轉(zhuǎn)載人壽平安誰才是王者

1、轉(zhuǎn)載 人壽平安誰才是王者原文地址：人壽平安誰才是王者作者：吟風聽月來個故事：一將軍拿出他所收藏的珍寶古玩欣賞把玩，一不小心差點把一只玉杯打碎。幸虧他手快抓住了滑下的杯子，但已滿頭大汗了。待他定下心來想：我出死入生從沒害怕過，為什么一只小小的杯子就讓我驚嚇成這個樣子?他思索良久，還是決然把那只玉杯打碎了。-他頓悟，貪戀之心比沖鋒陷陣更危險，更恐怖。哈-痛并快樂著。投資者選擇那個保險公司完全和自己性格有關(guān)系，保險公司說白了就是一個投資集團，也可以看成是一個投資者。我們知道投資者真正PK成績的秘密武器是軍火庫-(現(xiàn)金流平臺)，一個投資者應(yīng)該我心不動隨機而動。亂動，則找死。(換一個角度思考也許有些人的

2、思維盲點就會暴露出來)-呵呵，因為中國人壽的如如不動，所以壽命長久，拿著更安全更放心。平安文化和利益沖突的時候，時間拉長他就要面臨上面將軍的問題了，哈-如果有很好的現(xiàn)金流平臺，偶就選擇投資能力強的選手，能穩(wěn)穩(wěn)的賺錢，何必操那個心去干零售呢?在最近這幾天，很多朋友都非常關(guān)心我的博客。其中有許多國壽的股東，平安的擁躉也有不少。他們對我的觀點有認可也有不認可,但是無論是平安還是國壽的擁躉們，都有一個出奇一致的意見就是國壽的銷售和平安差的不只是一個檔次。在一個投資聊天群中,有一位朋友為了投資保險企業(yè)，自己嘗試著去三家上市險企的營銷部門當保險營銷員。他實地觀察后的的觀點是非常典型的，他認為人壽的保險營銷

3、員極為懶散，管理混亂，而平安則相反管理精細化，營銷人員工作效率極高。而我回答是，銷售對保險企業(yè)并不重要。這樣一個答復(fù),在很多朋友看來是一種不理性的回答,是在為人壽的缺點開脫責任，有選擇性失明的嫌疑。我知道這樣一個簡單的答復(fù)在我自己看來都并不滿意。如果從我自己對自己的投資負責人的角度來說，也有是相當不負責任的。但是我從來沒有懷疑過我的這個判斷，為了解開這個問號。由于個人自身的情況，我不能像那位朋友一樣，親身去體驗兩家公司的管理。所以我最近一段時間，查找了相當多的資料去分析平安和人壽在各地的人均產(chǎn)能，試圖從中找到明確的解答?？上У氖牵m然有一定的粗糙結(jié)論，但仍然不能讓我滿意。因為營銷管理的數(shù)據(jù)，比

4、如兩家公司的營銷員人數(shù)，單位FYP產(chǎn)能，單位FYC等等數(shù)據(jù)對外公布的都極為欠缺，只能通過一些基金報告以及財經(jīng)新聞中透露的同業(yè)交流數(shù)據(jù)來推算。但是這些數(shù)據(jù)得出的結(jié)論都沒有代表性，因為中國地緣遼闊，經(jīng)濟發(fā)展極不平衡，要比較兩個公司必須找到相同地區(qū)，相同時間上的數(shù)據(jù)，但是這極為困難。往往是一個地方有平安沒人壽，或者有人壽沒平安，更麻煩的是數(shù)據(jù)大都陳舊集中在08年以前.09年之后兩家經(jīng)營策略出現(xiàn)過極大的改變，也使得大部分數(shù)據(jù)失去了比較的意義。分析公司的基本面，不能看著反光鏡開車。昨天非常幸運，能夠和一個香港的資深的對沖基金的經(jīng)理交換很多投資心得。具體的內(nèi)容在征得他同意后,今天早上整理了一下發(fā)了出來。我

5、們交談中涉及到平安的問題。在這個公司上，我們的認識非常的一致-現(xiàn)在市場上大多數(shù)投資者單純以賣方觀點來保險是非常錯誤的。但是這并不是我最關(guān)心的或者說最欣慰的。投資市場向來不是少數(shù)服從多數(shù)的游戲，當然反過去也不一定對。在這份對話里，最讓我感興趣的是關(guān)于平安內(nèi)部管理高層對資產(chǎn)管理部門的態(tài)度：他們居然很不重視資產(chǎn)管理,認為資產(chǎn)管理是一個Cost Center,這非常符合前期我對平安管理模式的判斷-臺灣制造業(yè)過渡而來的管理模式不適合金融業(yè)，最終會導(dǎo)致平安重銷售而不重資產(chǎn)管理的本末倒置的策略。在和他聊完之后，我又想了很多。我發(fā)現(xiàn)實際上,作為投資者真的不需要花費過多的時間去了解保險公司的銷售能力，那是本末倒

6、置的做法。還是那句話，保險銷售在保險公司中不是核心部門，核心的資產(chǎn)管理和精算部門。我認為市場上大多數(shù)投資者過分關(guān)注保險公司的銷售的原因在于，他們將制造業(yè)或者零售業(yè)的直觀映像直接套用到保險公司上來，從而造成了某種錯覺。這就好比是盲人摸象，只去摸一條大腿或者一只耳朵就來判斷大象的形狀。我認為要了解一個企業(yè)，必須了解他內(nèi)部的運作機制，然后分清主次，進而以關(guān)鍵因素做對比，以此要因素做輔助判斷。要廓清這個問題，我覺得首先要明白，為什么傳統(tǒng)的制造業(yè)或者零售業(yè)的銷售部門如此重要。下面以魯泰紡織的為例，來說明這個問題。下面這個圖是魯泰生意模式的簡化版，魯泰生意模式其實并非那么簡單，魯泰本身還通過一些財務(wù)杠桿來

7、運作公司。但是這些都末節(jié)，這里砍去不論這張圖里，我用實線代表實物交換，以虛線代表貨幣交換，線條越粗代表價值越高.我們可以看到魯泰這種傳統(tǒng)的工業(yè)公司，最核心的兩個部門是生產(chǎn)部門工廠，和銷售部門。而相對來說采購部門是其次的，恐怕沒有什么人會拿兩家制造業(yè)的采購部門來進行同業(yè)競爭力的對比。這是為什么呢?原因很簡單，做生意無非是四個字：開源節(jié)流。在制造業(yè)中，生產(chǎn)部門和銷售部門是負責開源的部門。工廠作用在于從采購部拿到棉花原料，生產(chǎn)出色織布/襯衫。這一過程，就是為棉花這一原料增加了附加的價值。而銷售部門的責任則有兩個，第一根據(jù)市場的變化發(fā)掘市場的需求，利用自己的談判能力，為工廠的產(chǎn)成品上附加上另外一層溢價

8、，這一過程即是加價銷售。第二,依靠本部門的銷售能力，加快產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)，提高銷售速度。因此就制造業(yè)的收入來說，實則上滿足如下這樣一個簡單的公式，銷售收入=(原料成本+生產(chǎn)部門附加值+銷售溢價)*銷售速度。生產(chǎn)部門附加值+銷售溢價即通常說的毛利,銷售速度即銷售周轉(zhuǎn)率。銷售部門在制造和零售業(yè)的增值過程中，相當于做了一次加法，一次乘法。這兩個因素都極為重要,銷售速度越快乘數(shù)效應(yīng)越明顯。但是從常理來說，越快的銷售速度必然導(dǎo)致越低的銷售溢價，甚至這個溢價會為負變成折價，這兩個因素是一個反向指標。因此一個好的制造企業(yè)/零售業(yè)，他的銷售部門必須具有極高的銷售周轉(zhuǎn)率的同時又有極高的銷售溢價，這既是銷售部門的銷售

9、能力在制造業(yè)/零售業(yè)中處于核心部門的關(guān)鍵所在。而采購部門則處于一個次要部門，他主要功能在于節(jié)流而非開源。采購部門可以通過各種方式，比如談判能力，財務(wù)杠桿等等，來降低原料的成本。如果兩個制造業(yè)，他們的生產(chǎn)能力和銷售能力，都旗鼓相當?shù)脑?，當然決定他們命運的才會輪到采購部門。明白了這一點，再來看保險企業(yè)的內(nèi)部運作模式。相對于制造/零售業(yè)那種直線式的運作模式，保險企業(yè)則是更為復(fù)雜網(wǎng)狀模式。下面以人壽這個單純的壽險公司為例.我們可以看到，在保險公司內(nèi)，保險銷售部門只是賣出保單獲取浮存金，然后交給資產(chǎn)管理部門進行投資升值。資產(chǎn)管理部門用浮存金去資本市場尋找融資者進行投資，根據(jù)資本市場的變化，對資產(chǎn)進行管理

10、使其增值，然后在恰當?shù)臅r候?qū)ふ蚁录壹觾r賣出收回成本并且賺取利潤。然后將本金和利潤中的一部分通過售后服務(wù)部門還給投保人。我們從這個圖上可以看出，投保人的資金，相當于制造業(yè)的原料,而這些原料的增值過程，以及加價銷售過程都集中于資產(chǎn)管理部門.而保險銷售部門,對這兩個過程貢獻極少。從另外一方面來看，實際上保險公司的保險銷售部門+售后服務(wù)部門，整體構(gòu)成了一個龐大的采購部。這兩者的流程合并起來(上圖中兩個紅色箭頭)完成了一次完整的貨幣資金的采購流程。他們采購的不是棉花這樣的一個實體原料，采購的是流散在社會各個角落中閑置不用的貨幣時間價值。這個貨幣時間價值經(jīng)過投資管理部門增值銷售以后進行了放大，然后以將貨幣

11、時間價值的成本以紅利的方式來支付給投保人。以這樣的觀點來看銷售收入=(原料成本+生產(chǎn)部門附加值+銷售溢價)*銷售速度。的公式仍然適用于保險公司，只是保險公司的銷售部門變成了采購部門的一部分。為什么很多投資人都會把保險公司的銷售部門當成真的銷售部門呢?第一是想當然，保險營銷員顧名思義嗎肯定是銷售。第二是保險銷售員的職能和工作行為，極為類似通常的銷售部門推銷員。這這種情況及容易誤導(dǎo)投資者認為保險銷售員的能力實際上就是代表的保險公司的銷售能力。進而將制造業(yè)的銷售模式套用在保險公司上造成誤解。因此與大多數(shù)投資者直覺相反的是，保險公司的資產(chǎn)管理部門是集生產(chǎn)+銷售于一身的核心的部門之一。這里說的之一，是因

12、為精算部門是與資產(chǎn)管理同等重要的部門。精算部門的工作非常的龐雜,從制造業(yè)的角度來說,它集采購+生產(chǎn)+設(shè)計+風險控制，四部門于一身。如果說資產(chǎn)管理部門是保險公司的左腦，精算部門就是它的右腦.從采購方面說，實際上保險營銷員所能做的采購工作實際上比傳統(tǒng)制造業(yè)的采購員要有限的多。傳統(tǒng)制造業(yè)的采購人員有價格談判和數(shù)量談判的雙重任務(wù).而保險營銷員只有數(shù)量談判的任務(wù)，他們所出售給投保人的保單都是經(jīng)過精算部門設(shè)計的標準保單。保險營銷員只能跟客戶談買多少數(shù)量的保單，而這些保單賣多少價錢，都是精算部門決定的。在生產(chǎn)和設(shè)計方面，保險利源是三差，費差+利差+死差。其中利差是資產(chǎn)管理部門的職責，而費差和死差，則完全從精

13、算部門而來。他們通過各種復(fù)雜的金融設(shè)計，將這兩差的附加在保單之中.然后經(jīng)由保險銷售人員賣出，賺取利潤。那么這里保險銷售人員是否可以說也承擔了一部分的銷售增值任務(wù)呢?可以這么說，但是這個任務(wù)非常弱。首先保險銷售員沒有權(quán)利調(diào)整費差和死差，也就是說他們的談判不能增加保單的銷售溢價。精算部門負責費差死差的銷售溢價，銷售部門負責這兩差的銷售速度.這一點上保險營銷員的角色是大大削弱的。其次保險的三差當中,利差占的比例最大。按照中國保險業(yè)的行規(guī)，承保利潤即費差+死差大約是保費的3%,而且大都是一次性或者是在很短的年份內(nèi)分攤。而利差是在保單有效期內(nèi)，每年都要發(fā)生的.扣去分紅后以每年2%的利差算,利差遠遠大于一

14、次性提取的費差和死差.因此保險營銷員雖然承擔了一定的銷售職責，但是其銷售角色遠遠弱于采購的角色。從風險控制方面來說，精算部門需要根據(jù)市場特別是宏觀市場的情況來確定保單對應(yīng)的浮存金的久期收益等等資產(chǎn)配置的規(guī)定。資產(chǎn)管理部門根據(jù)這個規(guī)定來配置管理保單資產(chǎn)。資產(chǎn)管理部門在放大利潤的同時其實也放大了資產(chǎn)風險,而精算部門的責任就是要降低這種風險因素。如果說資產(chǎn)管理部門是一個放大器，那么精算部門就是一個穩(wěn)定器。我們回過頭來再看平安的管理模式。平安最為人津津樂道的就是他精細化的管理模式和低層員工的成本控制。我在前幾篇文字說過，09年以前平安的高層管理大都聘用新加坡，臺灣，香港的金融人才。特別是以梁家駒為首的

15、臺灣保險人才占了大多數(shù)。臺灣企業(yè)的管理模式直接來自于日本的制造業(yè)，強調(diào)精細化管理，強調(diào)員工的高效率產(chǎn)出。這種模式在制造業(yè)中是極為有利的，因為制造業(yè)是一個過渡競爭的行業(yè),成本控制是制造業(yè)的命脈.誰的成本控制的好，毛利就高。誰的員工效率高,其庫存和銷售的周轉(zhuǎn)速度就高。這種模式是否適合金融業(yè)我暫且不提，就說這個管理模式。實際上平安是學到的一個瘸腿模式，他的員工效率高導(dǎo)致保單銷售率很高，但是總成本并不低反而是高于人壽的。以10年的年報為的一個比例為例：保費/(管理費用+傭金)人壽318,229/(27,256+20,917)=6.6平安壽險(根據(jù)分部報告)96,877/(12,883+8,790)=4

16、.46也就是說人壽一塊錢的管理費能產(chǎn)出6.6元的保費,而平安一塊錢的管理費只能產(chǎn)出4.46元.我個人認為這是因為平安的中高層的管理人員的費用遠大于人壽。我們可以比較一下，人壽與平安的高級管理人員的年薪，可見一斑。這說明兩點，第一平安的資金采購成本高于人壽,第二平安壽險的3差中，除了死差是天意跟人壽沒差別，利差費差的利潤都遠低于人壽.在這種模式下，平安必須加快利差和費差兩方面的銷售效率。于是我們在保險營銷方面，看到平安底層員工遠高于人壽的工作效率，而在資產(chǎn)管理方面我們看到平安負債的極高的杠桿比率和頻繁的股權(quán)買賣操作。平安的這種模式，在當下的中國市場為何會顯的比人壽更為搶眼的呢?這主要兩個原因，第

17、一中國的保險業(yè)的深度密度仍然較低的緣故，也就是說有相當多的投保資源尚未開發(fā)。在尚未開發(fā)完全的市場上，通過提高銷售速度做薄利多銷的策略可以放大總體的費差利潤.這是不難明白的。第二，中國的資本市場波動太大，市場深度特別是固定收益類市場的深度不夠。在美國這樣的成熟市場中，固定收益類市場是股市的2倍。從土地，到房屋，從銀行貸款，到各種信用類產(chǎn)品，整個國家80%的資產(chǎn)都能在固定收益類市場上進行證券化。而中國目前債市的水平僅僅和股市相當，在09年尚未擴容之前只有股市的1/2.在美國那樣的市場上，資產(chǎn)管理部門要賺錢，需要聘用極其資深的金融人才來管理和設(shè)計各種金融產(chǎn)品。如果不是08年的大海嘯，很多中國的投資人

18、包括大型的金融機構(gòu)的基金經(jīng)理，連什么是MBS,CDS,CDO是什么都不知道.而這些金融人才和IT人才一樣是薪資極貴,但是產(chǎn)出極高的腦力勞動者。他們不僅僅要為金融企業(yè)賺取當期的利潤，而且要賺取遠期的利潤同時規(guī)避遠期風險。這種人才是平安管理模式所無法承載的。因為脫胎于制造業(yè)的臺企日企的管理方式，只能評判當期的利潤率和成收比。而中國的債券市場目前來說則沒有這樣的環(huán)境，投資人只能以最簡單的方式投資債券然后持有，主動性的資產(chǎn)管理方式非常困難，特別是中國債券市場流動性極度匱乏。在股權(quán)市場上，是一個投機盛行的市場，需要的不是有遠見的金融人才而是熟練的操盤手.因此資產(chǎn)管理部門在平安高層看起來是Cost Cen

19、ter也不奇怪了，那位對沖基金經(jīng)理的朋友在平安黯然離去也不奇怪了，平安證券沒有獨立的質(zhì)量控制部門上市流程都是流水線操作，導(dǎo)致IPO出大錯作也就不奇怪了。這些昂貴的金融人才所能做的事情都隨便去一個公募基金就能找到的基金經(jīng)理就能做，不是Cost Center就真的太奇怪了。而反觀人壽,他們在資產(chǎn)管理和精算部門的重視程度和資源投入是極高的。人壽的總精算師的工資比董事長和總經(jīng)理還高。人壽的資產(chǎn)管理公司的董事長繆建民更是國內(nèi)少有的債券+宏觀經(jīng)濟專家。從各年的投資收益情況來看，人壽的業(yè)績也遠遠好于平安。要比保險企業(yè)的銷售能力沒問題，但是請比資產(chǎn)管理上的銷售能力。不要把保險營銷員當做是銷售，那不是銷售只是采購！保險是一個典型的Long Turn行業(yè).一份保單，一保就是5-10年。而以中國的飛速發(fā)展，這5-10年中會改變很多東西。就目前來說，我們已經(jīng)可