項目管理手冊正文

1、發(fā) 布 令項目管理手冊（第一版），經(jīng)企業(yè)2011年 月 日“手冊研討會”審議通過，現(xiàn)予發(fā)布，自2011年 月 日起實施。2011年 月 日 總 則1 目的為進一步提高施工項目管理水平，促進施工項目管理的科學化、規(guī)范化、信息化，規(guī)范企業(yè)施工項目管理流程，明確企業(yè)各級管理人員的項目管理職責和工作流程，指導企業(yè)職能部門和項目經(jīng)理部進行工程項目施工管理，編制本手冊。 2 適用范圍本手冊適用于陜西建工集團第五建筑工程有限公司（簡稱陜西五建）承建的各種類型的建設工程施工管理活動。海外工程項目可按所在地區(qū)的特點，在執(zhí)行本手冊時適當調整。3 相關文件3.1 國家和地方頒布的有關法律、法規(guī)、標準；3.2 企業(yè)Q

2、/E/S管理體系文件；3.3 GB/T50430工程建設施工企業(yè)質量管理規(guī)范；3.4 企業(yè)制定的各項管理制度。4 項目管理機構4.1 企業(yè)級項目管理機構企業(yè)級項目管理職能部門包括：生產管理處、技術管理處、質量管理處、安全技術處、合同預算部、財務處、人力資源部、黨政辦公室等，主控項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調、信息、檢查、考核、指導等日常工作。4.2 項目經(jīng)理部由企業(yè)針對特定工程項目而建立，是直接承擔項目管理職能的團隊，通常包括項目經(jīng)理部領導、項目經(jīng)理部職能人員、項目經(jīng)理部責任目標、資源等內容，項目經(jīng)理部執(zhí)行本手冊規(guī)定的內容。項目經(jīng)理部組織機構建立：工程中標后，企業(yè)根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標策

3、劃、建設工程施工合同等要求，進行項目施工規(guī)劃并組建項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部組織機構及配置參照典型項目經(jīng)理部組織機構圖。典型項目經(jīng)理部組織結構圖項目經(jīng)理基層支持系統(tǒng)項目管理與質量、安全、技術、商務項目副經(jīng)理生產經(jīng)理分包單位勞務作業(yè)隊項目商務經(jīng)理項目技術負責人合約管理員出納會計材料員造價員物資部質量部生產部安全環(huán)保部財務部合約部技術部綜合辦公室綜合事務主管后勤保衛(wèi)信息管理員質量工程師安全工程師機械管理員土木工程師機電工程師技術員資料員測量工程師試驗員注：本圖是典型的項目經(jīng)理部組織機構圖，項目經(jīng)理部在建立項目機構時，根據(jù)項目的具體情況對職能部門及崗位設置可做適當調整。5 項目管理職能5.1 企業(yè)層級應

4、承擔的主要項目管理職能（包括但不限于以下工作）序號階段工作內容必要事項時間期限負責部門1投標組織、協(xié)調、實施工程投標活動工程投標前評審投標前經(jīng)營（市場）部項目發(fā)包人基本情況調查投標前項目現(xiàn)場情況調查投標前項目成本審核投標前合同預算部項目風險評估投標前項目投標總結投標后經(jīng)營（市場）部2施工準備任命項目經(jīng)理項目經(jīng)理授權開工前人力資源部建立項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部主要人員審批開工前施工合同的談判、簽約、交底施工合同談判策劃開工前合同預算部施工合同評審開工前施工合同交底開工前確定項目目標簽訂項目管理目標責任書開工前生產管理處項目管理信息系統(tǒng)建立項目數(shù)據(jù)庫開工前財務管理財務設立賬戶、統(tǒng)一資金管理開工前財務處

5、3服務技術支持施工組織設計的策劃開工前技術管理處平面布置策劃及論證開工前安全技術處新技術示范工程、工藝工法的指導過程中技術管理處工程施工技術標準、規(guī)范開工前質量管理創(chuàng)優(yōu)策劃開工前質量管理處創(chuàng)優(yōu)專項培訓全過程工程質量細部做法及標準開工前人、材、機等資源提供標準化設施料供應開工前生產管理處人、材、機等資源共享信息全過程工程測量工程測量定位開工后測量隊法律支持開展法律咨詢活動，為基層和項目經(jīng)理部提供法律服務全過程法律事務部法律法規(guī)及其他要求清單全過程培訓特殊作業(yè)人員的培訓、持證上崗和資格認定工作全過程安全技術處管理人員的業(yè)務素質培訓全過程人力資源部安防支持安全防范工作支持/緊急事件處理記錄開工后保衛(wèi)

6、處黨群管理為員工提供良好的經(jīng)濟環(huán)境和精神環(huán)境，營造和諧的環(huán)境氛圍全過程黨政部門4過程控制人事管理人事管理全過程人力資源部人員階段性工作績效考核全過程培訓計劃及效果驗證全過程證書登記及管理臺帳全過程財務管理資金收、付管理全過程財務處技術管理管理體系健全狀態(tài)檢驗開工后技術管理處組織設計和重大技術方案的審批全過程技術方案執(zhí)行情況檢查全過程特殊過程的確定、監(jiān)督檢查全過程重點、大型工程的圖紙會審及策劃全過程安全管理安全管理體系 檢驗評價全過程安全技術處項目重大危險源管理交底、檢查全過程階段性安全控制重點檢查全過程安全事故的評審和處置全過程文明施工管理文明施工策劃指導、方案審批開工后文明施工過程檢驗全過程

7、質量管理特殊過程、關鍵工序交底、檢查全過程質量管理處階段性質量控制重點檢查全過程對嚴重不合格品的評審和處置全過程QC小組活動指導及成果發(fā)布全過程工程技術資料管理全過程現(xiàn)場檢試驗及功能性檢測情況檢查全過程生產與進度管理環(huán)境管理生產進度管理階段性統(tǒng)計全過程生產管理處重大環(huán)境因素控制檢查全過程節(jié)能減排措施執(zhí)行情況檢查全過程產值計劃統(tǒng)計月季年項目主要物資價格信息季年合同管理合同評審過程中合同預算部合同履行情況檢查分析全過程成本管理項目成本計劃審核季年5考核階段考核項目考核、通報過程中生產管理處整改通知書、處罰通知書過程中項目實施過程績效考核季年最終考核項目管理能力考核竣工后6驗收階段驗收基礎驗收基礎完

8、工質量管理處主體驗收主體完工工程創(chuàng)優(yōu)奪杯及專項驗收過程中竣工驗收竣工后文明工地驗收過程中安全技術處新技術示范工程驗收過程中技術管理處7竣工管理交工事宜工程技術資料歸檔竣工后質量管理處經(jīng)濟資料歸檔竣工后財務處工程保修工程回訪、保修保修期內用戶服務中心5.2 項目經(jīng)理部應承擔的管理職能（包括但不限于以下工作）序號工作職能必要工作事項時間期限負責人員1合同管理合同責任分解工程開工前項目經(jīng)理項目索賠與反索賠工程開工前及過程中商務經(jīng)理項目商務季度報告每季度10日前商務經(jīng)理項目計劃成本及盈虧測算工程開工前及季度造價員工程進度報量及付款申請按合同約定期限造價員2計劃項目管理實施計劃工程開工前項目經(jīng)理項目經(jīng)理

9、月度報告每月5日前項目經(jīng)理3組織項目組織機構及職責工程開工前項目經(jīng)理項目人員崗位職務說明書人員到崗前項目經(jīng)理4信息與溝通管理信息與溝通識別工程開工前項目技術負責人信息管理計劃工程開工前項目經(jīng)理5資金管理項目收款按合同約定項目經(jīng)理項目付款按合同及工程進度項目經(jīng)理6技術管理施工組織設計及技術方案工程開工前項目技術負責人設計變更、技術復核根據(jù)工程進度項目技術負責人工程技術資料按工程進度資料員檢驗與試驗按工程進度試驗員工程測量按工程進度測量工程師7物資管理物資招標及采購按項目實施計劃材料員材料進場驗收及使用控制按工程進度控制材料員8設備及料具管理設備進出場控制按項目實施計劃機械管理員設備使用管理按現(xiàn)場

10、實際情況機械管理員9分包管理分包招標、履約管理按項目實施計劃商務經(jīng)理分包現(xiàn)場管理項目實施全過程各專業(yè)工程師分包結算按分包合同造價員1011生產及工期管理生產及進度管理計劃項目開工前生產經(jīng)理作業(yè)計劃及每日情況報告按工程施工進度各專業(yè)工程師施工照片管理按工程施工進度資料員12成本管理項目盈虧測算開工前及每季度商務經(jīng)理13質量管理質量計劃、實施與控制項目實施全過程質量工程師14安全及職業(yè)健康管理安全及職業(yè)健康管理計劃、實施與控制項目實施全過程安全工程師15環(huán)保管理環(huán)保計劃及實施與控制項目實施全過程生產經(jīng)理16收尾管理工程收尾計劃工程竣工前項目技術負責人工程交付按合同規(guī)定期限項目經(jīng)理檔案及資料移交工程

11、交付后項目技術負責人經(jīng)濟資料工程交付后商務經(jīng)理工程總結工程交付后項目經(jīng)理17保修保修服務合同保修期項目經(jīng)理18綜合事務管理綜合事務管理計劃項目開工前綜合事務主管重要活動管理按項目具體情況綜合事務主管后勤保衛(wèi)全過程后勤保衛(wèi)主管6 項目管理基本流程圖陜西五建項目管理基本流程圖企業(yè)層級的項目管理職能項目經(jīng)理部管理職能測算項目目標成本、現(xiàn)金流，確定項目成本、進度、質量、安全、科技創(chuàng)新、環(huán)保等目標項目資料歸檔協(xié)助項目投標、市場調查、現(xiàn)場調查合同分解與交底組織項目投標項目授權項目啟動簽訂項目承建合同項目經(jīng)理部撤銷履約保函準備形成并發(fā)布項目管理策劃書組建項目經(jīng)理部投標保函準備指定項目的聯(lián)系人或中標后的主要參

12、與人協(xié)助合同談判組織項目策劃企業(yè)為項目經(jīng)理部配備資源、提供服務審批項目施工組織設計項目最終績效考核獎勵項目結算控制、項目風險控制、項目效能監(jiān)察、項目審計項目資金、成本、進度、質量、安全、環(huán)保管理監(jiān)控項目成本預警項目進度預警安全生產預警項目管理能力評價或項目考核檢查簽訂項目管理責任書建立現(xiàn)場管理機構明確項目成本、工期、質量、安全、環(huán)?？刂颇繕思按胧┲朴嗧椖抗芾韺嵤┯媱潿F(xiàn)場準備及工程開工項目合同管理項目成本管理項目進度管理項目安全管理項目質量管理項目環(huán)保管理信息與溝通管理項目資金管理項目物資管理設備料具管理分包勞務管理項目技術管理綜合事務管理項目經(jīng)理月度報告、商務經(jīng)理季度報告、生產經(jīng)理每日情況報告

13、、項目經(jīng)理部月度、季度、年度成本、進度、資金分析，安全、環(huán)保、文明施工檢查項目竣工、交付撤銷履約保函項目保修項目結算項目總結尾款、保修款清收項目資料整理、歸檔、移交項目經(jīng)理部撤離7 手冊使用與修訂7.1 使用本手冊發(fā)至企業(yè)層級各領導、各職能部門、各基層分公司、各項目經(jīng)理部。手冊持有人員應向內部人員宣傳，并嚴格執(zhí)行本手冊的規(guī)定。本手冊是企業(yè)內部文件，非經(jīng)允許，不能復制、贈送與本單位以外的人員。職工離職，應將手冊交回生產管理處。7.2 修訂本手冊根據(jù)需要進行修訂或換版。本手冊的修訂由陜西建工集團第五建筑工程有限公司生產管理處負責。第一章 項目啟動及策劃1 一般規(guī)定1.1企業(yè)收到招標文件，按有關程序

14、評審，決定參與投標后，由投標主體單位提出申請，企業(yè)最高經(jīng)營決策人或其委托人簽發(fā)項目啟動令。相關部門在本業(yè)務系統(tǒng)對項目立項，開展相應服務及管理，直到項目終止。1.2 對于“三邊”工程或其它特殊工程，也應依據(jù)有關協(xié)議或指令、會議紀要等，在項目開工前辦理項目的啟動手續(xù)。附表：SWJ-PM-0101項目啟動令2 項目策劃2.1 項目啟動后，企業(yè)組織開展項目策劃。項目投標前的策劃以滿足中標為目的，也為中標后的項目實施做準備。投標前的項目策劃包括：項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部主要人員安排、風險分析、現(xiàn)金流分析（見SWJ-PM-0702）、項目成本分析、施工組織設計等方面，具體按各章節(jié)要求執(zhí)行。2.2 企業(yè)在項目投

15、標策劃時，應按中標后確保人員能夠就位的原則，確定擬任項目經(jīng)理及相應的主要管理人員。2.3 工程中標后，企業(yè)應開展以項目實施為目的的策劃。由生產管理處依據(jù)項目策劃類別劃分標準參考表進行策劃類別的確定。A類項目由生產管理處呈報企業(yè)領導組織進行項目前期策劃；B類項目由生產管理處組織各職能部門及基層單位領導（項目經(jīng)理部）？班子參與進行項目前期策劃；C類項目由項目經(jīng)理部自行組織前期策劃，但必須報生產管理處備案。2.4企業(yè)有關職能部門承擔相應的策劃任務，項目經(jīng)理部編制項目實施策劃任務表并實施。附表：SWJ-PM-0102項目策劃類別劃分標準參考表附表：SWJ-PM-0103項目實施策劃任務表第二章 項目投

16、標管理1 一般規(guī)定工程項目在承接投標過程中，投標主體單位應嚴格按照本章規(guī)定進行項目的投標風險控制，在主管領導的指導下，經(jīng)營（市場）部、合同預算部、財務處、各職能部門積極配合，協(xié)助做好項目投標管理工作。企業(yè)經(jīng)營（市場）部為主控部門。2 項目調查分析2.1 企業(yè)在投標前應安排有關人員對項目進行以下方面的調查分析：所在地市場調查、建設單位情況調查、施工場地情況調查、合作伙伴調查。2.2 項目調查分析應簡潔明了，重大項目應附帶補充說明材料，有條件時可附帶影視資料，形成相應的調查分析報告。3 項目風險分析3.1 企業(yè)在投標策劃時，應根據(jù)項目特點進行調查分析、投標評審等工作，評估項目實施風險，確定項目風險

17、等級，制定相應的投標策略。3.2 項目中標后，迅速移交相應部門，并對投標文件進行交底，明確重要控制點，以便企業(yè)各部門制定相應的控制措施與辦法，防范并化解項目風險。附表：SWJ-PM-0201項目風險評估表4 項目現(xiàn)金流分析4.1 企業(yè)在投標前根據(jù)招標文件中有關保證金、預付款、工程款、保修款等規(guī)定及工程成本與進度安排，投標主體單位負責編制項目現(xiàn)金流分析表，并提交財務處，制定相應的投標策略及實施策略。4.2 當某階段現(xiàn)金流為負時，企業(yè)應確保項目經(jīng)理部在實施過程中當期現(xiàn)金流量平衡。附表：SWJ-PM-0701項目現(xiàn)金流分析表5 項目成本分析投標單位在項目發(fā)標后，針對該項目的特點，對影響工程成本及其它

18、因素進行綜合分析，提出相應的措施和策略，以便投標過程中做出合理的投標報價，防范項目投標風險。附表：SWJ-PM-0202項目標前成本分析表附表：SWJ-PM-0203項目標前評審表6 工程投標總結6.1 工程開標結束后，經(jīng)營（市場）部收集匯總開標信息，分析總結項目投標情況。對中標及未中標項目均應進行總結分析，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫，并形成工程投標總結表。6.2沒有中標的項目即行終止，對中標的項目，轉入項目策劃管理階段。附表：SWJ-PM-0204項目投標總結表第三章 項目組織管理1 一般規(guī)定1.1 工程中標后，企業(yè)正式任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。生產管理處與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責任書，

19、被授權項目經(jīng)理嚴格按照項目管理目標責任書內容實施管理。1.2 項目進場前由項目經(jīng)理部在生產管理處登記備案，由生產管理處對項目進行統(tǒng)一編碼管理。1.3 項目開工前，項目經(jīng)理部必須提交開工報告至生產管理處，經(jīng)相關部門及領導批準后方可開工。1.4 項目組織的建立應遵循下列原則：組織機構科學合理；有明確的管理目標和責任制度；組織成員具備相應的職業(yè)資格；保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進行調整。1.5項目經(jīng)理部應樹立團隊意識，強調團隊精神，成員之間應做到有效溝通、相互信任，全身心投入，形成高度的凝聚力。2 項目經(jīng)理部組織機構及崗位職責2.1 項目經(jīng)理部是組織設置的項目管理機構，承擔項目實施的管理任務和目標實

20、現(xiàn)的全面責任。過程中需更換項目經(jīng)理應征得建設單位同意。建設單位同意更換后，企業(yè)簽發(fā)項目經(jīng)理任（免）職令。2.2 項目經(jīng)理對項目團隊建設負責，定期評估團隊運作績效，最大限度的調動每個成員的工作積極性。2.3 項目經(jīng)理按工程類別、建筑規(guī)模及其它需要，組建項目經(jīng)理部領導班子及主要管理人員，填報項目經(jīng)理部管理人員審批表經(jīng)人力資源部與生產管理處會商后，主管領導批準確定，人力資源部備案。2.4 項目經(jīng)理部人員的調整、調動，按人力資源部企業(yè)聘用經(jīng)營管理、專業(yè)技術人員管理辦法規(guī)定的程序辦理。2.5 對于特殊項目的組織機構設置和主要人員配置、派駐，可按非常規(guī)措施，整合企業(yè)人力資源，給予特別關注支持。2.6 項目

21、經(jīng)理部應按照項目經(jīng)理部崗位說明書確定項目經(jīng)理部人員職責。2.7 項目經(jīng)理部管理人員崗位職責詳見附表。附表：SWJ-PM-0301項目經(jīng)理部管理人員審批表附表：SWJ-PM-0302項目經(jīng)理部崗位說明書附表：SWJ-PM-0303主要管理人員崗位職責3 項目經(jīng)理部規(guī)模分類及定員配備3.1 項目經(jīng)理部規(guī)模按工程項目的使用性質和規(guī)模分為六類：特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型項目經(jīng)理部。劃分標準見工程項目規(guī)模等級分類表。工程項目規(guī)模等級分類表 等級類型 特征特大型大型中大型中型中小型小型一般公共建筑單體建筑面積15萬以上10萬15萬6萬10萬3萬6萬13萬1萬以下合同造價億元3以上231.22

22、0.61.2 0.20.60.2以下建筑高度m250以上2002501502001001505010050及以下住宅小區(qū)總建筑面積萬30以上20301020510353以下地下工程地下空間萬5以上35 130.510.20.50.2以下深度m30以上2030152010155105以下廠房說明：1符合某工程等級特征之一的項目即可確認為該工程等級。2特殊公共建筑、超限高層建筑、技術復雜或重要性較高的項目根據(jù)其具體情況由企業(yè)科技委員會確定其等級類別。3.2 人員配置的原則是項目經(jīng)理部崗位人員配備既要做到精干高效，又要滿足項目各項業(yè)務系統(tǒng)管理的要求。3.3 項目經(jīng)理部按照項目經(jīng)理部定員參照標準確定新

23、建項目經(jīng)理部所需經(jīng)營管理、專業(yè)技術人員的崗位、人數(shù)。在滿足主要崗位人數(shù)配置的基礎上，崗位設置時可一崗多職，多職多薪，合理配置人力資源。項目經(jīng)理部定員參照標準等別部門特大型大型中大型中型中小型小型經(jīng)理室項目經(jīng)理111111項目副經(jīng)理1111商務經(jīng)理111項目技術負責人111111生產經(jīng)理2211生產部專業(yè)工程師864321安全環(huán)保部安全工程師43 3211機械管理員21111技術部測量工程師432321技術員221資料員221試驗員321質量部質量工程師321111合約部造價員321111合約管理員2211物資部材料員221111庫管員2221綜合辦公室綜合事務主管111111后勤保衛(wèi)111合計

24、45372619129注：以上的項目人員配置為典型項目經(jīng)理部標準配置，項目經(jīng)理部根據(jù)具體情況可做適當調整。3.4 在滿足項目經(jīng)理部人員配置的基礎上，可增加不超配置人數(shù)30%的崗位，安排見習生，以保證企業(yè)人才培養(yǎng)的需要。4 培訓4.1 人力資源部是企業(yè)培訓工作的主控部門，負責對培訓計劃的制定、實施及培訓效果的評價和驗證。4.2 項目經(jīng)理部是培訓工作的主體，負責本項目經(jīng)理部人員的崗前培訓、能力提升方面的培訓和適應性培訓。4.3 項目經(jīng)理部應設兼職培訓專干，負責本項目經(jīng)理部的培訓工作，并報人力資源部備案。4.4 項目經(jīng)理部應對項目所有的農民工在安全生產、文明施工意識、操作技能、工藝標準、衛(wèi)生健康、法

25、律法規(guī)等方面進行培訓，以提升農民工的操作技能和整體素質。4.5 項目經(jīng)理部的培訓需求、培訓計劃和培訓評價、驗證記錄應及時向人力資源部進行反饋、溝通。附表：SWJ-PM-0304培訓需求調查表附表：SWJ-PM-0305培訓計劃及培訓實施記錄5 黨群工作黨群工作按照企業(yè)相關文件及規(guī)定執(zhí)行。第四章 項目薪酬與考核管理1 一般規(guī)定1.1項目薪酬與考核管理的意義：決定著人力資源的合理配置與使用，充分調動廣大員工的積極性，提高勞動生產效率和工作效率。1.2基本原則是公平性、民主性、激勵性。2 項目經(jīng)理部薪酬管理2.1項目經(jīng)理部薪酬標準按照企業(yè)崗位協(xié)議工資標準執(zhí)行，實行一崗多檔，以體現(xiàn)職工的工作能力、現(xiàn)實

26、業(yè)績、工作態(tài)度與薪酬掛鉤。2.2 項目經(jīng)理部薪酬制度以企業(yè)薪酬制度為基礎建立，項目經(jīng)理部管理人員的薪酬實行崗位協(xié)議工資制，實行易崗易薪動態(tài)管理。2.3項目經(jīng)理部對管理人員崗位協(xié)議工資的晉檔、降檔，假期工資計發(fā)標準，按崗位協(xié)議工資實施方案中考核標準確定。2.4 企業(yè)對在外埠施工的管理人員給予適當?shù)牡貐^(qū)施工津貼補助，補助標準、程序、方法按企業(yè)外埠施工津貼補助暫行規(guī)定執(zhí)行。2.5 專業(yè)技術人員兼職的薪酬標準按企業(yè)專業(yè)技術人員兼職計薪的暫行規(guī)定執(zhí)行。2.6 臨時聘用人員薪酬標準由項目經(jīng)理部確定，報人力資源部備案。2.7 項目經(jīng)理部管理人員應享受的薪酬性福利待遇，項目經(jīng)理部應嚴格按國家法律、法規(guī)和企業(yè)相

27、關制度規(guī)定的標準給予保障。3 項目管理能力考核3.1企業(yè)應該對項目管理體系的運行效率或效益進行考核。3.2項目管理能力考核可到基層單位調查，也可審查基層單位申報的報表或資料，必要時也可通過建設單位、分包方或社會相關方了解被考核單位的項目管理能力。3.3企業(yè)對項目經(jīng)理部的項目管理能力考核每年度應至少一次，當項目經(jīng)理部發(fā)生虧損、重大安全、質量、環(huán)保事故等異常時，應專題考核。3.4項目管理能力考核由生產管理處組織進行，應制訂計劃，明確任務，保存考核資料，形成考核報告。附表：SWJ-PM-0401項目管理能力考核表4 項目經(jīng)理部績效考核4.1項目績效考核的目的是規(guī)范項目管理行為，確認項目管理成果，對項

28、目管理水平進行全面考核和評價。通過對企業(yè)所有在建項目的績效考核，強化企業(yè)各職能部門的作用，從“監(jiān)管”和“服務”兩個方面來管理施工項目，強調監(jiān)督管理的作用，對施工項目實施全過程跟蹤考核、檢查、管理，以保證企業(yè)的項目管理工作有效運行。4.2 項目經(jīng)理部績效最終考核的基本條件：4.2.1 項目經(jīng)理部完成責任書規(guī)定的內容；4.2.2 項目經(jīng)理部通過成本還原分析確定有盈利；4.2.3 項目保函已撤銷或項目保證金已收回；4.2.4 項目經(jīng)理部完成了檔案資料的移交及項目經(jīng)理部總結；4.2.5 企業(yè)規(guī)定的其它條件。4.3 項目績效最終考核及項目效益審計作為項目經(jīng)理部兌現(xiàn)項目管理目標責任書規(guī)定獎勵的依據(jù)。4.4

29、 生產管理處根據(jù)項目績效考核的結果，通報考核名次，對項目經(jīng)理部實施獎罰，并督促基層單位同時對項目經(jīng)理部進行相應的獎罰，堅持以獎勵為主、處罰為輔。5 項目過程考核項目過程考核依據(jù)企業(yè)項目考核辦法進行。第五章 項目信息管理1 一般規(guī)定1.1 項目信息管理是為了及時、準確、安全地獲得項目所需要的信息，包括信息的準備、收集、標識、分類、編目、更新、歸檔和檢索等。1.2 項目信息應及時收集整理，并要求真實、準確、快捷。未經(jīng)驗證的口頭信息不能作為項目管理中的有效信息。1.3 項目經(jīng)理部應根據(jù)工程特點設立項目級信息管理機構，按照企業(yè)要求應設專職或兼職的信息管理員。1.4 項目經(jīng)理部應根據(jù)管理的需要對信息進行

30、分類，并建立信息數(shù)據(jù)庫。項目信息應包括項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等。1.5 項目經(jīng)理部應配置信息管理所需要的電腦、軟件、影像設備（掃描儀、照相機、攝像機），專人保管、使用。1.6 實行總分包的項目，項目經(jīng)理部應對分包人的信息管理提出要求，并負責指導、監(jiān)督、匯總分包人的信息。2 項目信息管理計劃 項目經(jīng)理部應編制項目信息管理計劃，內容包括：項目信息管理目標與內容；管理組織體系、任務分工及管理職能分工；項目信息分類和編碼；項目信息管理工作流程；各種報表和報告的格式，報告周期；項目進展的月度報告、季度報告、年度報告、工程總結報告、部門工作報告的內容及編制要求；項目信息需

31、求分析；工程檔案管理制度；信息收集制度；信息處理要求及方法。3 項目信息收集及傳遞3.1 項目經(jīng)理部應配備必要的儀器儀表，采用測量、檢測、稱重、量方、收方計價、點收、盤存、料單、報告等手段，通過施工記錄、會議紀要、工程安全質量記錄等形式，收集信息過去、現(xiàn)在、未來三種狀態(tài)。3.2 項目信息的來源可以是網(wǎng)絡和其他媒體、學術交流活動以及專業(yè)信息服務機構。3.3 項目經(jīng)理部應通過會議、座談、調查等多種形式，定期編制項目信息需求計劃表，來識別項目管理各層次、各有關人員所需要的信息，并及時加以收集、傳遞和反饋。3.4 項目經(jīng)理部應對特殊的施工過程，項目進展形象面貌、項目重大活動、特殊的隱蔽施工過程等拍攝影

32、像資料。3.5 項目經(jīng)理部對外報送信息由項目信息管理員負責，報送的內容和方式應經(jīng)部門領導審閱、簽字，項目經(jīng)理審批后方可對外報送，并要求對方接受人員簽署回執(zhí)或發(fā)文記錄。3.6外來單位的重要收文應經(jīng)項目經(jīng)理簽閱，以決定發(fā)布范圍及處理方式。日常文件由項目技術負責人簽閱處理。4 項目信息保管和儲存4.1 項目信息儲存分電子化儲存、紙質文件儲存兩種，并優(yōu)先采用電子儲存。項目信息數(shù)據(jù)應進行備份，確保數(shù)據(jù)的可靠性、完整性。4.2 項目經(jīng)理部應建立信息資料借閱、查詢管理制度，技術資料應專人保管。4.3 工程竣工或項目結束時，應按國家、地方及企業(yè)的要求，將工程檔案及信息資料進行封存和移交，負責移交和簽收的執(zhí)行人

33、應辦理檔案資料交接手續(xù)。4.4 項目經(jīng)理部應建立項目信息目錄清單。附表：SWJ-PM-0501項目信息目錄清單5 項目信息安全管理5.1 根據(jù)信息的價值大小落實保管責任和措施，并根據(jù)信息的敏感性和重要程度實行分級管理。5.2 對涉及重要的經(jīng)營、財務及商業(yè)信息檔案應由項目經(jīng)理保管、傳遞。5.3 項目所有人員不得將項目信息數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡文檔、存儲信息的光盤、硬盤及其它載體的文件提供給外部單位或人員。5.4項目經(jīng)理部應配備病毒檢測軟件，定期對計算機進行病毒檢測。5.5接入企業(yè)信息系統(tǒng)的所有用戶，必須遵守企業(yè)有關規(guī)定和制度。6 項目信息管理員的主要職責6.1 嚴格遵守企業(yè)相關管理制度。6.2 參與編制項

34、目信息管理計劃。6.3 負責項目管理工作中各類信息的采集、處理、傳遞、保管、歸檔等。對項目信息管理過程中存在的問題提出改進措施，對企業(yè)系統(tǒng)軟件中存在的問題，應立即向信息中心反饋，并做好記錄。6.4 協(xié)助、指導項目其他部門業(yè)務和人員的信息處理，并負責項目經(jīng)理部信息管理的培訓工作。6.5 負責項目經(jīng)理部計算機信息管理系統(tǒng)硬件（電腦、傳真機、復印機等）和軟件的日常維護。7 項目信息的內容和分類按照項目管理的工作職能和工作內容可將項目信息分為16類： 序號分類名稱包括內容1公共信息國家現(xiàn)行法律法規(guī)；地方政策；企業(yè)、部門規(guī)章制度；物價指數(shù)；項目所在地的氣象、地貌、水文地質等自然條件。2工程概況工程實體概

35、況、場地與環(huán)境交通概況、參與建設的相關單位概況等。3施工記錄施工日志、質量檢查記錄、材料設備進場及消耗記錄、施工監(jiān)理指令、設計變更記錄等。4進度控制進度計劃、進度目標分解；進度控制的工作流程、工作制度、風險分析；資源配置計劃、資金需用計劃；進度記錄等。5質量控制質量目標分解圖表；質量管理制度及流程；質量管理體系的組成；主要原材料、成品、半成品、構配件、設備出廠質量證明和檢 (試) 驗報告；預檢記錄；隱蔽工程驗收記錄；驗收記錄；設備安裝工程記錄；質量檢查的數(shù)據(jù)、各種材料設備的合格證、質量證明書、檢測報告等。6安全控制安全管理目標、安全控制要求、安全管理資料。7成本控制成本計劃、成本統(tǒng)計報表、施工

36、任務書；原材料價格、限額領料單；機械設備臺班費、人工費、運雜費、用工記錄、材料消耗記錄、各種臺帳等。8現(xiàn)場管理施工平面圖、施工現(xiàn)場安全檢查標準、施工現(xiàn)場管理考核標準等。9合同管理施工合同、分項合同、補充協(xié)議、變更記錄、工程簽證、結算與索賠、往來函件、會議紀要、竣工驗收報告、回訪保修書等。10材料管理構配件、器具、包括材料庫存的管理（材料入庫、領用、退料、盤點）；材料需用、采購、調撥、租賃計劃；材料檢驗試驗；材料款的結算。11人力資源管理內部員工的管理；勞務隊伍的管理、選聘；勞務合同的簽訂、管理，結算、考核。12項目機械設備管理設備采購、租賃、維護、保養(yǎng)、使用、運行；設備費用的結算13項目資金管

37、理資金的收、支信息。14項目技術管理施工組織設計、施工方案、各類策劃、計劃、預案；設計變更、洽商記錄、技術資料等。15項目組織協(xié)調內、外部關系協(xié)調信息。16項目竣工驗收竣工圖、竣工驗收資料、工程保修書等。第六章 項目合同管理1 一般規(guī)定1.1合同管理主控部門為合同預算部，負責對合同進行評審、談判、交底、履約策劃、履約管理、綜合評價。1.2 基層單位應設置商務組，具體負責合同管理工作，每季度向企業(yè)上報項目合同履約、商務報告，接受企業(yè)合同預算部的業(yè)務指導和檢查。1.3項目合同管理責任部門為基層單位商務組，負責合同起草，并配合合同預算部對合同進行評審、談判、交底、履約策劃、履約管理、綜合評價。1.4

38、項目合同管理應遵循下列程序：合同起草 合同評審 合同談判 合同訂立 合同交底 合同實施 合同監(jiān)督 合同評價。1.5項目合同管理應做到事前策劃、過程控制、事后總結，把風險防范和增強效益緊密結合，切實提高項目管理水平。1.6項目經(jīng)理部對外簽訂各類經(jīng)濟合同，必須以企業(yè)的名義、并采用書面合同形式訂立。合同實施中發(fā)生的各種洽商變更等，必須以書面形式簽認，并作為合同的組成部分。1.7合同印鑒使用必須嚴格執(zhí)行企業(yè)印章管理辦法。附表：SWJ-PM-0601項目合同履約、商務報告2 合同評審2.1 項目合同評審包括建設工程施工合同評審和各分項合同(指勞務分包、材料采購、機械租賃、專業(yè)分包等合同)評審，應在合同簽

39、訂之前進行，合同評審工作由合同預算部負責，并按合同評審程序和要求進行。2.2 建設工程施工合同的評審，分投標前評審和中標后評審：2.2.1 投標前評審：主要內容包括：建設項目的合法合規(guī)性、招標文件的合法合規(guī)性及投標項目風險評估。2.2.2 中標后評審按下列程序和要求進行：（1）合同預算部對項目經(jīng)理部報送的合同初稿進行初審。就初審中提出的問題由項目經(jīng)理部與建設單位協(xié)商。具體見本管理辦法3.1款。（2）中標后合同評審主要內容包括：擬簽訂的合同內容是否符合招、投標文件要求和有關法律法規(guī)、政策的規(guī)定，合同雙方責任、權益和項目范圍的認定等是否明確。（3）經(jīng)與建設單位協(xié)商一致的合同文本，項目經(jīng)理部填寫施工

40、合同審閱記錄報合同預算部，由合同預算部組織公司相關業(yè)務部門進行評審，并最終報總經(jīng)理審核、董事長審定。2.3 項目經(jīng)理部各分項合同按下列程序和要求進行：2.3.1分項合同簽訂前，商務組（項目商務經(jīng)理）必須審查合同當事人的專業(yè)資質、營業(yè)執(zhí)照、安全生產許可證、法人代碼證及法人證明書、法人授權委托書、代理人身份證明等相關證件原件，保證合同當事人的資質、規(guī)模滿足公司要求，相關證件真實、有效。項目經(jīng)理部須留存復印件備查，復印件必須與原件核對，并在復印件上加蓋對方印章。2.3.2商務組（項目商務經(jīng)理）協(xié)助項目經(jīng)理進行擬簽訂合同的起草工作，合同文本必須按照企業(yè)分項合同示范文本進行擬定，合同的相關條款應與建設工

41、程施工合同主要條款相一致，并滿足建設工程施工合同的要求。2.3.3分項合同起草完成后，項目經(jīng)理部填寫分項合同審閱記錄報合同預算部評審，必要時由合同預算部組織相關業(yè)務部門會審，審核的內容主要包括合同的合法性與條款的完備性、合同雙方的責任與權利、違約責任的承擔、爭議的解決方式及其他等，分項合同由總會計師最終審定。2.3.4 項目分項合同經(jīng)公司審定后，應先由對方簽字、蓋章，公司后簽字、蓋章。2.4 合同簽訂后須及時報送至合同預算部歸檔、發(fā)放。附表：SWJ-PM-0602施工合同審閱記錄附表：SWJ-PM-0603分項合同審閱記錄3 合同談判及索賠管理3.1 合同訂立和變更前，對合同中的不合理條款、存

42、在風險的條款，必須與建設單位進行協(xié)商、談判，且在談判前進行策劃，分析掌握合同風險，制定談判策略。合同談判由項目經(jīng)理部按策劃組織相關人員參加，選擇談判時機，控制談判進程，保證合同談判達到預期目標。3.2 項目經(jīng)理部就建設工程施工合同及分項合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理牽頭組織或報請企業(yè)合同主控部門。3.3 項目經(jīng)理部應加強分包方履約管理，當分包方發(fā)生以下情況時應進行索賠：a、不按合同規(guī)定時間或程序提交各類計劃、方案、報告；b、不按計劃布置人員、材料、設備；c、不按規(guī)定進行或完成施工作業(yè)活動；d、其它違反現(xiàn)場各項規(guī)定的行為。通過索賠管理促進

43、分包現(xiàn)場管理，預防分包惡意索賠。3.4商務組（項目商務經(jīng)理）必須掌握生產動態(tài)和合同履行情況，重視索賠管理，收集索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內向建設單位提交各種有關索賠費用、工期（含工程量變更）的資料或相關文件（含工程拍照），及時簽證，做到洽商費用、指導材料價預先辦理或即發(fā)生即辦理，當期工程款結算申請單中反映出當期所發(fā)生的索賠費用，爭取及時收回。3.5 索賠應按合同約定和索賠程序進行，索賠管理工作應包括下列內容：3.5.1預測、尋找和發(fā)現(xiàn)索賠機會。3.5.2收集索賠的證據(jù)和理由，調查和分析干擾事件的影響，計算索賠金額、工期。3.5.3提出索賠意向和報告。附表：SWJ-PM-0604施工合同談判

44、策劃書4 合同履約管理4.1合同依法簽訂后，即具有法律效力，項目經(jīng)理部必須認真策劃、全面履行、嚴格控制。4.2合同訂立后，須進行合同交底，建設工程施工合同交底由合同預算部根據(jù)合同交底辦法進行組織，企業(yè)各相關業(yè)務部門、商務組配合；各分項合同交底由項目經(jīng)理部自行決定是否交底及交底形式、內容。4.2.1建設工程施工合同交底的主要內容包括：合同構成的主要內容、合同實施的主要風險、合同簽訂過程中的特殊問題等。4.2.2項目經(jīng)理部應根據(jù)簽訂的建設工程施工合同內容、結合交底情況，按施工合同責任分解及交底表的要求將合同責任落實到相應崗位人員。附表：SWJ-PM-0605施工合同交底記錄附表：SWJ-PM-06

45、06施工合同責任分解及交底表4.3 企業(yè)各職能部門應監(jiān)督項目經(jīng)理部的合同執(zhí)行行為，并協(xié)調各分包人的合同實施工作。4.4 項目經(jīng)理部進行合同跟蹤和診斷應符合下列要求：4.4.1 項目經(jīng)理部應按合同管理文件資料收集參考目錄全面收集并分析合同實施的信息，對合同實施情況每季度作出分析，找出存在的偏差，及時整改。4.4.2 企業(yè)及項目經(jīng)理部應定期診斷合同履行情況，診斷內容應包括合同執(zhí)行差異的原因分析、責任分析以及實施趨向預測。應及時通報實施情況及存在問題，提出有關意見和建議，并采取相應措施。4.4.3 項目經(jīng)理部應重視合同變更管理，區(qū)分合同主體變更和合同內容變更。合同變更事項發(fā)生后，項目經(jīng)理部應及時與企

46、業(yè)有關部門或單位進行溝通，并按下列要求進行：變更協(xié)商；變更處理；制定并落實變更措施；修改與變更相關的資料；結果檢查及信息反饋。附表：SWJ-PM-0607項目合同管理文件資料收集參考目錄4.4.4 合同變更的處理參見建設工程施工合同、分項合同的評審程序和要求。5 合同終止和評價5.1 合同履行結束即合同終止，合同終止后，項目經(jīng)理部應進行合同評價，總結合同簽訂和履行過程中的經(jīng)驗教訓，提出總結報告。5.2 建設工程施工合同總結報告由項目經(jīng)理在工程結束后負責編制，竣工結算報告定稿時，一并報企業(yè)合同預算部統(tǒng)一分析，審查、備案；分項合同由項目經(jīng)理部自行總結，留存項目經(jīng)理部備查。附表：SWJ-PM-060

47、8施工合同總結報告第七章 項目資金管理1 一般規(guī)定1.1 項目資金管理應保證收入、節(jié)約支出、防范風險，提高經(jīng)濟效益。1.2 項目經(jīng)理部應按企業(yè)財務管理制度建立財務臺賬，記錄資金收、支情況，加強財務核算，及時盤點資金存量。1.3 項目經(jīng)理部應堅持定期進行資金的計劃收支與實際的對比，找出差異，分析原因，做好項目資金調控。2 工程款管理項目經(jīng)理部應根據(jù)項目建設工程施工合同、施工進度安排和成本計劃，定期編制項目現(xiàn)金流分析表，提出項目資金的階段需求，做好資金籌劃，以確保項目正常生產。2.1 工程款收取管理2.1.1 工程款收取工作要從承攬施工任務、簽訂施工合同之初就入手，直到后期的項目竣工驗收、工程結算

48、確定總收入，保修期滿最終收回工程尾款時結束。2.1.2 在工程投標前和工程實施前，項目經(jīng)理部應編制項目總體的工程款收支預算表，以后根據(jù)項目實際情況分期編制月度（或期間）工程款收支預算表，進行動態(tài)管理。2.1.3 項目經(jīng)理部按合同約定方式向發(fā)包方報送月度（或期間）所完成工程量，提出收款聯(lián)系單，及時催促監(jiān)理和發(fā)包方審核應付工程款金額，配合財務辦理收款。2.1.4 項目經(jīng)理部收取的工程款，必須直接轉入企業(yè)指定的銀行結算賬戶。2.2 工程款支用管理2.2.1 項目經(jīng)理部應在工程款實際到位后，對款項的支用進行細化。按照企業(yè)對工程款資金切塊規(guī)定，及時繳納國家各項稅款和企業(yè)管理費等；依據(jù)項目的采購合同、分包

49、合同和租賃合同等，編制材料款、分包款和租賃費等的月度（或期間）工程款支用計劃。2.2.2 項目經(jīng)理部按程序辦理付款手續(xù)，確認款項支付的內容和額度后送達資金結算中心，及時支付。2.2.3 項目的資金必須保證本項目的生產使用，未經(jīng)企業(yè)財務處同意，任何人無權挪用。項目之間需要臨時拆借資金的，除必須足額完成上繳款與稅款外，還必須經(jīng)企業(yè)財務處同意。項目經(jīng)理部應將資金拆借情況清晰列賬記錄。附表：SWJ-PM-0701項目現(xiàn)金流分析表附表：SWJ-PM-0702工程款收支預算表附表：SWJ-PM-0703工程款支用計劃表3 資金風險管理3.1 項目經(jīng)理部應隨時關注發(fā)包方資金到位情況，明確工程款支付約定和發(fā)包

50、方供料范圍，簽好建設工程施工合同。在發(fā)包方資金不足的情況下，要防止發(fā)包方把屬于發(fā)包方供應的材料設備、發(fā)包方原直接發(fā)（分）包的范圍轉嫁給企業(yè)支付。3.2 項目經(jīng)理部要關注發(fā)包方資金動態(tài)。在已經(jīng)發(fā)生超出約定墊資額度施工的情況下，要適度掌握施工進度，以利于回收資金。如果出現(xiàn)工程墊資超出原計劃承受的幅度，要適當考慮調整施工方案，壓縮規(guī)模，甚至暫緩施工，并積極與發(fā)包方協(xié)調，保證項目資金的及時、安全回收。3.3 已經(jīng)造成事實拖欠工程款的，應及時與發(fā)包方溝通，并加強日常工作中拖欠工程款的事實記錄和書面證據(jù)的收集整理工作。3.4 項目經(jīng)理部根據(jù)工程款拖欠的具體情況分析，采取有針對性的清欠措施。需要企業(yè)提供支持

51、的，由企業(yè)組織實施。通常的方法有發(fā)催款函、談判、停工，甚至訴諸于法律等。4 項目尾款和保修金管理項目經(jīng)理部完成工程結算后，即進入工程尾款回收和保修金管理階段，項目經(jīng)理部應制訂工程尾款（含保修金）清收計劃。如果實施該項目的經(jīng)理部撤銷，在企業(yè)沒有另行安排的情況下，原項目經(jīng)理仍是收款的第一責任人，企業(yè)財務密切配合。附表：SWJ-PM-0704工程款收付對賬單5 現(xiàn)金與銀行存款管理5.1 現(xiàn)金管理5.1.1 必須嚴格遵守企業(yè)規(guī)定的現(xiàn)金支用范圍。除以下情況外，一律不準使用現(xiàn)金支付。（1）職工薪酬、個人勞動報酬（能通過銀行打入工資卡的除外）；（2）頒發(fā)科技、文體等各種獎金；（3）各種勞保、福利費及國家規(guī)定的對個人的其他支出；（4）向個人購買的農副產品和其他物資的價款；（5）人員出差必須隨身攜帶的差旅費；（6）中國人民銀行確定需要現(xiàn)金支付的其他支出。5.1.2 遵守庫存現(xiàn)金限額, 確保資金安全。單個項目每日庫存現(xiàn)金限額核定為伍仟元，嚴禁超限額留存現(xiàn)金。5.1.3 支付現(xiàn)金，可從項目財務庫存現(xiàn)金中支付，或者從資金結算中心提取，不得從項目的現(xiàn)金收入中坐支。因特殊情況需要