供應鏈管理課件PPT012

1、現(xiàn)代物流管理,經(jīng)濟與管理學院,第七章 供應鏈管理基礎,第一節(jié) 供應鏈的基本概念 1、供應鏈概念 供應鏈(Supply Chain)定義為相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務的廠家、供貨商、零售商等組成的網(wǎng)絡,清潔用品的供應鏈,更具體的定義,供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡鏈結構模式,簡單的網(wǎng)狀結構,2、供應鏈管理的特征,供應鏈主要具有以下特征： （1） 復雜性。 （2） 動態(tài)性。 （3） 面向用戶需求。 (4) 交叉性,

2、3、供應鏈管理的內(nèi)容,1） 供應鏈管理的目的 供應鏈管理的最根本的目的就是增強企業(yè)競爭力，其首要的壓倒一切的目標是提高顧客的滿意程度,2）供應鏈管理的好處,節(jié)約交易成本： 降低存貨水平： 降低采購成本，促進供貨商管理: 減少循環(huán)周期： 收入和利潤增加,3）供應鏈管理的三個主要流程,計劃：包括需求預測和補貨，旨在使正確的產(chǎn)品在正確的時間和地點交貨，還可以使信息沿著整個供應鏈流動。 實施：主要關注運作效率，包括如客戶訂單執(zhí)行、采購、制造、存貨控制以及后勤配送等應用系統(tǒng)，其最終目標是綜合利用這些系統(tǒng)，以提高貨物和服務在供應鏈中的流動效率。 執(zhí)行評估：是指對供應鏈運行情況的跟蹤，以便于制定更開放的政策

3、，更有效地反應變化的市場需求,5）供應鏈管理的兩種模式,推式”的供應鏈管理，管理的出發(fā)點是從原材料推到產(chǎn)成品、市場，一直推至客戶端； “拉式”的供應鏈管理，管理的出發(fā)點是以客戶及客戶滿意度為中心的管理，以客戶需求為原動力的管理,供應商,制造商,分銷商,零售商,顧 客,推式”的供應鏈管理模式,分銷商,零售商,顧 客,拉式”的供應鏈管理模式,推動式”管理與“拉動式”管理的區(qū)別,推動式”管理是指企業(yè)以企業(yè)資源計劃（ERP）為核心的管理，它要求企業(yè)按計劃來配置資源。 制造商領導“推動”式供應鏈，要求高度多樣化，龐大的備用存貨，幾乎未一體化。 “拉動式”管理是指根據(jù)市場需求決定生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多

4、少。 顧客領導“拉動”式需求鏈，數(shù)據(jù)快速發(fā)展，低存貨，迅速反應，高度一體化。,6）供應鏈管理（SCM）與企業(yè)資源計劃（ERP）的區(qū)別,SCM能夠同步地考慮需求、能力、物料等約束環(huán)節(jié)，在這一點上，它是區(qū)別于MRP以及DRP的。 相對于ERP的軟件包而言，SCM軟件還有其它一些專長，例如把整條供應鏈圖形化管理，使得在有些時候，問題的成在一目了然,4、供應鏈管理的發(fā)展,1）傳統(tǒng)管理模式與企業(yè)信息管理系統(tǒng)的改進 管理模式是一種系統(tǒng)化的指導與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務,2）基于信息技術與電子商務的供應鏈管理的發(fā)展,企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)

5、階段企業(yè)內(nèi)部部門之間交易數(shù)據(jù)的處理 專門化的供應鏈解決方案企業(yè)內(nèi)部供應鏈過程實施 企業(yè)之間供應鏈的執(zhí)行應用系統(tǒng) 電子供應鏈管理 供應鏈管理的發(fā)展趨勢基于協(xié)作商務的供應鏈管理,電子供應鏈管理,1）電子供應鏈管理發(fā)展的結構條件 需要三個方面結構的支撐： 第一個方面是電子商務，（B to B）、（B to C）兩種類型，電子商務在企業(yè)主要表現(xiàn)為建立電子的門店，介紹并銷售產(chǎn)品，發(fā)布新聞和采購信息。 第二個方面是電子企業(yè)。電子企業(yè)是內(nèi)外部都實現(xiàn)電子化交易的新企業(yè)。 第三個方面是電子經(jīng)濟，電子經(jīng)濟就是在虛擬的電子市場可以進行實際的商業(yè)行為、創(chuàng)造并交換價值、發(fā)生交易、并且是一對一關系已經(jīng)成熟,2）電子從應鏈

6、管理的3E系統(tǒng),要實現(xiàn)電子供應鏈管理必須具備三個E系統(tǒng)： 第一個是企業(yè)信息管理平臺（EIP），它是建立在企業(yè)協(xié)同商務概念上的企業(yè)應用軟件。 第二個E是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），關于ERP有各種各樣的定義，但從供應鏈的角度看，ERP的本質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部的供應鏈管理。 第三個系統(tǒng)是電子供應鏈管理系統(tǒng)（ESCM）。ESCM集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)。包括：訂貨、預測、庫存狀態(tài)、缺貨狀況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資、銷售分析、資金結算等數(shù)據(jù),在ESCM這個交換平臺上面，有供貨商的關系管理系統(tǒng)（SRM）、高級生產(chǎn)計劃編排系統(tǒng)（APS），倉儲管理系統(tǒng)（WMS）、運輸管理系統(tǒng)（FMS）、銷售管理系統(tǒng)（SO

7、M,供應鏈管理的發(fā)展趨勢基于協(xié)作商務的供應鏈管理,在錯綜復雜的商業(yè)活動中，其實存在著一條非常清晰的“價值鏈”，該價值鏈包括五種基本業(yè)務活動，分別是“設計”、“采購”、“計劃”、“銷售”與“服務”。通過交易伙伴間互動式的協(xié)作，整條“價值鏈”業(yè)務流程的效率將會得到明顯的提高,協(xié)作商務解決方案是一種基于三條原則上的業(yè)務哲學,連通性：連鎖供應的所有成員都必須同其他成員合作。 反應迅速：公司必須對外界變化作出迅速反應，例如對客戶的要求和電子商務的壓力等等。 收益：一個公司使用最新科技的終極目的當然是為了增加收益,iCCS可以有以下幾個子方案,iDesign設計及開發(fā)解決方案 iProcurement電子

8、采購解決方案 iMarketplace電子交易市場解決方案 iProfit企劃及利潤管理解決方案 iChannel營銷渠道管理解決方案 iRetail零售管理解決方案 iSales銷售流程自動化管理方案 iSupport客戶服務解決方案,第二節(jié) 供應鏈合作關系,一、供應鏈合作關系的形成及制約因素 1、供應鏈合作關系的含義 供應鏈合作關系(Supply Chain Partnership, SCP)，是指供應商制造商(supplier-manufacturer)關系或制造商經(jīng)銷商（manufacturer-seller）關系，是他們之間在一定的時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系,供應

9、鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別,3、供應鏈合作關系的制約因素,良好的供應鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系。 在供應商評價和選擇階段，必須增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增加相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性。 到了供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術交流和提供設計支持。 在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要,4、我國供應鏈合作關系的現(xiàn)狀與對

10、策,1）現(xiàn)狀 物流范圍狹小 資金流極不暢通 信息流管理剛剛起步 新產(chǎn)品的開發(fā)缺乏合作 風險分擔與利益共享意識不夠 有關法律法規(guī)尚待完善 信息不充分 企業(yè)內(nèi)部管理水平低下,2）應采取的對策,加強對代理人的激勵 重視對代理人的監(jiān)督 提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平 提高企業(yè)的信息化水平 積極培育經(jīng)理人市場 完善有關的法律法規(guī)的制定與執(zhí)行機制,二、供應鏈合作伙伴的選擇,1、供應鏈合作伙伴選擇的標準 兼容性 能力 （3）投入,1）兼容性,兼容性的考慮原則如下： 公司在規(guī)模與能力上的兼容性 現(xiàn)存的聯(lián)盟網(wǎng)絡 通過以往合作的記錄測試兼容性 從公司戰(zhàn)略上測試兼容性 從公司文化上測試 從公司的組織管理和實踐上測試兼容性

11、從生產(chǎn)上測試兼容性 從市場銷售和分配上測試兼容性 從財務上調(diào)試兼容性 從安全、健康與環(huán)境策略方面測試兼容性,2）能力 潛在合作伙伴的能力是另一個非常重要的因素。合作者必須有能與你合作，合作才有價值。 （3）投入 合作關系的業(yè)務是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務范圍 確定合作伙伴退出合作關系的難度,2、供應鏈合作伙伴的選擇的原則,見教材,3、供應鏈合作伙伴綜合評價、選擇的基本步驟,步驟1：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性） 步驟2：確立合作伙伴選擇目標 步驟3：制定合作伙伴評價標準 步驟4：成立評價小組 步驟5：合作伙伴參與 步驟6：評價合作的伙伴 步驟7：實施供應鏈合作關系,第三節(jié) 供應鏈

12、管理績效評估,一、物流成本管理 1、物流成本冰山理論 盈虧計算書中的“銷售費和一般管理費”，欄中記載的外付運費和“外付保管費”的現(xiàn)金金額，不過是冰山之一角,2、物流成本削減的乘法效應,物流成本下降 收益（成本下降額） 物流成本下降 銷售額上升，其 效益是巨大的，即具有物流成本削減的 乘法效應,3、物流成本管理存在的問題,物流成本計算方法存在的問題 （1）沒有切實掌握物流成本 （2）在企業(yè)內(nèi)部對于物流成本不甚了解 （3）企業(yè)內(nèi)部計算物流成本的標準時常改變 （4）物流成本中，混有物流部門根本無法控制的成本。 （5）企業(yè)不同，物流成本的計算標準也不同,計算物流成本的目的也存在以下問題,1）計算物流成

13、本的目的不明確。 （2）計算物流成本的目的，只是單純地想了解物流費用。 （3）物流負責部門花費很大精力計算物流成本，但也只是計算一下物流成本多少而已。 （4）物流成本管理，還沒有超出財務會計的范圍,4、降低物流成本方面存在的問題,1）計算物流成本的目的，只是為減低成本。 （2）物流部門向高層管理人員報告的物流成本，只不過是“冰山一角”。 （3）各個企業(yè)計算物流成本的范圍本不相同，可是有的企業(yè)卻偏偏要做對比。 （4）把降低物流成本的工作完全委之他人,5）降低物流成本的問題只是靠物流部門去解決，而沒有與生產(chǎn)和銷售部門共同研究解決。 （6）沒有注意到機構之間的壁壘。 （7）沒有建立起多批次、小批量物

14、流系統(tǒng)，只是企圖在過去物流系統(tǒng)的基礎上，降低物流成本。 （8）還沒有正規(guī)的負責物流會計的專門人員和機構,5、物流成本上升已成為在企業(yè)經(jīng)營上必須解決的重大課題。6、計算物流成本的目的,1）以時序觀點來看為了正確地觀察成本的變化情況或與其它公司、其它行業(yè)進行比較。 （2）為了制訂物流活動計劃，為了進行調(diào)控或評估。 （3）為了更好地進行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內(nèi)部提供員工對物流重要性的認識。 （4）為了指出應由銷售或生產(chǎn)部門負責的不合理的物流活動。 （5）為了了解并評估物流部門對企業(yè)效益的貢獻程序。 （6）使用物流成本建立物流變化或改善物流狀況的模型,7、物流成本核算的方式,按支

15、付形態(tài)計算物流成本 按功能計算物流成本 按適用對象計算物流成本,二、物流業(yè)務績效評估指標確立 （1）物流工作成果指標,2）物流工作消耗指標,物流周轉(zhuǎn)費 物流費用率 物流費用水平降低率,3）物流工作效率指標,各行業(yè)使用某項指標的百分比（,4）物流工作質(zhì)量指標,物流目標質(zhì)量指標表 服務水平指標、交貨水平指標、缺貨率、 滿足程度指標、交貨期質(zhì)量指標、商品完好率指標、缺損率、貨損貨差賠償費率、物流噸費用指標； 儲存工作質(zhì)量指標表 倉庫吞吐能力實現(xiàn)率、倉容利用率、倉庫面積利用率、儲存商品面積利用率、商品完好率、庫存商品缺損率、商品收發(fā)正確率、儲存噸成本,三、供應鏈績效評價表特點及原則,1、現(xiàn)行的企業(yè)績效

16、評價指標的特點 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈動態(tài)運營情況。 現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析，而是側重于事后分析,2、供應鏈績效評價指標的特點,根據(jù)供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當?shù)胤从彻溄诱w運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤獨地評價某一供應商的運營情況,3、供應鏈績效評價應遵循的原則,應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。 應采用能反映供應

17、鏈業(yè)務流程的績效指標體系。 評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況 在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè),4、供應鏈績效評價指標的作用,1）用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。 （2）用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。 （3）用于對供應鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。 （4）除對供應鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業(yè)的激勵的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的鼓勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵,供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮： 1.內(nèi)部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價。（指

18、標有：成本、客戶服務、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等） 2.外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。（指標有：用戶滿意度、最佳實施基準等） 3.綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開,2）平均產(chǎn)銷絕對偏差指標,該指標反映了在一定時間內(nèi)供應鏈總體庫存水平。 平均產(chǎn)銷絕對偏差指標 供應鏈庫存 庫存費用,3）產(chǎn)需率指標,產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)（或用戶）對該產(chǎn)品的需求量的比值。 供應鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率 供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率,4）供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（Cycle Time）或節(jié)拍指標,當供應鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍：當供應鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔。 供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期一般是指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期,5）供應鏈總運營成本指標,供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用,5）供應鏈總運營成本指標,供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。 （6）供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標 供應鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應鏈管理水平的綜合體現(xiàn),7）供應鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標,供應鏈產(chǎn)