財(cái)務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀及改進(jìn)提升措施

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀及改進(jìn)提升措施 一、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀 （一）財(cái)務(wù)風(fēng)險管理意識薄弱，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系不健全 目前，企業(yè)中普遍存在這樣的認(rèn)識誤區(qū)，認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險管理只是財(cái)務(wù)人員的事情，和其他人員無關(guān)，認(rèn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險只是涉及財(cái)務(wù)收支情況，其他的方面都不予考慮。不少施工企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理很不完善，并沒有制定相關(guān)的規(guī)范性文件加以重視與管理。其結(jié)果是施工企業(yè)中并沒有建立財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的統(tǒng)一體系，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理意識薄弱。這在一定程度上使得企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險大大提高。 （二）企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制不健全 財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度健全與否直接關(guān)系到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成敗，目前企業(yè)推行的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在授權(quán)審批方

2、面。比如簽訂審批不規(guī)范，采購審批不合理，企業(yè)內(nèi)部部門之間, 本企業(yè)與上級主管企業(yè)之間在資金授權(quán)審批管理和使用、大額資本支出的授權(quán)個人確定的情況普遍。這樣不利于企業(yè)的資金管理，增加了財(cái)務(wù)管理難度，相應(yīng)的帶來了財(cái)務(wù)風(fēng)險。 （三）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算力度不夠，不利財(cái)務(wù)風(fēng)險降低 企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算方面，很多情況下就是只針對最初的項(xiàng)目初期進(jìn)行預(yù)測，之后就沒有加以執(zhí)行控制，及時反饋，并適時進(jìn)行調(diào)整，缺乏預(yù)算的體系。這樣在一定程度上淡化了企業(yè)管理者及的財(cái)務(wù)預(yù)算意識，無形中降低了財(cái)務(wù)預(yù)算在防范財(cái)務(wù)風(fēng)險過程中應(yīng)發(fā)揮的作用。 （四）企業(yè)財(cái)務(wù)核算混亂，增大財(cái)務(wù)風(fēng)險 目前，許多單位存在財(cái)務(wù)核算混亂現(xiàn)象。企業(yè)在面對同時施工的多個項(xiàng)

3、目情況下，常出現(xiàn)成本費(fèi)用亂歸集亂攤派，使得企業(yè)無法確實(shí)了解各個施工項(xiàng)目的資金需求，資金缺口及結(jié)余狀況，對項(xiàng)目的產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益更是無從得知。這樣對于企業(yè)進(jìn)一步的工程決策，以及了解企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況帶來了很大的潛在風(fēng)險。 二、施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險的防范措施 （一）樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險意識 要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險意識，實(shí)行全面財(cái)務(wù)管理，做到無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是工地工人，都必須參與財(cái)務(wù)風(fēng)險管理。對于存在大量風(fēng)險的企業(yè)來說，也可以考慮設(shè)立專門的財(cái)務(wù)風(fēng)險評估部門，有效地防范、規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險。 （二）完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度 完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，首先，企業(yè)里推行全面控制原則，即全員、全過程、全方位控制。針對人

4、、財(cái)、物等制定全面控制制度，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進(jìn)行。其次，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全員目標(biāo)管理，將制定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等下達(dá)到各責(zé)任部門及責(zé)任人，各部門必須嚴(yán)格按照公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的流程控制各項(xiàng)成本費(fèi)用；最后，對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行委派，保持項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員具有獨(dú)立性，不僅要對項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，更要對公司負(fù)責(zé)，這樣才能有利于做到對內(nèi)部財(cái)務(wù)的控制。 （三）嚴(yán)把合同簽訂關(guān)，完善合同簽訂評審 企業(yè)需要嚴(yán)把合同簽訂關(guān)，把好投標(biāo)決策觀，不僅可以降低公司的項(xiàng)目體制成本，提高中標(biāo)率，更為重要的是能使企業(yè)的價值鏈從源頭上得到了控制，為下一步各環(huán)節(jié)的增值提供了活水源頭，使企業(yè)真正步入良性循環(huán)發(fā)展的軌道。對項(xiàng)目承攬遵循以下原則：“

5、三不攬”原則。沒有利潤的項(xiàng)目不承攬，工程規(guī)模小、利潤低的項(xiàng)目不承攬，施工不復(fù)雜、科技含量不高的一般工程項(xiàng)目不承攬。雙向選擇原則。企業(yè)要篩選工程信息，對符合要求的工程信息輸入顧客信息庫，對顧客信息進(jìn)行評估和投標(biāo)決策，由原來單一的顧客選擇承包商變?yōu)殡p向選擇。遵循這兩個原則選擇的承攬項(xiàng)目才可以簽訂合同。在合同簽訂時，可以聘請相關(guān)的專業(yè)人士對合同進(jìn)行評審，消滅掉合同中存在的風(fēng)險隱患。 （四）完善資金管理 企業(yè)對資金進(jìn)行有效管理，可以使公司管理層從整體上把握資金的運(yùn)作情況、籌資融資能力和投資能力情況，使企業(yè)資金處于可控的狀態(tài)下，有利于資源的優(yōu)化配置，協(xié)調(diào)企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)資金利用率。對此，企業(yè)可以建立資金結(jié)算中心，推行資金集中管理，實(shí)行資金管理信息化，提升資金管理能力，集中資金管理權(quán)限，明確授權(quán)范圍，建立資金全面預(yù)算管理制度，實(shí)現(xiàn)資金的有效管理等。 （五）加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制 企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)成本控制，減少浪費(fèi)損失，才能盡可能避免項(xiàng)目的虧損。在項(xiàng)目施工過程中，要根據(jù)工程設(shè)計(jì)圖紙、技術(shù)資料等，考慮施工現(xiàn)場條件以及合同工期等因素，制訂科學(xué)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量進(jìn)而降低成本的目的。同時施工企業(yè)必須推行責(zé)任成本管理，以責(zé)任成本為控制目標(biāo)，加強(qiáng)對材料費(fèi)、人工費(fèi)