理性的市場中成本優(yōu)勢是住宅開發(fā)企業(yè)提升盈利能力的必由之路,不可控成本,可控成本,2004年Pulte Homes收入及成本結構,材料成本節(jié)省意味著凈利潤可以提高1%左右 (44%X2%)，這與8.5%的當前利潤水平相比已非常重要,Pulte Homes材料成本節(jié)省情況,材料和人工成本,其他產品銷售成本,其他費用和稅金,凈利潤,銷售收入,資料來源：羅蘭貝格分析,69,但受近年來政府調控政策的影響，在目前住宅項目成本結構中碧桂園的總成本下降空間不大,一個典型住宅樓盤的成本結構,不可控成本,可控成本,隨著近年來國家宏觀調控政策的影響，土

60、地作為房地產開發(fā)商最大增值因素和成本優(yōu)勢，也已隨著土地成本的不斷上升，和房地產市場的日益成熟，而逐漸失去 建安成本作為房地產開發(fā)成本結構中最大一項可控成本，碧桂園已經以“內配套”的開發(fā)模式將該成本項牢牢控制，實現(xiàn)了“平過你自己起屋”的目標。對于其它成本項，即使每年下降5%，也只能幫助企業(yè)在價格或利潤方面獲得1%左右的優(yōu)勢 因此對碧桂園而言，在未來的開發(fā)過程中，在當前住宅項目成本結構下總成本下降空間不大,資料來源：羅蘭貝格分析,基本結論,70,因此，碧桂園應該在繼續(xù)加強總成本領先優(yōu)勢的基礎上，在目標集聚和產品差異化方面做深做細,內配套體系導致質量問題屢有發(fā)生，并且對項目管控有一定影響 對固定住宅