管理學(xué)案例分析題

1、.案例分析題1 美國商業(yè)電腦和設(shè)備公司的分權(quán)制由于擁有最優(yōu)的新產(chǎn)品、有創(chuàng)造性的營銷辦法和對顧客的良好服務(wù)態(tài)度，美國商業(yè)電腦和設(shè)備公司發(fā)展成為這一領(lǐng)域的第一流公司，年銷售額超過10億美元，高額利潤，同時公司股票的價格也不斷提高。它成為投資者最喜愛的公司之一，投資者欣賞它的高速發(fā)展和高效益。可是總經(jīng)理很快就發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一度適用于該公司的組織結(jié)構(gòu)，已不再適合需要了。多年來，公司一直是按照職能原則組織起來的，設(shè)有主管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程和研究與發(fā)展等方面的副總經(jīng)理。在發(fā)展過程中，公司的產(chǎn)品系列已不只是商業(yè)電腦，而擴大到包括電子打字機、復(fù)印機、電影攝影和放映機、電腦自控機床和電子記帳機。隨著

2、時間的推移，總經(jīng)理已開始關(guān)心這樣一些問題：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)沒有規(guī)定總經(jīng)理辦公室之下各部門應(yīng)負的利潤責任。這不適合于目前在國外經(jīng)營上處事應(yīng)極為機動的特點；（2）似乎各部門強調(diào)小團體壘“墻”相隔，因而不利于銷售、生產(chǎn)和工程各部門之間的有效協(xié)作；（3）在總經(jīng)理辦公室之下的各級似乎無權(quán)作出很多決策。因此，總經(jīng)理把公司分散成15個自主的國內(nèi)和國外分公司，各分公司都負有利潤責任。然而，當改組方案實施后，他開始感到對這些分公司不能恰當?shù)丶右钥刂?，采購和人事管理職能大量重疊；各分公司經(jīng)理不顧總公司的政策和戰(zhàn)略而自己作主經(jīng)營業(yè)務(wù)?？偨?jīng)理顯然已感到，公司正在分解成若干獨立部分。在分析了因分公司建立犯錯誤和造成

3、損失而陷入困境的一些大公司的情況后，總經(jīng)理認為，自己在分權(quán)制方面走得太遠了。因此，他收回了委派給分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，要求他們在下述重要事情的決策上要得到最高管理部門的批準：（1）超過1萬元的基本建設(shè)投資；（2）新產(chǎn)品的引進；（3）銷售與價格戰(zhàn)略和政策的變動；（4）工廠擴建；（5）人事政策的變動。當看出他們的一些自主權(quán)被取消時，分公司經(jīng)理感到的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨，公司是在忽上忽下的過程中，先是分散后又集中，弄得下面無法工作。總經(jīng)理對此非常擔憂，但又不知該怎么辦。請根據(jù)案例提供的資料，回答下面的問題：總經(jīng)理將公司劃分成15個分公司的做法是對的嗎？2、總經(jīng)理現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？參考答案：

4、答：1、總經(jīng)理的做法思路是對的，（2分）當公司發(fā)展到一定規(guī)模，呈現(xiàn)出多品種系列、跨地區(qū)（包括海外）經(jīng)營的態(tài)勢時，職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)需要，進一步的分權(quán)制就成為必然的選擇，事業(yè)部制是人們較常選用的，（1分）它能夠提高經(jīng)營和管理上的靈活性和適應(yīng)性，并有利于最高管理者擺脫日常事到的困擾，集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；但事業(yè)部制固有的缺陷不容忽視，正如案例中所描述D的情況?！?（2分）2、經(jīng)理又收回那幾項權(quán)力的做法不太可取。（2分）對由于事業(yè)部制本身固有缺陷造成的問題，應(yīng)該更多地考慮如何協(xié)調(diào)，（1分）比如設(shè)立某些協(xié)調(diào)機構(gòu)，建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機制，而不是一亂就收權(quán)。對于分權(quán)給下屬，應(yīng)當慎重考慮哪些權(quán)應(yīng)

5、分授，哪些不能分授，適當?shù)目刂剖欠浅１匾模v究科學(xué)Q性和藝術(shù)性。（2分）2 比特麗公司比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了

6、這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用

7、。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：1.公司戰(zhàn)略類型有哪些？該公司采取的是什么戰(zhàn)略？2.什么是集權(quán)與分權(quán)？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？3.你

8、對德姆的激勵方法有何看法？為什么？4.參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參考答案：答：1.公司戰(zhàn)略類型有哪些？該公司采取的是什么戰(zhàn)略？公司戰(zhàn)略的三種主要類型： 成長戰(zhàn)略、 維持戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略（3分）該公司采取的是成長戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略。（2分）2.什么是集權(quán)與分權(quán)？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？集權(quán)是指職權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。分權(quán)是指職權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。（2分）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在

9、市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（3分）3.你對德姆的激勵方法有何看法？為什么？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。（2分）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和期望理論，員工工作的積極性取決于需要和對不同需要的追求程度。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神

10、獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3分） 4.參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。（2分）在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。（3分）（只要言之有理，即可得分。） 3 天訊公司天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展迅猛，然而，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。公司總經(jīng)理鄧強為了提高企業(yè)的競爭力，

11、在以人為本，創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，制定了兩個戰(zhàn)略方案：一是引人換血計劃，年底從企業(yè)外部引進一批高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內(nèi)部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調(diào)整現(xiàn)有人員配置，內(nèi)部選拔人才。鄧強向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經(jīng)理張建波，小楊對他低聲說道：“最新消息，公司內(nèi)部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊?！边@些話恰好又被財務(wù)處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強的耳

12、朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。鄧強經(jīng)過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負責人把兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發(fā)展更好。謝謝！關(guān)于此次方

13、案的具體內(nèi)容，歡迎大家向我提問?！蓖ㄟ^民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運作效率和經(jīng)營效益也因此大幅度地增長。問題：1.戰(zhàn)略類型有哪些？該公司將采取的是什么戰(zhàn)略？2.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特點。3.案例中鄧強的一次戰(zhàn)略方案為什么會引起如此大的風波？ 4.如果你是鄧強，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)？參考答案：答：1.戰(zhàn)略類型有哪些？該公司將采取的是什么戰(zhàn)略？戰(zhàn)略類型有公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。（3分）該公司采取的是職能戰(zhàn)略中人力資源管理戰(zhàn)略。（2分）2.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特

14、點。正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例中鄧強將自己對戰(zhàn)略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關(guān)系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評價下屬，帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經(jīng)理鄧強召集所有員工來討論戰(zhàn)略方案，這屬于組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對簡單問題最有效率。（3分）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴

15、自己的朋友或者有關(guān)人員；財務(wù)處會計小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的偶然型方式，即按偶然機會將消息隨機地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。（2分）3.案例中鄧強的一次戰(zhàn)略方案為什么會引起如此大的風波？ 正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。如題1所述，鄧強將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標，以形成與組織目標一致的觀點加以協(xié)調(diào)。鄧強對兩個戰(zhàn)略方案的構(gòu)想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略目標，讓大家參

16、與決策，找出最佳方案。但由于鄧強在下行溝通過程中不到位，沒有表達清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風波的直接導(dǎo)火線。（2分）非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風波的最主要的原因。此外，員工對信息盲目地接收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風波中也起了推波助

17、瀾的作用。（3分）4.如果你是鄧強，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)？教訓(xùn)：一是管理者應(yīng)對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學(xué)會利用和引導(dǎo)它，使之成為正式渠道的補充。同時還應(yīng)積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態(tài)，以便及時避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經(jīng)理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見，避免中間環(huán)節(jié)

18、。 （3分）經(jīng)驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領(lǐng)導(dǎo)和員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救。同時不應(yīng)過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒。（2分）（只要言之有理，即可得分。）4 明娟和阿蘇明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。 但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都

19、結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證

20、實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。 辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。 威恩告訴明娟：“部分

21、是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡?”在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了

22、。 第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。 問題： 1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?3.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特點。4.如果你是明娟，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)？參考答案：答: 1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?案例中的矛盾是由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。（5分）2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如

23、給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。（3分）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。(2分)3.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特點。正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。包括下行溝通、上行溝通和橫向溝通。它對簡單問題最有效率。(2分)非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正

24、式溝通具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被曲解。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通。（3分）4.如果你是明娟，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)？有效的溝通是組織進行成功管理的一個重要因素，要學(xué)會積極傾聽與正確表述。結(jié)合自己的體會回答。（5分）（只要言之有理，即可得分。）5 華為的管理 長期以來，組織效率低下不僅困繞著中石油，也是國內(nèi)大部分企業(yè)要面對的問題。如何在做大的同時做強企業(yè)，建立起高效運作體系？實踐證明，只有伴隨企業(yè)發(fā)展過程堅持不間斷進行管理變革，才能打造出有核心能力的運作體系，華為22年的持續(xù)管理變革也

25、證實了這一點。 華為自1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，至2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設(shè)備企業(yè)。華為之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標桿企業(yè)，是華為22年間進行的不間斷管理變革的結(jié)果?；仡櫲A為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：華為基本法起草、QC品質(zhì)圈實施、ISO質(zhì)量體系認證、各職能優(yōu)化。本階段的管理變革以解決具體問題為主。如研發(fā)管理

26、變革，強調(diào)了戰(zhàn)略機會點把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經(jīng)常走彎路，以華為基本法為例，聘請了人民大學(xué)6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進” 的理論作用。88年至98年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經(jīng)常被事務(wù)性工作所困撓，無法在管理模式上取得突破性進展，但對于當時創(chuàng)業(yè)期的華為來說，這次管理變革滿足了當時的管理需要，也為企業(yè)建立了良好的變革文化。引進復(fù)制階段：引進復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面的變革。在這一輪管理變革中，華為將自身