研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目建議書ppt課件

1、1,如何打造高效的研發(fā)體系,2,高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn),衡量指標(biāo)（舉例,衡量方面,3,內(nèi)容提要,一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題 二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 業(yè)務(wù)決策評(píng)審 研發(fā)組織平臺(tái) 產(chǎn)品研發(fā)流程體系 研發(fā)人力資源管理體系,4,中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題,1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念 2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃 A）沒有產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃，無法平臺(tái)化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品 B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，未考慮資源的平衡 3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審 4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作 5、不規(guī)范、不一致

2、、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程 6、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等） 7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制 8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制 9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足 10、缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制,5,產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo),非正式的管理,級(jí)別1,優(yōu)秀的功能,級(jí)別2,優(yōu)秀的項(xiàng)目,級(jí)別3,級(jí)別4,級(jí)別5,基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不規(guī)范的實(shí)踐,功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難,項(xiàng)目從概念到市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇及執(zhí)行,產(chǎn)品及技術(shù)達(dá)到全球領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新，研發(fā)效率大幅

3、度提升,優(yōu)秀的產(chǎn)品組合,優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,6,各級(jí)別的主要特征,7,思考及討論,貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問題,8,體系運(yùn)行前 VS. 體系運(yùn)行后,不少企業(yè)正在顯著提升研發(fā)管理水平,9,內(nèi)容提要,一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題 二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 業(yè)務(wù)決策評(píng)審 研發(fā)組織平臺(tái) 產(chǎn)品研發(fā)流程體系 研發(fā)人力資源管理體系,10,企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案,企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。 拉爾夫基爾曼在擺脫救急觀

4、念一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個(gè)部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會(huì)很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實(shí)施全部五種措施，才能取得持久的成功,11,漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案,人力資源,流程/制度,結(jié)構(gòu),研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng),研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技

5、術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃,研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則,研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等,理念,研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則,根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個(gè)主要的要素理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實(shí)施孤立、片面的解決方案。如下圖,策略,12,IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案,IPDIntegrated Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā) 是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法,IPD is a

6、systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute,13,IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場(chǎng)情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPD重

7、整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營公司。,郭士納：IPD是關(guān)鍵,IBM董事長Lou Gerstner 大會(huì)發(fā)言，IBM Raleigh NC 2019年7月12日,14,IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗” “IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。,任正非：IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展,華為公司總裁 任正非,15,IPD的核心思想,產(chǎn)品開發(fā)是投資行為 基于市場(chǎng)的創(chuàng)新 基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離 跨部門協(xié)同 結(jié)構(gòu)化

8、的并行開發(fā)流程 產(chǎn)品線與能力線并重 職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè),16,IPD的整體框架,17,IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法,18,IPD能給企業(yè)帶來什么好處,研發(fā)課程素材FLASH第一場(chǎng)-市場(chǎng)驅(qū)動(dòng).exe,根據(jù)漢捷咨詢的實(shí)踐，成功實(shí)施IPD的要素，能給企業(yè)帶來典型好處： 產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短30-50%以上； 產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上； 產(chǎn)品成功率提升30-60%以上； 構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向的、團(tuán)隊(duì)化、流程化運(yùn)行機(jī)制； 打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊(duì)伍； 建立一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺(tái)/技術(shù)平臺(tái),19,內(nèi)容提要,一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題 二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 三、如何建立基于IPD的高

9、效研發(fā)管理體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 業(yè)務(wù)決策評(píng)審 研發(fā)組織平臺(tái) 產(chǎn)品研發(fā)流程體系 研發(fā)人力資源管理體系,20,產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架,產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向,明確方向和競(jìng)爭(zhēng)定位,產(chǎn)品基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素選擇,產(chǎn)品平臺(tái)生命周期規(guī)劃和產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì),產(chǎn)品線選擇和產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式,產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、項(xiàng)目組合和路標(biāo)規(guī)劃,21,核心戰(zhàn)略愿景（CSV,產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個(gè)清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個(gè)明確方向和內(nèi)容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)、公司期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和公司可能成功的原因，并以此指導(dǎo)人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個(gè)要素。 一個(gè)完整的核心戰(zhàn)略愿景必須回答下面三個(gè)問題： Whe

10、re-我們要到哪里去？ How-我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？ Why-我們?yōu)槭裁磿?huì)成功,22,核心戰(zhàn)略愿景（舉例,華為: 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài),邁瑞： 使命：向全球提供最優(yōu)性能價(jià)格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻(xiàn)。 愿景：成長為世界級(jí)優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值,Apple（2019）: Apple will be a leader

11、 in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn,23,產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略,大,小,市場(chǎng)潛力,弱,強(qiáng),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,重點(diǎn)扶持,集中最好的資產(chǎn)設(shè)備 保證業(yè)務(wù)單元的銷售 優(yōu)化人員配置,獲取回報(bào),避免過多的追加投資 獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元,重點(diǎn)開發(fā),擁有最好的R&D力量 迅速開發(fā)業(yè)務(wù) 優(yōu)化人員配置,考慮退出或有選擇發(fā)展,以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出 有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)1,業(yè)

12、務(wù)2,業(yè)務(wù)5,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)4,24,案例：恒基偉業(yè)的產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略,大,小,市場(chǎng)潛力,弱,強(qiáng),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,商務(wù)通,大,小,市場(chǎng)潛力,弱,強(qiáng),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,商務(wù)通,大,小,市場(chǎng)潛力,弱,強(qiáng),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,商務(wù)通,MP3,電子詞典,稅控機(jī),功能手機(jī),2019年-2000年,2019年-2019年,2019年-2009年,應(yīng)用軟件,25,產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì),細(xì)分戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略,渠道戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 服務(wù)戰(zhàn)略 推廣戰(zhàn)略 合作戰(zhàn)略,26,產(chǎn)品線規(guī)劃,市場(chǎng)信息 客戶反饋 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息 技術(shù)趨勢(shì) 當(dāng)前的產(chǎn)品組合 公司戰(zhàn)略（技術(shù),集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPM

13、T,IPD,技術(shù)路標(biāo),了解 市場(chǎng),進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,進(jìn)行組合分析,制定業(yè) 務(wù)策略 和計(jì)劃,優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃,管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評(píng)估績效,產(chǎn)品線規(guī)劃,項(xiàng)目任務(wù)書 ,是,否,產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合 產(chǎn)品線路標(biāo) 注：含技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品,產(chǎn)品線規(guī)劃是市場(chǎng)管理（MM）流程的主要輸出,27,市場(chǎng)管理（MM）是什么,MM：Market Management（市場(chǎng)管理） 市場(chǎng)管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃,28,MM是一套系統(tǒng)化的方法,29,MM流程的六大步驟,Marketplace,and,Customer,Wants and,Ne

14、eds,制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃,市場(chǎng)及客戶需求與需要,融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃,管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn),理解市場(chǎng),進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,進(jìn)行組合分析,STEP6：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn) 確保業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行 評(píng)估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn) 需要時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修改,STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃 在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃 跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃 制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo),STEP1：理解市場(chǎng) 設(shè)定愿景、使命和目標(biāo) 驅(qū)動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的分析 確定潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo),STEP3：進(jìn)行組合分析 直接競(jìng)爭(zhēng)分析 審視戰(zhàn)略定位 審視財(cái)務(wù)分析 選擇投資機(jī)會(huì)并排序 審視差距分析 確定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),STEP2：進(jìn)行市場(chǎng)

15、細(xì)分 確定市場(chǎng)細(xì)分結(jié)構(gòu) 確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng),STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃 確定細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)和策略 確定對(duì)客戶及我方的價(jià)值 推動(dòng)多個(gè)功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃,30,SPAN,FAN,理解市場(chǎng),市場(chǎng)細(xì)分,組合分析,細(xì)分市場(chǎng)BP,產(chǎn)品線規(guī)劃,執(zhí)行/監(jiān)控,1,2,3,4,charter,xx細(xì)分市場(chǎng) 業(yè)務(wù)計(jì)劃,xx產(chǎn)品線 業(yè)務(wù)計(jì)劃,Project List,KPI Sheet,xx產(chǎn)品包 業(yè)務(wù)計(jì)劃,WHO,WHAT,WHY,各步驟主要活動(dòng),市場(chǎng)調(diào)查 數(shù)據(jù)收集 環(huán)境/市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)分析 自身分析 SWOT分析 市場(chǎng)地圖 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估,細(xì)分目的及框架 誰購買？ 購買什么？ 為什么購買？

16、 初選細(xì)分市場(chǎng) 驗(yàn)證細(xì)分市場(chǎng) 細(xì)分市場(chǎng)描述,戰(zhàn)略地位分析 財(cái)務(wù)分析 組合分析 選擇目標(biāo)市場(chǎng) 更新細(xì)分市場(chǎng)描述,產(chǎn)品線目標(biāo)假設(shè) 差距分析 ASOFF增長分析 細(xì)分市場(chǎng)財(cái)務(wù)目標(biāo) 細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo) 細(xì)分市場(chǎng)價(jià)值定位 細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品策略分析 識(shí)別潛在項(xiàng)目 PDC組合分析 輸出項(xiàng)目清單 制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃,產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃 制定項(xiàng)目任務(wù)書 KPI考核表 業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行 績效監(jiān)控及改進(jìn),MM是一個(gè)連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程,31,PMT的角色貫穿整個(gè)市場(chǎng)管理流程職責(zé),規(guī)劃數(shù)據(jù)收集,規(guī)劃數(shù)據(jù)收集 規(guī)劃訪談,開始訪談,團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié),繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集 繼續(xù)訪談,團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié),與高層溝通,繼續(xù)進(jìn)行數(shù)

17、據(jù)收集 繼續(xù)訪談 準(zhǔn)備市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告,市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告最終定稿,準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材料,向IPMT匯報(bào)中間交付件,進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,進(jìn)行組合分析,與高層溝通,繼續(xù)進(jìn)行組合分析,有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計(jì)劃的頭腦風(fēng)暴,準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃,與高層溝通,準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表,準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表,繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃,執(zhí)行PDC,產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃報(bào)告最終定稿,準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào),向IPMT匯報(bào)最終交付件,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,圖標(biāo),紅色：團(tuán)隊(duì)活動(dòng),藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點(diǎn),粗體：與高層溝通,項(xiàng)PMT活動(dòng)。各PMT團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)范圍和工期,對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的客戶化,這只是一個(gè)進(jìn)度表例子，啟發(fā)團(tuán)隊(duì)如

18、何規(guī)劃各,開始數(shù)據(jù)收集 安排訪談,團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié),32,產(chǎn)品平臺(tái)的概念,產(chǎn)品1c,產(chǎn)品1,產(chǎn)品3,產(chǎn)品1b,產(chǎn)品1a,產(chǎn)品2,細(xì)分市場(chǎng)2,細(xì)分市場(chǎng)1,細(xì)分市場(chǎng)3,時(shí)間軸,產(chǎn)品平臺(tái)是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù),產(chǎn)品平臺(tái),33,技術(shù)平臺(tái),產(chǎn)品平臺(tái),產(chǎn)品線,平臺(tái)產(chǎn)品 （主版本Version,產(chǎn)品 （子版本Release,產(chǎn)品線3,技術(shù)要素1,技術(shù)要素2,技術(shù)要素3,技術(shù)要素4,技術(shù)要素5,技術(shù)要素6,技術(shù)要素7,技術(shù)要素n,專用技術(shù),公共技術(shù),專用技術(shù),產(chǎn)品平臺(tái)1,產(chǎn)品平臺(tái)2,產(chǎn)品線1,產(chǎn)品線2,產(chǎn)品平臺(tái)在產(chǎn)品樹中的位置,34,數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品平臺(tái)

19、(舉例,35,產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略,產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略一般有以下三種： 1、下一代平臺(tái)戰(zhàn)略 往往采用一個(gè)完全不同的結(jié)構(gòu)來取代原有的平臺(tái)。因?yàn)橄乱淮脚_(tái)戰(zhàn)略所需的技術(shù)通常不能及時(shí)獲得，為防止兩者之間出現(xiàn)空白，延長原有平臺(tái)的生命周期是必要的。 2、衍生平臺(tái)戰(zhàn)略 它與原來的平臺(tái)相似，但又有足夠的不同點(diǎn)，同時(shí)公司仍未決定以新一代產(chǎn)品平臺(tái)取代該平臺(tái)。因此，需要公司將其作為全新的產(chǎn)品平臺(tái)處理。 3、新產(chǎn)品線平臺(tái)戰(zhàn)略 面向新市場(chǎng)機(jī)遇的產(chǎn)品平臺(tái)。這種情況下，公司已決定進(jìn)入這一新市場(chǎng)，公司需要做的是通過幾種平臺(tái)的預(yù)研，選擇其中一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行開發(fā),現(xiàn)有平臺(tái),平臺(tái)A預(yù)研,下一代平臺(tái),衍生平臺(tái),1,2,3,新產(chǎn)品線平臺(tái),平臺(tái)B預(yù)研,

20、36,現(xiàn)有平臺(tái)的梳理與整合,集裝箱半掛車,車架總成,懸掛總成,支撐裝置,防護(hù)總成,防護(hù)總成,電氣總成,制動(dòng)系統(tǒng),車輛附件,懸掛總成,骨架車,平板車,外購、通用件,主體設(shè)計(jì)部分,大梁高度、上下 翼面厚度、腹板 厚度、軸距、大 梁中心距,縱 梁,橫 梁,牽 引 銷,行走 裝置,懸 架,升降 裝置,支 腿,側(cè) 防 護(hù),后 防 護(hù),工 具 箱,備 胎 架,插 樁,龍 門 架,軸數(shù)、高度、懸架類型（鋼板簧、空氣懸掛)、簧片數(shù)等,截面尺 寸、長 度,承載、高度,主 要 參 數(shù),燈,線 路,舉例：某車輛產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)梳理,37,根據(jù)平臺(tái)戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品平臺(tái)生命周期的規(guī)劃,2019,2019,2019,201

21、9,2019,時(shí)間,產(chǎn)品平臺(tái)1,產(chǎn)品平臺(tái)2,產(chǎn)品平臺(tái)A,產(chǎn)品平臺(tái)B,產(chǎn)品平臺(tái)C,高端系統(tǒng),中檔系統(tǒng),新領(lǐng)域,產(chǎn)品平臺(tái)a,產(chǎn)品平臺(tái)b,產(chǎn)品平臺(tái)c,2019,待選平臺(tái),評(píng)估產(chǎn)品平臺(tái)的生命周期，確定產(chǎn)品平臺(tái)如何演進(jìn)和切換,38,產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)的思路,子系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù),平臺(tái),組件,子系統(tǒng),元件,產(chǎn)品線,組件設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù),器件選型,系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、子系統(tǒng)界面,直接影響平臺(tái)衍生產(chǎn)品的開發(fā)效率,決定平臺(tái)的差異化程度,影響平臺(tái)的成本和性能,39,平臺(tái)化開發(fā)：基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式及重用策略,共用構(gòu)建模塊（CBB，Common Building Block）是支撐異步開發(fā)，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度的有效

22、策略，是實(shí)現(xiàn)“多快好省”開發(fā)的關(guān)鍵,軟件,單元1,單元N,子系統(tǒng)1,子系統(tǒng)N,平臺(tái),客戶化設(shè)計(jì),技術(shù),子系統(tǒng),平臺(tái),產(chǎn)品或服務(wù),共享器件/共用零部件（CBB,平臺(tái)策略,硬件,各層間異步開發(fā),優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或解決方案,體系結(jié)構(gòu),市場(chǎng),40,產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評(píng)審（DCP,集成組合管理,委員會(huì),IPMT,結(jié)構(gòu)化決策評(píng)審流程（繼續(xù)/終止投資決策,跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),PDT,跨項(xiàng)目管理流程,功能組織,考評(píng)及其它支撐系統(tǒng),計(jì)劃,發(fā)布,結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程,項(xiàng)目方案,概念,開發(fā),驗(yàn)證,生命周期,概念DCP,計(jì)劃DCP,可獲得性DCP,結(jié)束DCP,41,誰來評(píng)審IPMT和PDT,42,研發(fā)組織常見形式（1,職能式組織結(jié)

23、構(gòu),研發(fā)總監(jiān),硬件部,結(jié)構(gòu)室,工程部,測(cè)試,質(zhì)量,軟件部,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,43,研發(fā)組織常見形式（2,項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu),44,輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu),研發(fā)組織常見形式（3,45,研發(fā)組織常見形式（4,研發(fā)管理委員會(huì),項(xiàng)目管理部,產(chǎn)品開發(fā)部,市場(chǎng)部,制造部,財(cái)務(wù)部,其他職能部門,中 試 研 究 室,硬 件 研 究 室,測(cè) 試 研 究 室,結(jié) 構(gòu) 研 究 室,軟 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩陣式組織結(jié)構(gòu),46,職能結(jié)構(gòu)

24、,輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,職能經(jīng)理（FM,決策層次,項(xiàng)目經(jīng)理（L,項(xiàng)目經(jīng)理的影響,組員 (M,M,M,L,M,主管,主管,重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策 當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào),項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人 項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力） 職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策 當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持,項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門 項(xiàng)目經(jīng)

25、理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu),不同組織形式的比較（續(xù),47,PDT的組織形式,核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門 核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu),PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效,研發(fā)課程素材FLASH第二場(chǎng)-跨功能部門運(yùn)作.exe,48,PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系,建造其它大樓,投資組(IPMT,主承包商,項(xiàng)目組,合同,方案,關(guān)

26、注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤,關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好,與每個(gè)公司的子合同,類比：建筑一個(gè)大樓,租賃公司,功能管理,總經(jīng)理,電氣公司,功能管理,總經(jīng)理,管道公司,功能管理,總經(jīng)理,49,PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例,供應(yīng)部,生產(chǎn)部,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)部長,服務(wù)部長,服務(wù)部,制造總監(jiān),總裁,技術(shù)管理中心,工藝部,PDT經(jīng)理,市場(chǎng)總監(jiān),結(jié)構(gòu)部,電氣部,總 工,實(shí)驗(yàn)室,燃?xì)獠?產(chǎn)品線總監(jiān),產(chǎn)品總監(jiān)助理,品質(zhì)部,品質(zhì)部長,供應(yīng)部長,各大區(qū),銷售總監(jiān),人力資源部,HR總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),總裁辦,研究部,市場(chǎng)研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,50,PDT中的角色構(gòu)

27、成（舉例,IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,SE,POP,TE,51,舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架,研發(fā)課程素材FLASH第四場(chǎng)-結(jié)構(gòu)化流程.exe,產(chǎn)品決策評(píng)審,產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理,市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃 （MM,平臺(tái)及技術(shù)開發(fā),集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD,項(xiàng)目管理,發(fā)布,驗(yàn)證,開發(fā),計(jì)劃,概念,生命周期管理,需求管理,技術(shù)評(píng)審,配置管理,硬件開

28、發(fā),軟件開發(fā),績效管理,產(chǎn)品戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策,平臺(tái)及技術(shù) 研發(fā),支撐 子流程,52,IPD流程的層次結(jié)構(gòu),6個(gè)階段流程,PP001 概念階段流程 PP002 計(jì)劃階段流程 PP003 開發(fā)階段流程 PP004 驗(yàn)證階段流程 PP005 發(fā)布階段流程 PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程,10個(gè)支持流程/制度,SP001 項(xiàng)目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 決策評(píng)審流程 SP005 硬件開發(fā)流程 SP006 軟件開發(fā)流程 SP007 技術(shù)評(píng)審流程 SP008 文檔控制流程 SP009 外協(xié)管理制度 SP0010 質(zhì)量管理制度,指導(dǎo)PDT對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管

29、理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系,對(duì)全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù),指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作,53,IPD流程概覽（袖珍卡,54,階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式,階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板,P0100方案設(shè)計(jì)（A1）20190913.doc,計(jì)劃階段WBS3,4級(jí)計(jì)劃模板.mpp,P0100-04熱水器設(shè)計(jì)方案（B）20190913.doc,產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃模板（示例）.doc,55,IPD流程需要子流程的支撐,項(xiàng)目級(jí),功能級(jí),過程管理,IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級(jí)的流程，它需要功能級(jí)的過程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐,生命周

30、期,概念,計(jì)劃,開發(fā),驗(yàn)證,發(fā)布,配置,管理,流程,支撐IPD流程,內(nèi)部,問題,報(bào)告,流程,需求,管理,流程,技術(shù),評(píng)審,流程,項(xiàng)目,管理,流程,56,子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程,57,舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系,IPD向外協(xié)流程輸出對(duì)外合作策略、計(jì)劃； 外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4,58,舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系,59,需求分析,市場(chǎng)檔案,1,識(shí)別客戶群 （中國電信,2,識(shí)別決策單位（DMU) （如總工程師，技術(shù)支持主管,3,識(shí)別參加訪談的客戶,開始訪談,如廣州電信,總,工,張,三,技術(shù)支持主管,李四,福建電信,4,準(zhǔn)備訪談公司各職能 部門人員，確定模型基調(diào)

31、和腳本,集中在內(nèi)部客戶中訪談,5,一對(duì)一訪談,也許是一個(gè)客戶,公司的不同成員參加,和,或,群組訪談,多個(gè)客戶公司,集中在外部客戶中訪談,6,分析數(shù)據(jù),7,驗(yàn)證,基于時(shí)間的 選項(xiàng),應(yīng)是一個(gè)持 續(xù)性的過程,集中外部客戶,8,綜合所有需求,a,綜合市場(chǎng)采集的客戶需求 /其它內(nèi)部需求,b,在團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識(shí)的基礎(chǔ)上 選擇優(yōu)先級(jí)排序列表,系統(tǒng)客戶化,客戶訪談,數(shù)據(jù)分析,1,2, & 3,集中在內(nèi)部進(jìn)行,客戶需求,內(nèi)部需求,客戶需求,內(nèi)部需求,綜合需求,綜合需求,規(guī)格書,基本需求,有則更好,獨(dú)特之處,舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系,60,舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程,質(zhì)量管理流程,61,舉例：IPD

32、流程中的技術(shù)評(píng)審,A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖,Manufactured Prod,Phase,Prototype,Initial Prod,Charter,CDCP,概念,計(jì)劃,PDCP,開發(fā),驗(yàn)證,發(fā)布,生命周期,BETA tests,ADCP,GA,每個(gè)TR主要關(guān)注 產(chǎn)品的一個(gè)方面,TR1,產(chǎn)品需求 和概念,產(chǎn)品需求 分解分配和 產(chǎn)品規(guī)格,概要設(shè)計(jì) （HLD,模塊 和BBFV 測(cè)試結(jié)果,SDV 測(cè)試結(jié)果 性能基線化,SIT 測(cè)試結(jié)果 性能可靠性 內(nèi)部基線 UCD,SVT和BETA測(cè)試結(jié)果 確認(rèn)性能、可靠性、 環(huán)境、外部鑒定和 UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5

33、,TR6,62,TR體系三層架構(gòu),TR：七大評(píng)審點(diǎn)，由PQA/SE組織。引用子評(píng)審的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并且對(duì)PDT提出改正建議。 子評(píng)審：正式評(píng)審點(diǎn)，由項(xiàng)目組組織。對(duì)子過程活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān)。 內(nèi)部評(píng)審：非正式，同行設(shè)計(jì)和問題討論,63,基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架,使命、愿景,戰(zhàn)略目標(biāo),KRA及KPI,結(jié)構(gòu)/流程,KPI&Metrics,職位說明,文化理念,管理原則,能力模型,招聘選拔,培訓(xùn)開發(fā),績效管理,薪酬激勵(lì),選,育,用,留,人力資源管理程序,KPIs,職責(zé),KCIs,基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求,基于核心價(jià)值觀的軟要求,組織能力,組織能力,組織能力,KRA（Key Resul

34、t Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,人力資源管理理念及策略,64,案例分析】一次關(guān)于績效考核的對(duì)話,下午3：50，DM公司管理層的一個(gè)會(huì)議終于結(jié)束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門的績效考核會(huì)，該會(huì)議事先通知3：30開始。 研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點(diǎn)了，下午的績效考核會(huì)能不能不開了？ 人力資源經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。 研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績效考核很難做，公司是在整我們，考我們！ 人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果 很不錯(cuò)呀！ 研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？ 研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比如說要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益，研發(fā)人員會(huì)說 課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會(huì)起反作用！ 人力資源部經(jīng)理,65,思考題,1、績效管理的概念及目的是什么？ 2、研發(fā)績效管理有何特點(diǎn)？如何針對(duì)這些特點(diǎn)制定行之有效的解決方案,66,公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃,1,4,2,3,季度考核 年終考核,薪酬福利 職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展,制定部門、個(gè)人目標(biāo) 更新崗位職責(zé),觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋,績效計(jì)劃,績效輔導(dǎo),績效考核