基本的財務管理

1、目標：掌握最基本的財務管理概念和方法,1.財務管理的基本概念,管理會計：利用財務會計提供的會計信息及其他生產經營活動中的有關資料，運用數學、統計學等方面的一系列技術和方法，向企業(yè)內部各級經營管理人員提供用于短期和長期經營決策、制定計劃、指導和控制企業(yè)生產經營活動的信息的對內報告會計,對優(yōu)勢的深入分析絕對優(yōu)勢和相對優(yōu)勢,有些企業(yè)在多種物品的生產上都比另一企業(yè)更有效率，具有優(yōu)勢的生產技術被稱為絕對優(yōu)勢。 相對優(yōu)勢。假設有兩個企業(yè)A和B只生產兩種物品：計算機顯示器和鍵盤，生產所需要的勞動如下表,但是，B具有相對比較優(yōu)勢,在B中生產一臺計算機顯示器是生產鍵盤工時的15倍，而在A中，則為20倍。假設A和

2、B都有24萬工時，各花費12萬工時制造顯示器、鍵盤,對象：資金及其流轉。財務管理也涉及成本、收入和利潤問題。從財務管理的觀點看，成本和費用是現金的耗費，收入和費用是現金的來源。財務管理也主要是從這種意義上研究成本和收入，而不同于一般意義上的成本管理和銷售管理，也不同于計量收入、成本和利潤的會計工作,目標,生存,發(fā)展,獲利,1.3財務管理組織結構,管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現的 是公司內部劃分經營業(yè)績的責任并對經營業(yè)績進行管理的組織結構,管理組織結構,是根據公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構 法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的,

3、法律結構,組織結構中主線、輔線的含義,人員任免,主線,具有人員任免的提名權及決策權，以專業(yè)技能為主要根據,考核,主線管理部門直接負責對人員的考核 以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?薪酬/福利,工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定 費用按全部門平均水平統一分攤給各業(yè)務部門,行政管理,人員編制屬于主線管理部門,輔線,具有對人員任免的建議權，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據 具有對人員任命的上訴權，若上訴無效，必須執(zhí)行 不可以用其他人員替代其工作,輔線管理部門對人員考核有建議權，主要提供工作態(tài)度方面的輸入 輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標,工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平,

4、輔線管理部門提供如工會、黨團組織關系、戶口等的管理 人員一般在輔線管理部門辦公,財務部門的使命與職責舉例,財務中心使命及職責,確立公司的財務目標、政策和操作方法 指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現公司的業(yè)績目標 提供公司所有的財務服務，包括工資計算、應付帳款、應收帳款和所有財務報表 確保公司合理、安全的財務和資本結構，規(guī)避支付風險,制訂、管理和領導公司年度經營/預算計劃程序及經營計劃、財務預算的編制 分析月度、季度和年度經營計劃和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領導反饋 為關鍵投資機會的評估提供技術支持,財務計劃科,會計科,保證精確完整的財務/管理會計制度及匯報制度，使之公正

5、、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績 呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協助管理層的各類決策 確保符合法律和道德上的各項義務,資金科,執(zhí)行公司資金、信貸政策 管理公司的信用分配及使用 確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金 高效率地管理公司的日常現金流動,各業(yè)務單元財務部門,執(zhí)行公司的財務規(guī)定 為公司的年度經營/預算計劃提供輸入 以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務活動和業(yè)績,2. 認識財務報表,財務報表原則 財務報表種類 財務報表分析,2.1財務報表基本原則,成本原則 是指會計上對于資產的取得或費用的支付，通常均取得或所耗用的歷史成本作為入賬的依據。 配合原則 是基于會計人員假定收入與費用之間，

6、具有密切的相互因果關系。 重要性原則 是指會計人員對于會計事項具有重要性的，屬于攸關資料，應嚴格遵守公認的會計原則,一致性原則 是指一企業(yè)對于某一會計事項的處理方法，一經采用后，應前后一致，不得隨意變更。 客觀性原則 是指會計記錄與報告，應根據客觀事實，并依據公認的會計原則處理，藉以增加會計資料的準確性，避免會計人員的主觀評價與偏見,2.2 財務報表的種類及會計科目,財務報表體系,反映資產狀況 資產負債表、現金流量表 反映損益狀況 利潤表 反映損耗狀況 成本與費用類報表 反映控制狀況 預算與分析類報表,三大活動,三大報表,會議科目的編制（一,資產 固定資產 流動資產 其他資產 負債 長期負債

7、短期負債 其他負債,所有者權益（凈資產） 股本 未分配利潤 公積金 資本公積 盈余公積,會計科目編制（二,費用 主營業(yè)務成本 營業(yè)費用 管理費用 財務費用 稅金 其他費用,收入 主營業(yè)務收入 其他業(yè)務收入 投資收益 營業(yè)外收入,關于主營業(yè)務收入,增值稅實行價外計稅的辦法，即以不含增值稅的價格為計稅依據。 銷售額是指納稅人銷售貨物或者提供勞務向購買方收取的全部價款和價外費用，但不包括收取的銷項稅額。 一般納稅人：銷項稅額=銷售額稅率 進項稅額=銷售方收取的銷項稅額,小規(guī)模納稅人 銷項稅額=銷售額6%（征收率） 進項稅額不抵扣 含稅銷售額的換算 銷售額=含稅銷售額/（1+稅率） 銷售額=含稅銷售額

8、/（1+征收率,資產負債表表結構,利潤表,一、主營業(yè)務收入,減：主營業(yè)務成本,主營業(yè)務稅金,二、主營業(yè)務利潤,加：其他業(yè)務利潤,減：營業(yè)費用,管理費用,財務費用,三、營業(yè)利潤,加：投資收益,營業(yè)外收入,減：營業(yè)外支出,四、利潤總額,減：所得稅,五、凈利潤,利潤表表結構,現金流量表,直接法,一、經營活動的現金流量,銷售商品、提供勞務所得的現金,購買商品、接受勞務支付的現金,經營活動產生的現金流量凈額,二、投資活動的現金流量,投資收益所得的現金,處置固定資產、無形資產所得現金凈額,購建固定資產、無形資產所支付的現金,投資支付的現金,投資活動產生的現金流量凈額,三、籌資活動的現金流量,吸收投資所得的

9、現金,借款所得的現金,償債支付的現金,支付利息、股息的現金,融資活動所產生的現金凈額,當期企業(yè)現金凈流入,現金流量表表結構,2.3 財務報表分析內容,變現能力分析 資產管理能力分析 負債比率分析 盈利能力分析,盈利分析(歷史數據,投資分析(前瞻性,財務分析的目的是分析現有的問題并對短期的策略問題提出解決方案并支持企業(yè)長期的價值最大化,成本分析(歷史數據,財務比率計算公式及說明(一,變現能力分析,產品盈利情況,客戶盈利情況,產品盈利嗎? .該產品與其它產品系列相比如何? .與競爭對手相比如何,企業(yè)在給該客戶提供服務是盈利嗎? .該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如何? .相對應的利潤如何? .還有哪些

10、客戶是企業(yè)有價值的目標? .得到這些客戶的成本如何,整體企業(yè)盈利情況,企業(yè)在賺錢嗎? .企業(yè)一直在賺錢(虧錢)嗎? .企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少? .人均利潤率是多少,企業(yè)的盈利情況可以從幾個層面研究,企業(yè)利潤占總投入資產的百分比如何? .企業(yè)與其他企業(yè)相比如何? .為什麼,顧客/產品盈利性分析,3.責任中心業(yè)績評價,成本中心 利潤中心 投資中心,3.1成本中心,成本中心是指不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用的。 標準成本中心 費用中心,標準成本中心的考核,由于對產出有了很好的計量辦法，如果該中心以低于預算成本的實際成本生產出同等數量的產品，則表明該中心業(yè)績優(yōu)良。如果

11、該中心的成本消耗高于預算水平，則表明其成本控制不力，應深查原因，采取措施,依托三類中心，建立責任會計制度,1）設置責任中心，劃分職責。 （2）編制責任預算，建立業(yè)績考核指標。 （3）實施責任監(jiān)控。 （4）編制責任報告。即業(yè)績報告，是全面反映責任預算實際執(zhí)行情況的會計報告，其內容主要包括：責任預算及其實際執(zhí)行情況，產生的差異，對差異產生原因的分析，以及對進一步改進工作提出的建議等,5）業(yè)績考核指標。 成本中心考核指標。 具體考核指標主要有成本降低額和降低率。（可控） 費用中心考核指標。通常，較為可行的做法是： 一是為其編制零基預算。 二是由有較豐富實際工作經驗的專業(yè)人員對其工作質量和服務水平作出

12、有根據的判斷，對其成本控制業(yè)績進行考核評價。 三是由相關業(yè)務部門及公司高層進行評議，綜合打分作出定性評價,利潤中心考核指標：可控毛益。 可控毛益是利潤中心在其權責范圍內有能力控制，因而應對其負責的全部毛益。考核可控毛益可促使利潤中心經理在其權責范圍內綜合考慮價格、銷量、變動成本、固定成本等諸多因素對利潤的影響，以達到對可控資源的最有效利用，努力實現利潤最大化。 （6）進行業(yè)績考核評價，決定獎懲,4、成本管理,許多公司面臨的最大問題之一就是采用何種方法將它們的一般管理費用分攤到它們的產品和服務中去,4.1成本體系概述,成本是為了達到特定目的所失去或放棄的資源，含人力資源,方法的準確性和實施成本之

13、間有矛盾 公司一般采用兩種成本體系：傳統成本法和作業(yè)成本法（Activity Based Costing,業(yè)務職能,4.2成本可以根據不同的標準進行分類,研發(fā)成本 產品、服務和流程 設計成本 生產成本,與成本目 標的關系,與成本驅動 因素關系,總和或平均,直接成本 間接成本,營銷成本 分銷成本 客戶服務成本,固定成本 可變成本,總成本 單位成本,劃分標準,成本種類,成本分類：按現行財務會計制度,總 成 本 費 用,生 產 成 本,管 理 費 用,財 務 費 用,營 業(yè) 費 用,行政管理費用,研究開發(fā)費用,其他管理費用,營銷費用,配送費用,其他銷售費用,1）標準成本的制訂。思念公司的產品生產成本

14、一般由直接材料、直接人工、能源和制造費用項目構成。標準成本要針對這些項目的特點分別制定，并據此匯總確定單位產品的標準成本。至于管理及銷售費用則采用編制預算的方法進行控制，一般不制訂標準成本,用量標準 包括單位產品材料消耗量、單位產品的直接人工工時，這些標準主要由生產部門、技術部門和財務部門負責制訂。 價格標準 包括原材料單價、工資率、制造費用分配率等。 原材料單價由會計部門、供應部門確定，工資率由人力資源部門負責，制造費用分配率由財務部門、生產部門、設備管理部門、供應部門及其他相關部門共同研究確定,2）成本差異的分析。在進行分析時，首先應遵循例外管理原則，即排除那些無關緊要的差異，重點關注數額

15、較大的差異或者數額雖然不大但異常項目的差異。 其次應認識到，脫離標準的總差異是不足以表明各項成本控制的業(yè)績。因為一個總差異可能是幾個有利因素綜合作用的結果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結果。更重要的是揭示成本差異的構成,5、預算管理,5.1預算的基本理論,為何要編列預算？ 企業(yè)運作有別于賭博，因為企業(yè)有目標、有預算。預算是控制的標準。 預算編列提供企業(yè)掌控未來風險的工具，企業(yè)主可以得知下一個營業(yè)周期中，其成本、營業(yè)額獲利率各為多少。預算編列準確，企業(yè)獲利率增加，預算不準確則造成企業(yè)資源浪費,預算的定義,預算是指企業(yè)根據其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預測經濟形

16、勢的基礎上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經營業(yè)務的收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，是企業(yè)年度經營目標的具體化過程，是企業(yè)年度經營計劃的成果,預算管理的意義,企業(yè)明確的奮斗目標； 企業(yè)量化的考核指標； 企業(yè)控制管理的依據,預算編制編制依據,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 企業(yè)的歷史經營數據； 未來市場的客觀預測； 企業(yè)自身的營運能力,預算編制的起點：經營目標,經營目標內容 財務目標：銷售增長率、凈利潤、凈資產收益率、經營凈現金流量等 。 非財務目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。 目標確定原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產盈利能力原則 目標分解原則 充分

17、結合目標確定原則 按層次分解原則(投資中心、利潤中心、成本中心,預算編制編制方式,主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結合式,自上而下方式 適用于業(yè)務單一、業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點：權力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,自下而上方式 適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任 優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現分權管理； 缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。 上下結合方式 優(yōu)點：按統一、明確的標準分解目標，體現公平、公正的原則，能較充分挖 掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點：工作量較

18、大，時間跨度長，效率相對較低,5.2全面預算的內容、組織保證和流程,預 算 內 容 責 任 部 門 業(yè)務預算： . 銷售預算 . 銷售部 . 生產預算 . 生產部 . 采購預算 . 采購部 . 費用預算 . 相關部門 資本預算： . 董事會/投資部 籌資預算： . 董事會/財務部 財務預算： . 現金預算 . 財務部 . 報表預算 . 財務部,業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算,預算的組織保證,預算委員會 由企業(yè)總經理任主任，由各部門主要領導組成委員會成員，全面負責預算工作 預算編制機構 各業(yè)務部門、分廠，預算專職工作部門(通常由財務部代行職能)。 預算監(jiān)控機構 各業(yè)務部門、分廠，預算編制

19、機構，預算委員會 預算反饋考評機構 各業(yè)務部門、分廠，預算編制機構、預算委員會、人力資源部,預算委員會與預算編制機構為管理機構,其他為預算執(zhí)行機構,預算管理機構職責,預算委員會職責： (1)審議、確定預算目標、政策和程序； (2)審定、下達正式預算； (3)根據需要調整甚至修訂預算； (4)分析預算執(zhí)行業(yè)績報告； (5)制定預算控制政策和獎罰制度； (6)仲裁有關預算沖突等,預算編制機構職責： (1)傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制； (2)初審、協調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案； (3)監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況； (4)形成預算執(zhí)行報告和預算差異分

20、析報告，報預算委員會； (5)遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議； (6)協助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現的問題等,預算管理的流程,確定目標： 預算委員會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟 形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。 預算編制： 根據預算原則及假設前提，各職能預算執(zhí)行單位編制預算草案，并經預算委員會審核后報董事會審批。 預算監(jiān)控： 通過預算執(zhí)行報告，進行預算分析和控制。 預算修訂： 因原預算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。 預算考評： 按一定的考評原則和考評流程對預算執(zhí)行的結果進行考評,預算編制案例,美國霍克公司是一家生

21、產經營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權為主的管理模式，通過預算指導各分部工作,預算編制案例,5月上旬，各分部預測下年度銷售和資金需求，報總部。 5月中下旬，總部合考慮宏觀經濟形勢對產品市場的影響和分部的價格、新產品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預算草案。 6月，各分部的地區(qū)銷售經理預測分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標準。 7月，分部負責人復查銷售預測報告，并與地區(qū)銷售經理進一步協商，以確保分部預算達標。 8月上、中旬，總部復查銷售預算，修訂未達標預算,預算編制案例,8月下旬，總部批準預算，并將其分解為各工廠的生產計劃(包括價格、數量等 ) 9月上旬至10月中旬，各工

22、廠確定固定費用和變動成本標準，報分部。 10月中旬至11月末，分部復查生產預算，對照公司目標進一步與工廠協商修改。 12月總部復查并審批工廠生產預算，修訂未達標預算。 12月末，董事會批準公司銷售及生產預算并下達執(zhí)行,預算編制編制流程圖,預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行,預算編制編制流程,經營目標下達： 預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位； 資本預算制定： 董事會根據年度經營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現有生產能力的基建、設備投資等,預算編制編制流程,銷售預算制定： 銷售部門應根據企業(yè)的年度經營目標，在客觀估計未來市場(包括

23、已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產能力的前提下，合理確定產品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)； 生產預算制定： 生產部門根據銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產品當期的產量，進而制定相應的生產計劃。生產預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等,預算編制編制流程,采購預算制定： 采購部門根據生產預算確定的直接材料預算、其他非生產用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數量，同時根據市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策； 費用預算制定： 銷售費用應由銷售部門根據銷售計

24、劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務費用預算,預算編制編制流程,融資預算制定： 財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。 現金預算制定： 財務部根據銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現費用預算及籌資預算制定企業(yè)現金預算。 預算報表制定： 財務部根據以上各項預算編制預算損益表、資 產負債表和現金流量表,預算編制審核批準,預算審批流程 預算部匯總初審 預算委員會審議 董

25、事會批準預算,預算部,預算單位,董事會,上報預算草案,批準預算,預算協調,上報預算方案,下達預算,呈交預 算總草案,預算 委員會,預算監(jiān)控-責任主體,主體構建原則： (1)權責明確、權責相當； (2)目標一致； (3)責任可控； (4)高效運行； 責任主體分類： (1)成本(費用)中心 (2)利潤中心 (3)投資中心,預算監(jiān)控-預算反饋,報告制度基本要求： (1) 內容系統； (2) 資料相關； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。 預算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預算執(zhí)行報告 報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度

26、,預算反饋采用預算執(zhí)行報告的形式進行,預算監(jiān)控-預算分析,預算分析主體 (1) 預算執(zhí)行部門 (2) 預算管理部門 預算分析程序 差異計算： (1) 費用差額； (2) 數量差異； (3) 價格差異； 差異原因 ： (1) 內部工作效率原因 (2) 外部因素變動原因 (3) 明確責任主體 (4) 改進措施及建議,預算修訂修訂前提,預算修訂前提： 原預算的編制基礎發(fā)生變化，具體為當外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預算原定的生產經營計劃，或者因為生產經營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。 預算修訂目的： 及早發(fā)現預算本身的差異，研究相應補救措施，確保年度經營目標實現，預算修訂分情況確定是否調整

27、考核指標。 修訂前提分類： 1、市場需求發(fā)生變化 2、企業(yè)內部資源發(fā)生變化 3、增補臨時預算 4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化,預算修訂流程 預算修訂申請 預算修訂審議 預算修訂批準,預算修訂修訂流程,主管領導,預算單位,預算委員會,董事會,報請預算修訂事宜,批準預算修訂,同意或駁回申請,上報預算修訂申請,下達預算修訂通知,呈交預算修訂申請,預算修訂的審批權限： (1) 預算修訂不影響預算目標的，由預算委員會批準即可； (2) 預算修訂直接影響預算總目標的，由預算委員會報董事會批準,預算考評,預算考評基本原則 1、可控性原則 2、風險收益對等原則 3、總體優(yōu)化原則 4、分級考評原則 5、公平、公開原則 預算考評基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責任歸屬 4、實施獎懲,上報預算執(zhí)行報告,零基預