如何做出有效的企業(yè)薪酬管理制度

1、如何做出有效地企業(yè)薪酬管理制度首先，要確定幾個基本原則。第一個原則，每位員工最終的收入，應該和他工作的難度、強度 和工作質量相符，和他對企業(yè)作出的貢獻大小成正比。 按照我們大部 分客戶的理解，每個崗位的員工薪資，都應該和企業(yè)的效益成正比。在這個方面，配鏡顧問的薪資基本上都會和門店業(yè)績直接關聯， 但是，往往店長、加工師、驗光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資 和業(yè)績關系就不那么直接了。業(yè)績不好，著急的只是配鏡顧問，其他 人只會埋怨員工不會做生意，卻不想想自己這個崗位可以如何幫助業(yè) 績提升，這是不少企業(yè)現存的問題。所以，我們在評估一個薪資制度是否合理的時候， 首先要看銷售 業(yè)績這個晴雨表，如果業(yè)績高

2、低變化，某個員工的薪資沒有變化，或 者變化很小，那么這個制度就存在不合理。所以，我們要找到每個崗位和業(yè)績的關聯點， 然后對這個關聯點 進行考核，再由考核結果去決定該崗位的最后薪資。 對于配鏡顧問而 言，業(yè)績和折扣率是最直接的關聯點，而對于加工師而言，加工眼鏡 的數量和難度就是關聯點，對于驗光師而言，不僅驗光數量和驗光成 功率是一個關聯點，驗光后的顧客成交與否和成交單價都與業(yè)績攸戚 相關！對于物流部，如何保證商品及時和準確地供應也會影響到業(yè)績。 在我們日常管理中，每當業(yè)績不好，每個部門都會把責任推到其他部 門，門店會怪配備的驗光師能力不強，責怪物流存在缺貨或者訂貨不 及時，導致生意流失。那么，這

3、些情況如果屬實的話，就應該在對應 人員的薪資上體現出來。至打這個時候，作為經理，我們就可以對物 流部說：“定制片千萬不能搞錯哦，到時候如果顧客等不及了退貨， 吃虧的可是你??！第二個原則，員工薪資占銷售收入的總比例應該控制在一個合理 的水平。過低的薪資會導致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工 工作積極性地下錯誤率上升。過高的工資在把企業(yè)推向虧損的邊緣， 沒有一個企業(yè)愿意虧了錢來發(fā)獎金。早在 1998 年，當時我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總 比例控制在銷售收入的 10% 左右。但到了 2002 年以后，人才競爭日 益激烈。這已經不單單是眼鏡企業(yè)之間的競爭， 我們還要和通訊行業(yè)、 服裝行業(yè)

4、、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭奪寶貴的人才！同時，政府 加大了對勞動保障的監(jiān)督力度， 必要的勞動保障以及無法回避， 企業(yè) 的勞動力成本呈現上升趨勢。目前，理咨詢認為，員工的薪資占銷售 收入的 12%15% 都是合理的，經濟發(fā)達、政府監(jiān)管力度較大的地區(qū)， 甚至可以達到 16%18%.關于薪資比例的問題， 經常是我們和客戶之間較難達成共識的問 題?？蛻粝Ｍ研劫Y壓縮到盡可能低的水平， “又要馬兒好，又要馬 兒不吃草”；而我們則巧婦難為無米之炊，無法保證員工的積極性和 穩(wěn)定性。但凡這樣的項目，最終會耗費很多精力，走很多冤枉路，到 最后，客戶也承認“人”的價值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往 往只能是亡

5、羊補牢而已。 所以，我們不僅要用大量的事實案例去說服 客戶，同時，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡單地 說：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期 望，但是，你要交功課給我，作出成績給我看！這其實和第一個原則 有相互呼應之處。比如，我給加工師一定的加工計件獎勵， 同時也要求加工報損率 在一個合理的范圍，對于人為報損，有一個處罰一個，對于非人為報 損，也加以嚴格控制。屆時，加工師要拿到較高的收入，必須是提高 加工效率，降低失誤。企業(yè)付出了更多， 但是也得到了所要得到的 效率。 也許在推行新制度之前， 三個加工師還經常來不及完成加工 任務，并且錯誤百出；而新制度推行之

6、后，兩個加工師就可以完成原本完不成的任務，報損降低，此時，就算兩個加工師的工資都增加了 50% ，其實，企業(yè)也沒有增加支出，反而是增加的利潤！一個成功的薪資制度是可以實現企業(yè)和員工的雙贏的。 這好比是 賣賣股票：有的股票很便宜， 是所謂的垃圾股， 就像廉價的員工一樣， 你買進這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠； 有的股票價位高，但是卻是優(yōu)質股，你買進要花很大的成本，不過， 你能賺到錢。請問，你會買哪一種？為什么 NBA 和意甲聯賽中的超 級球星工資這么高，是因為他們可以讓你的球隊贏得比賽！第三個原則， 將薪資制度視為一個系統， 綜合考慮薪資改革可能 帶來的種種連鎖反映，盡最大

7、努力做到內部平衡。比如說，對于不同崗位的工資差距。 一個人要成為一名驗光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多， 他需要進行更多的學習， 付出更多的努力。 就好像一個高中畢業(yè)生和 大學畢業(yè)生的差別。 所以，兩個崗位的工資存在一定的差距是無可厚 非的。比如，在考慮到員工適當加薪的時候，如果你給配鏡顧問加 50 ，而給驗光師也同樣加 50 ，那么驗光師會覺得工資不是加了，而 是“減了”。但如果， 驗光師對于提升業(yè)績表現并不積極， 只是單純地完成驗 光工作，而他們的收入卻比配鏡顧問高很多；那么，配鏡顧問肯定會 心理不平衡。就好像一個大學生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng)造的效益 還不如一個高中生， 那么他又憑什

8、么獲得更高的收入呢。 給員工更高 的工資代表著對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。再比如說，不同門 店之間的收入差距。在一個連鎖企業(yè)當中，有些分店，人均業(yè)績高（人少但是銷售額 高）；有些分店，人均業(yè)績低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些 分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績好的 分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇； 如果薪資不一樣， 業(yè)績好的分店員工薪資也高， 那么業(yè)績差的分店員 工會不滿意，他們付出同樣的時間，但卻得到“較少”的待遇。要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數量， 盡可能把人均業(yè)績拉近； 業(yè)績差的店也安排較少的人 （如果店面很

9、大， 則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以 調整不同店鋪的獎金提成比例。應當用足政策， 貼著勞動法規(guī)的邊線走。 既不能與勞動法產生明 顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。目前勞動法對于薪資的約束，主要體現在幾個方面。1 ， 底薪必須不低于當地最低工資線。應對方法很簡單，就把 底薪和當地最低工資水平等同起來，然后水漲船高。2 ， 每周工作時間必須在 40 小時，超過部分要給予加班費。 對于工作時間超過規(guī)定的企業(yè)， 應對方法就是在底薪之上增加崗位津 貼，作為超時工作的津貼。3 ， 必須按國家規(guī)定繳納社保。應對方法唯有照章辦事，給予 任何形式的現金補貼都無效給了，有關部門查起

10、來，還是違法， 需要補繳。 把底薪壓低到和當地最低工資看齊， 然后按照這個底薪來 繳納社保，已經是最大限度的踩線了。如果當地勞動部門監(jiān)管不嚴， 可以打擦邊球， 那么企業(yè)可以暫時推遲辦理社保的手續(xù)， 而給予員工 100150 元每月的補貼。不過，必須告訴客戶，這個補貼只是讓員 工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要 不回來，社保還是要照章補繳。4 ， 除了固定的作息時間以外，出現加班，包括延時加班和節(jié) 假日加班，加班費的發(fā)放均有規(guī)定的比例，必須遵守。在設計薪資制度時， 我們還會遇到一些其他問題， 以下說幾個常 見問題：關于績效工資為了讓薪資的激勵作用更充分的體現出來， 所謂

11、獎勤罰懶，我們 就必須讓底薪占工資的比例盡可能得降低， 以增加獎金的權重。但是, 這樣會導致員工只顧業(yè)績，其他不問。尤其忽視門店的維護、商品的 管理和客戶的售后服務。其實，這些工作也是直接關系到業(yè)績的好壞 的，每個企業(yè)倒閉的時候，我們都會說：這是因為這家企業(yè)管理不善。 可見，管理也是一種效益，是長期效益，而銷售是追求短期效益。所 以，我們就需要讓員工在乎這些管理細節(jié)。我們的一個客戶曾推行“卓 越獎”，很好的體現了這個思想。在員工工資偏低的前提下，企業(yè)決 定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎上增加了一個 卓越獎。和卓越獎對應的就是卓越分。員工在管理上如果出現疏忽和 懈怠，就會被扣除部

12、分或者全部卓越分，從而影響卓越獎。這種方法 和其他企業(yè)“員工犯錯扣工資、扣獎金”所不同之處，在于企業(yè)是先 獎勵員工，但是給這個獎勵增加了一個條件， 就是你必須注重管理和 服務，才可以拿到獎勵。所謂獎勵，就是一種表彰，而做得好才有表 彰，這一點是很容易被員工所接受的。當然，一些企業(yè)的績效工資也 是發(fā)揮同樣的作用。其實，這個道理和全勤獎是一樣的，本來，全勤是一個企業(yè)對員 工的基本要求，員工有義務做到，如同企業(yè)有義務支付工資一樣。誰 沒有履行義務，誰就要承擔責任。比較困難的是績效工資（或者卓越獎）的考核。不僅要公正、公 平、公開，還需要讓各個門店的考核標準一致。這要求設計較為詳細 和合理的考核實施細

13、則，并且有專人來監(jiān)督這個考核的執(zhí)行。關于門店的業(yè)績獎金的分配最直接最有效的分配方法，就是按個人業(yè)績進行分配，這是最能 夠調動員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎金，會在乎每個顧 客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價。但是，這種模式的負面影響也會比較直接： 員工只關心自己的業(yè) 績，而對門店總體業(yè)績漠不關心；相互之間搶單、不協作；沒有人去 帶新員工；門店維護、客戶回訪的日常工作被忽視，等等。我們既不能回到吃大鍋飯的老路上， 也還是要消除以上幾個負面 影響。問題的關鍵是要讓員工在乎個人業(yè)績的同時也在乎總體業(yè)績。 我們提出了總體業(yè)績決定獎金總額， 個人業(yè)績決定獎金分配比例的方

14、 式就是一個解決方案。首先，規(guī)定總體業(yè)績完成情況不同，獎金提成比例不同；然后再 規(guī)定獎金按照個人業(yè)績的比例進行分配。 這樣，員工就必須兩面都要 兼顧了。有一個簡單的計算不同業(yè)績情況下， 級差獎金的辦法。 就是固定 業(yè)績提成的百分比，而把獎金和業(yè)績達標率掛鉤。業(yè)績達標率二實際完成業(yè)績寧業(yè)績指標。例如，某店業(yè)績提成比例是 1% ，當月該店業(yè)績指標是 10 萬， 實際完成是8萬。那么，該店員工獎金總額即為 8萬X1% X0.8 （達 標率是 0.8）=640 元。然后再按門店人員進行分配。而假設該店實 際完成12萬。那么，該店獎金總額即為12萬X1% X1.2 （達標率是 1.2 ）=1440 元。

15、 12 萬和 8 萬相比，業(yè)績提高了 50% ，獎金卻增加 了一倍多，這樣的激勵性就提高了！薪資的結構：員工薪資 =底薪+崗位津貼 +績效工資 +全勤+獎金+工齡工資1 ，底薪：如前文所述，不低于當地政府規(guī)定的最低工資，并可 以針對不同崗位、 不同職務等級有所區(qū)別。 比如驗光師大于配鏡顧問， 高級驗光師大于普通驗光師。2，崗位津貼：可以包括兩個方面。一方面是對不同作息時間的 工作崗位予以平衡 （延時津貼， 另一方面是針對一些管理工作崗位或 者技術工作崗位的補貼。 比如全天班員工比對班員工要高 （對班員工 甚至可以沒有崗位津貼），店長要比配鏡顧問高。3，績效工資：上文已經闡述其存在的意義和考核的

16、方法。4，全勤獎：可以設，可以不設，不是必須的組成部分。 5，獎金：對于配鏡顧問而言，就是銷售提成，而其他崗位也會 和銷售業(yè)績有著一定的關聯。6，工齡工資，不是每個企業(yè)都必須有的，如果原先有的企業(yè)， 可以延續(xù)，如果原先沒有的企業(yè)，可以取消，用底薪加以區(qū)分。一些 外資企業(yè)每年都會給員工以提薪獎勵，但是，某些情況下，可以對表 現不佳或者工作沒有成效的員工取消提薪的處分。 這樣，就不會靠混 日子照樣可以漲工資了！薪資測算的過程首先要做好兩個準備工作。 第一是制定企業(yè)的人員編制 （詳見如 何制定人員編制） ，第二是預算薪資占銷售額的總體比例。 而事實上， 還有一項工作， 就是根據當地的收入情況和行業(yè)的

17、一般情況， 預估每 個崗位的大約薪資水平。以上三個問題是相互牽連相互制約的。假設預計企業(yè)銷售收入為每月 20 萬，而人員編制需要 20 人。 同時，企業(yè)可以承擔的工資支出是業(yè)績的 10%. 那么我們就可以得知， 這個企業(yè)的員工，人均收入會在 1000 元。但我們發(fā)現，依照當地的 收入水平， 1000 元這個薪資根本不可能找到合適的人員！要解決這 個問題，有兩個路徑或者精簡人員，縮小編制，合并部分崗位。 原來需要 20 人的，現在只需要 16 人，那么其他條件都不變的情況 下，人均工資可以達到 1250 ，基本能夠滿足，就通過。當然，用人 更少，意味著工作時間會有可能延長，會因此產生延時補貼?；?/p>

18、者也 可以增加薪資的比例，如果比例提高到 12% ，那么人均工資也可以 達到 1200 ，并且工作時間不增加。這中間的博弈，就要平衡來看。人員編制和人均工資都確定以后，薪資制度的大綱就已經有了。 假設當地的最低工資要求是750，那么就要在1250-750=500 當中 做文章了。根據薪資結構，根據本文的各條提示，做好薪資制度后，再用不同看看是否合理，是否滿足幾項原的業(yè)績完成額去測算這個工資制度, 則，是否可以被企業(yè)和員工都接受!5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 577164982601818051577100180309