員工降職管理辦法

1、員工降職管理辦法 （一） 目的 第一條 為了規(guī)范公司人員的調(diào)動與降職工作，特制定本規(guī)定。 （二）人員調(diào)動管理 第二條 調(diào)動的定義 禺動是組織內(nèi)平行的異動，既沒有提高職位、擴大調(diào)動人員的權(quán)力和貢任，不增加薪金。 第三條 人員調(diào)動的原則 人員調(diào)動必須符合人事管理的基本原則，主要有： 1符合企業(yè)的經(jīng)營方針； 2符合相關(guān)的人事政策； 3提高任職能力，做到適才適用。 第四條 人員調(diào)動的實施依據(jù)以上原則，凡屑下列情況的，企業(yè)應(yīng)對員工實施職位調(diào)動； 1配合企業(yè)的經(jīng)營任務(wù)； 2調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，促成企業(yè)員工隊伍的合理化； 3適合員工本人的能力； 4緩和人員沖突，維持組織正常秩序。 （三）人員降職管理 第五條 降職

2、的定義 降職即從原有職位降到較低的職位，降職的同時意味著削減或降低被降職人員的地位、權(quán)利、機會和薪金。所以，降職實際上是一種帶有懲處性質(zhì)的管理行為。 第六條 降職的原因 大多數(shù)情況下，下列情形可對員工進行降職處理； 1因為企業(yè)機構(gòu)調(diào)整而精簡工作人員； 2因為不能勝任本職工作，調(diào)任其他工作又沒有空缺； 3應(yīng)員工要求，如身體健康狀況不好不能承擔(dān)繁重工作等，而對員工降職； 4依照與獎懲規(guī)定，對員工進行降職。 第七條 降職的程序 降職程序一般是由用人部門提出申請，報送人事部門，人部門根據(jù)企業(yè)政策，對各部門主管提出的降職申請事宜予以調(diào)整，然后呈請主管人事的上級核定。凡已經(jīng)核定的降職人員，人事部門應(yīng)以 _

3、發(fā)布通告，井以書面形式通知降職者本人。公司內(nèi)務(wù)級員工收到降職通知后，應(yīng)于指定日期內(nèi)辦理好手續(xù)，履任新職，不得借故推諉或拒絕交接。 第八條 降職的審核權(quán)限 依據(jù)企業(yè)人事管理規(guī)則，審核權(quán)限一般按以下核定： 1高層管理人員的降職由企業(yè)最高管理者裁決，人事部備案； 2各部門主管人員的降職由人事部提出申請，報總經(jīng)理核定； 3各部門一般管理人降職由用人部門或人事部提出申請，報經(jīng)理審核，由總經(jīng)理核定； 4一般員工的降職由用人部門提出申請，報人事部核準(zhǔn)。 第九條 降職的薪金處理 降職時，其薪金由降職之日起重新核定。凡因兼代職務(wù)而加發(fā)的職務(wù)津貼，在免除兼代職務(wù)后，其薪金按新的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。 第十條 附則 如果被

4、降職的人員對降職處理不滿，可向人事部提出申請；未經(jīng)核準(zhǔn)前不得出現(xiàn)離開現(xiàn)職或怠工現(xiàn)象。 員工降職管理辦法xx-09-14 18:47 | #2樓 降職是指員工由原來的職位降低到比原來職位低的職位。降職的原因一般如下：員工不能勝任原來職位的工作。員工自己提出要求降低職位要求，如自身健康狀況不佳，不能勝任繁重工作。組織變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整，精簡人員。員工違反組織紀(jì)律，組織對此作出的處罰。 降職，無論對于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個沉重的話題。降職猶如一把雙刃劍，如果處理得當(dāng)，降職將有效引導(dǎo)員工的行為，對企業(yè)發(fā)展有利;如果處理不當(dāng)，則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造

5、成不良影響。 降職處理技巧 明升暗降 電視連續(xù)劇漢武大帝曾經(jīng)有過這樣一個情節(jié)，當(dāng)平定七國之亂后，周亞夫擔(dān)任太尉一職，獨攬國家的兵權(quán)，人也自恃有功，專橫跋扈。漢景帝想重新把兵權(quán)把握在手中，但是不能硬來，于是以迅雷不及掩耳之勢，實行了朝廷的人事改革，以周亞夫年老為由，任命周亞夫為丞相，收回兵權(quán)。把周亞夫從太尉晉升為丞相，表明看來是晉升，但收回了兵權(quán)，所以實際上是對周亞夫做了降職處理。 明升暗降的做法類似于彼得。德德魯在其聞名的彼得原理中提到的“蔓藤式晉升”，是另一類型的假晉升。這時，不勝任員工獲得階層上的提升，有時連薪資也沒有增加，只是被冠上一個較高的新頭銜，然后被調(diào)到偏遠(yuǎn)的角落去。 長時間不晉升

6、對于一些能力不符合組織發(fā)展要求，但又不輕易解除勞動的員工，組織可以很長時間都不對員工進行晉升，讓其在原來崗位原地踏步，這樣也起到類似降職的效果。員工同時也可能熟悉到組織對其的不滿，或者自身認(rèn)為自己在組織中沒有多大的發(fā)展前途，進而主動提出。 內(nèi)部人才市場內(nèi)部人才市場是指在組織內(nèi)的部分崗位實行重新競聘上崗，做到員工能上也能下。例如對于一些家族企業(yè)，老板的親戚在企業(yè)中占據(jù)了重要的職位，家族企業(yè)剛起家的時候，這種以血緣關(guān)系維持的組織在某種程度上降低了家族外部的員工交易成本、談判成本和監(jiān)督成本，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員的大部分不能跟上企業(yè)的發(fā)展，甚至還阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這時候要讓這批退下來，讓更

7、有能力的一批人上去，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。 做好降職計劃 如果公司希望降職處理的員工繼續(xù)留下來工作，這時候就需要仔細(xì)考慮并投入相當(dāng)多的時間和精力去制定一個讓他們留下的計劃。這些包括：。如果在可能的情況下，要在采取行動之前同即將被降職的員工進行交流。這樣可以使他們不至于過于震驚。同即將被降職的員工進行的交流一定要 _。在降職決定執(zhí)行之后繼續(xù)保持同被降職員工的交流。確保被降職的員工能夠得到高級管理層的關(guān)注。讓被降職的員工做有意義的工作。為了讓被降職的員工繼續(xù)留下來，要制定一個獎勵計劃。如果你決定對某名員工進行降職處理真的是迫于外部環(huán)境的壓力的話，應(yīng)該考慮到這一點。如果伴隨著職位的下降，被降職的員工的

8、收入也會下降的話，那么就給他們提供一定的過渡薪水。 把握個性，輕松管理降職員工 被降職的員工一般會有這樣三種心態(tài)：一是覺得很沒面子，在同事面前抬不起頭來，在親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)。 對持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心;對持第二種心態(tài)的員工，要給予明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對有所認(rèn)知與進步的，可

9、與第一種情況等同對待;對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。 對有潛力的降職員工，資源部門應(yīng)該更加關(guān)心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對其進行能力培養(yǎng)。而對于確實不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點的員工，應(yīng)予以或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動離職。 降職的流程和表單 一般的降職程序如下：第一，部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門發(fā)展計劃和職位變動、員工考核等情況進行人員調(diào)整分析，向人力資源部提出員工降職申請，填寫人事異動申請表(見圖表1)。 第二，人力資源部門結(jié)合人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策，審核、調(diào)整各部門提出的降職申請：。部門人員發(fā)展

10、計劃是否可行。部門內(nèi) _人數(shù)是否屬實。所提出的降職人員是否滿足降職條件。綜合考慮各部門職位變動情況，調(diào)整各部門降職申請。 第三，人力資源部應(yīng)當(dāng)與當(dāng)事人進行溝通，允許員工進行申辯。 第四，人力資源部做出降職報告(內(nèi)容應(yīng)包括擬降職人員 _、降職原因和降至何職位等)。 第五，人力資源部將相關(guān)降職材料呈報上級主管部門審批，呈報材料包括：。主管領(lǐng)導(dǎo)對員工的全面鑒定。員工考評表。員工及培訓(xùn)考評結(jié)果。具有說服力的事例。擬異動的職務(wù)和工作。其他有關(guān)材料。 第六，人力資源部門將材料審批后發(fā)至本人及相關(guān)部門，填寫人員異動登記表及相關(guān)人事檔案并保存。 第七，接到降職通知的員工，需在一定時間內(nèi)交接好工作，進入離職流程

11、，到人力資源部辦理任免手續(xù)。 培養(yǎng)人的員工內(nèi)部流動 企業(yè)建立員工內(nèi)部流動的目的是讓優(yōu)秀的人才有自己更好的發(fā)展空間，同時滿足公司對人才的需要。 現(xiàn)在越來越多的公司為了留住和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，都大幅改進了員工的內(nèi)部流動程序。首先，這可以降低員工流失率。根據(jù)Recruitsoft下屬的ILogos研究中心對70家大型跨國公司所做的研究，在有正式的內(nèi)部流動政策的公司，員工流失率是11%，在沒有這一政策的公司，員工流失率是15%。其次，把員工挽留下來能夠極大地提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。根據(jù)梅隆金融(Mellon Financial Corp.)的最新調(diào)查，外聘的員工和內(nèi)聘的員工相比，需要多花一倍的時間才能達到最高

12、生產(chǎn)效率。因此，企業(yè)應(yīng)該考慮建立一個員工內(nèi)部流轉(zhuǎn)的機制。 建立企業(yè)內(nèi)部人才流動機制的手段 建立企業(yè)內(nèi)部人才市場 企業(yè)內(nèi)部人才市場是設(shè)在企業(yè)內(nèi)部的中介服務(wù)機構(gòu)，它的主要功能是提供人才的供給與需求信息，為企業(yè)長期發(fā)展提供相關(guān)的人力資源服務(wù)，它接受人力資源部門的管理，運行模式遵循市場化規(guī)則，有一套操作性強的業(yè)務(wù)規(guī)則和程序。企業(yè)內(nèi)部人才市場可以充分利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，開發(fā)出一套先進、適用、功能齊全的人才服務(wù)系統(tǒng)，建立以通過計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)服務(wù)功能的無形市場。 澳柯瑪?shù)摹皯覎弮?nèi)聘人才交流會”就是內(nèi)部人才市場的一個典型例子。許多才華出眾的澳柯瑪員工走上包括銷售部門經(jīng)理在內(nèi)的中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。遺憾的是，多數(shù)企業(yè)只

13、注重在外搜羅人才，很精力放在內(nèi)部人才發(fā)掘上。實際上，與外部人才交流會相比，內(nèi)部人才市場招聘有許多優(yōu)越之處，如節(jié)約招聘費用、程序簡化、不耽誤工作進度、激發(fā)員工潛能等，對于企業(yè)和員工是一種“雙贏”的做法。 構(gòu)造人才流動信息鏈 要實現(xiàn)人才在企業(yè)內(nèi)部合理流動，構(gòu)造完整的人才流動信息鏈?zhǔn)潜匦璧?。人才流動信息鏈的?gòu)造開始于企業(yè)產(chǎn)生人才需求時，經(jīng)過招聘、考核、等環(huán)節(jié)，直到員工離職。完整的企業(yè)內(nèi)部人才流動信息鏈包括“崗位需求資源計劃員工招聘績效考評薪資福利員工離職”等六個環(huán)節(jié)的信息。這六個環(huán)節(jié)全面覆蓋當(dāng)前人力資源管理的需求，能有效幫助企業(yè)整合公司的人力資源管理工作。 構(gòu)造人才流動信息鏈要通過人力資源管理系統(tǒng)(

14、HRMS)來實現(xiàn)。利用人力資源管理系統(tǒng)可以對每個員工進行動態(tài)跟蹤，把與員工個人相關(guān)的各種信息儲存到集中的數(shù)據(jù)庫中，從而將員工的信息統(tǒng)一地管理起來。人力資源部門可以對這些信息進行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。 建立企業(yè)內(nèi)部跳槽制度 建立企業(yè)內(nèi)部跳槽制度是破除內(nèi)部人才流動壁壘的一項重要舉措。讓員工內(nèi)部“跳槽”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩(wěn)定在公司。日本索尼公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。除此之外，索尼的員工可以在每周出版一次的內(nèi)部小報上看到各部門的“求人廣告”，如果感興趣，他們可 _

15、而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。索尼的員工通過內(nèi)部跳槽制度能找到比較中意的崗位，積極性得到很大的提高;而索尼公司則能夠從中及時發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才，克服埋沒人才的弊端。并且，人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，從而及時采取對策進行補救。 內(nèi)部跳槽制度并非偶一為之的少數(shù)人才有機會的競爭上崗，而是制度化的與每個員工都密切相關(guān)的一種內(nèi)部流動形式。內(nèi)部跳槽的程序要盡量簡單，并且整個過程為員工保密。員工可以毫無顧慮地陳述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，還可以再選擇其他崗位繼續(xù)應(yīng)聘。 進行周期性的人才盤點 人才盤點已成為很多企業(yè)人力

16、資源管理的一項重要工作內(nèi)容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進行必要的盤點分析。周期性的人才盤點是指定期對人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面。進一步說，就是發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)一批具有特殊才干的潛力員工，記錄并跟蹤他們的個人職業(yè)發(fā)展傾向，并參照調(diào)查結(jié)果和評價結(jié)果明確崗位與發(fā)展對象，做出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，動態(tài)地對員工進行管理。 要建立企業(yè)內(nèi)部人才流動機制，周期性的人才盤點是很有必要的。首先，通過人才盤點，企業(yè)管理層可以通過數(shù)據(jù)資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮。其次，人才盤點也

17、是企業(yè)人力資源管理的總結(jié)和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。再次，人才盤點也會讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些不適應(yīng)發(fā)展的員工，及時地把他們從崗位上淘汰下來。 內(nèi)部流動的一般流程內(nèi)部流動一般包含以下九個步驟： 第一，內(nèi)部調(diào)動的申請。 1.員工自主申請。員工可根據(jù)自己的能力專長和相應(yīng)崗位的崗位說明書提出申請，經(jīng)人力資源部會同該員工直接上級共同考察合格者，列入職務(wù)輪換備選人員檔案，以便在適當(dāng)時機選任。 2.部門申請。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門發(fā)展計劃和職位變動情況，向人力資源部提出內(nèi)部調(diào)動申請。 3.人力資源部結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)與開發(fā)政策，審核、調(diào)整各部門提出的內(nèi)部調(diào)動申請。 第二，人力資源部進行審核。 審核的方面主要有：。部門發(fā)展人員計劃是否可行。部門內(nèi) _人數(shù)是否屬實。所提出的輪換人員是否符合輪換條件。綜合考