《馬鋼項目管理模式》PPT課件.ppt

1、管理案例八,案例來源：同濟大學經(jīng)濟管理學院,公司簡介,馬鋼是一個具有四十多年歷史的中國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也是安徽省最大的工業(yè)企業(yè)，自1958年8月1日成立以來，一直堅持挖潛、改造，走自我積累，滾動發(fā)展道路。特別是自1993年9月企業(yè)改制成立股份公司以來，通過不斷探索、創(chuàng)新和完善企業(yè)的技術(shù)改造工作，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，有計劃有步驟地實施了系統(tǒng)的技術(shù)改造。有力地改善了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大大地提高了技術(shù)工藝水平、裝備水平和管理水平，增強了產(chǎn)品競爭能力和企業(yè)發(fā)展后勁，技改工作取得了令人矚目的成就,管理案例八,馬鋼項目管理模式,2001年7月，公司根據(jù)“十五”發(fā)展規(guī)劃，為了加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，淘汰落后的生產(chǎn)工

2、藝和裝備，在2004年底前完成投資100多億元，對生產(chǎn)工藝進行新一輪的技術(shù)改造。決定在一鋼廠平改轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上新建2#、3#轉(zhuǎn)爐系統(tǒng);改造2300mm中板新建一條薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線；改造850初軋新建冷軋薄板及熱鍍鋅板生產(chǎn)線，大幅度增加板材的品種和比重，全面提高馬鋼產(chǎn)品的市場競爭能力和企業(yè)的經(jīng)濟效益。此外，為了實現(xiàn)公司的綜合生產(chǎn)能力平衡，對2500m3高爐、300m2燒結(jié)機、2#焦爐移地大修;建設(shè)5#、6#焦爐干熄焦及回收系統(tǒng)、40000m3/h洲制氧機等工程，并對車輪壓軋系統(tǒng)、高線軋機以及廠區(qū)公輔設(shè)施進行改造,管理案例八,公司簡介,馬鋼項目管理模式,管理案例八,由于其投資規(guī)模之大，工期之緊，施

3、工難度之大、技術(shù)含量之高、工藝裝備之新，均堪稱馬鋼建設(shè)之最。如何圓滿完成公司基建技改的艱巨任務(wù)，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略決策。是公司基建技改管理必須回答的問題,公司簡介,馬鋼項目管理模式,一、基建技改項目管理體制、思想、觀念、方法的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新,馬鋼項目管理模式,馬鋼在股份改制前的35年間，形成的鋼鐵綜合生產(chǎn)能力僅僅200多萬噸，而在這短短的十年間，便一躍成為500萬噸以上生產(chǎn)規(guī)模。其發(fā)展之快是與公司加大技改投資力度，加快技改步伐分不開的。公司以市場為導向，不斷加快技術(shù)改造，堅持在增加品種，改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益上下功夫。不僅優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也提高了生產(chǎn)技術(shù)含量高和高附加值產(chǎn)品的能力，為企業(yè)在市

4、場競爭中立于不敗之地，增添了后勁，創(chuàng)造了效益。同時，在技改的管理體制和方法上也取得了很大的進步。實現(xiàn)了由傳統(tǒng)項目管理體制向現(xiàn)代項目管理體制的轉(zhuǎn)變,管理案例八,馬鋼項目管理模式,一）項目管理機構(gòu)的變遷,1）多部門管理體制 在馬鋼基建技改的歷史上，曾有過“計劃、設(shè)計、設(shè)備、材供、工程、合同預算、建設(shè)辦公室、安全環(huán)保、保衛(wèi)、征遷”10多個部門約600多人管理工程;形成多頭管理、協(xié)調(diào)量大、辦事效率低下,管理案例八,馬鋼項目管理模式,一）項目管理機構(gòu)的變遷,2）以建設(shè)工程部為主管部門的管理體制 在股份公司成立伊始，公司設(shè)立的技改項目管理機構(gòu)為建設(shè)工程部，實行的是“部、處制”，即在部下設(shè)“三處一室”(設(shè)計

5、管理處、工程管理處、合同預算處及建設(shè)辦公室)，此機構(gòu)的設(shè)立，雖然把過去分散、獨立的工程管理部門“歸納”在一個部門，但內(nèi)部各處室仍然相對獨立，各自為政，管理層次多，工作效率低,管理案例八,管理案例八,馬鋼項目管理模式,一）項目管理機構(gòu)的變遷,3) 以基建技改部為主管部門的管理體制 為了形成從項目前期準備、實施到竣工驗收、投產(chǎn)的一條龍管理體制，公司借98年機關(guān)機構(gòu)改革之機，將建設(shè)工程部和三處一室一并撤消，重組為現(xiàn)在的基建技改部，并把設(shè)備采購劃人，實行了集中統(tǒng)一的管理，實現(xiàn)了從工程設(shè)計、施工準備、招標投標、投資預算、合同計劃、項目實施管理到竣工驗收全過程的系統(tǒng)管理體制。進一步理順了業(yè)務(wù)關(guān)系，加強了業(yè)

6、務(wù)之間的相互監(jiān)督與協(xié)調(diào)，提高了工作效率，大大地加快了項目建設(shè)進度,馬鋼項目管理模式,二）項目管理方式的變化,1) 甲、乙、丙三方工程建設(shè)指揮部管理模式 馬鋼作為一個老國有企業(yè)，由于長期在計劃體制下運作，其管理機制、方式及理念具有很強的計劃色彩。在處于由生產(chǎn)計劃型向市場經(jīng)營型的體制轉(zhuǎn)變過程中，技改項目的管理體制更是如此。仍保持著計劃體制下建立的項目管理模式，即“以建設(shè)、施工和設(shè)計單位參加的甲、乙、丙三方三位一體，共同承擔項目建設(shè)管理，乃至由公司領(lǐng)導擔任項目建設(shè)指揮長的工程建設(shè)指揮部管理模式”。由,管理案例八,公司派出的指揮部領(lǐng)導相關(guān)單位，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、設(shè)備材料供應(yīng)等職能部門。這種管理體制主要以

7、行政手段協(xié)調(diào)關(guān)系、配置資源。經(jīng)常出現(xiàn)甲、乙、丙三方責、權(quán)、利關(guān)系不清，相互扯皮，多頭指揮，責任主體缺位，管理不到位，投資、進度都得不到控制，且項目主體單位(生產(chǎn)廠)不參與項目管理，工程建設(shè)與生產(chǎn)相互脫節(jié),馬鋼項目管理模式,二）項目管理方式的變化,管理案例八,管理案例八,馬鋼項目管理模式,二）項目管理方式的變化,2）甲、乙雙方聯(lián)合工程指揮部管理模式 在H型鋼工程建設(shè)初期，由于建立的聯(lián)合工程指揮部，甲、乙雙方在一個“共同體”內(nèi)共同管理與指揮。經(jīng)過一段時間運作，發(fā)現(xiàn)甲、乙雙方職責不清，利益沖突，指揮不靈,馬鋼項目管理模式,二）項目管理方式的變化,管理案例八,3) 業(yè)主單位(主管部門及生產(chǎn)廠)為主的工

8、程指揮部管理模式 針對上述情況及時地進行了指揮系統(tǒng)的調(diào)整，將這種聯(lián)合指揮部，調(diào)整為以業(yè)主單位(甲方主管部門及生產(chǎn)單位)為主的工程指揮部，負責項目實施的綜合管理;施工、設(shè)計單位單獨成立施工管理協(xié)調(diào)分指揮部，專門負責協(xié)調(diào)施工過程出現(xiàn)的問題。建立了甲乙雙方,以合同關(guān)系為基礎(chǔ)的新型合作關(guān)系。保證了政出一門，政令暢通，責、權(quán)、利關(guān)系明晰，從而理順了項目管理關(guān)系。與此同時，還及時的吸納了生產(chǎn)單位的專業(yè)技術(shù)人員參與工程的安裝與調(diào)試管理工作。這樣，不僅加強了對工程施工過程的質(zhì)量監(jiān)督，同時也為工程項目的投產(chǎn)培訓了生產(chǎn)維護和操作人員，真可謂一舉兩得,管理案例八,馬鋼項目管理模式,二）項目管理方式的變化,管理案例八

9、,馬鋼項目管理模式,二）項目管理方式的變化,4) 項目經(jīng)理負責制試點管理模式 由于上述這種管理體制的建立取得了比較理想的效果，以及在高線棒材、三鋼異型坯、 35000m3/h制氧機及“平改轉(zhuǎn)”工程管理中成功運用，實現(xiàn)了技改項目管理體制的初步轉(zhuǎn)變。但依然存在以行政手段來協(xié)調(diào)各方關(guān)系，缺乏激勵機制等問題。為此，在一鋼板坯連鑄工程實施中，進行了大膽的改進。建立了由公司業(yè)務(wù)管理部門及生產(chǎn)廠人員共同參加的項目經(jīng)理部，下設(shè)工程專業(yè)管理組，實行分專業(yè)全過程的系統(tǒng)管理，并引進監(jiān)理單,位參與工程質(zhì)量監(jiān)理，還第一次實行了工程任務(wù)風險抵押考核，進行了項目經(jīng)理負責制試點。由于大膽地調(diào)用了生產(chǎn)廠技術(shù)力量參與項目的管理，

10、不僅增強了項目管理技術(shù)力量，同時，也加大了對工程質(zhì)量和進度的控制力度，加快了工程建設(shè)進度。使該項目僅用了7個月的時間就建成投產(chǎn)，不僅縮短了建設(shè)工期，而且還節(jié)約了投資。該項目的建成，不僅為公司的基建技改項目管理體制探索出了新模式，同時，也給公司“十五”基建技改項目全面推行項目經(jīng)理制積累了成功經(jīng)驗,馬鋼項目管理模式,二）項目管理方式的變化,管理案例八,馬鋼項目管理模式,三）新項目管理新模式的建立和做法,管理案例八,面對新一輪基建技改工程建設(shè)，其“投資規(guī)模與項目數(shù)量”在馬鋼建設(shè)史上前所未有，原有的管理體制不能適應(yīng)公司建設(shè)項目管理的需要。要完成“十五”基建技改的艱巨任務(wù)，必須根據(jù)基建技改的新形勢、新情

11、況，與時俱進、改革創(chuàng)新;探索技改項目管理的新思路。公司及時做出了創(chuàng)新工程建設(shè)管理體制的決策。按照現(xiàn)代項目管理理論和市場經(jīng)濟規(guī)律，創(chuàng)新項目管理模式，建立了縱向上以項目部(項目所在廠、基建技改部)為項目管理實施單位，橫向上以基建技改部及公司相關(guān)部門進行業(yè)務(wù)管理的“矩陣式,項目管理模式。兩年來的實踐證明，這一管理模式的創(chuàng)新，使得工程項目所涉及到的各類的專業(yè)技術(shù)與項目管理中所涉及到的設(shè)計、造價、招投標、合同、投資計劃等業(yè)務(wù)管理工作做到了有機的結(jié)合，工程組織與實施的效率得到了明顯加快;也正是管理模式的創(chuàng)新，保證了“十五”公司各重點工程項目的規(guī)范、有序地推進，實現(xiàn)了投資控制在預算目標內(nèi)，進度控制在目標網(wǎng)絡(luò)

12、計劃內(nèi)。巳完成工程質(zhì)量驗收全部合格,管理案例八,馬鋼項目管理模式,三）新項目管理新模式的建立和做法,該模式的運作僅僅兩年多時間，就實現(xiàn)了近 20項重點工程同時開工建設(shè)，其中已有十幾項 “十五”重點工程建成投產(chǎn)，項目的管理水平有了很大進步,馬鋼項目管理模式,三）新項目管理新模式的建立和做法,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,1) 建立以項目的活動焦點的矩陣式項目管理模式 面對公司“十五”重點基建技改的艱巨任務(wù)，要按時完成，必須根據(jù)基建技改的新形勢；探討基建技改管理的新思路。公司及時做出了創(chuàng)新工程建設(shè)管理體制的決策?；几牟拷?jīng)過多少個日日夜夜的學習、討論、研究，

13、以至形成工程建設(shè)管理觀念創(chuàng)新的核心是“項目”，把每個基建技政工程作為一個具體的項目，按照現(xiàn)代化項目管理的方法和市場經(jīng)濟規(guī)律進行項目管理,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,縱觀“十五”基建技改的具體工程，盡管建設(shè)內(nèi)容、技術(shù)要求及產(chǎn)品各不相同，但基建技改工程都具有以下作為“項目管理”的共同特點,項目管理的對象是項目(工程項目)； 項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想； 項目管理的組織具有特殊性: A、項目管理的組織是臨時性的； B、項目管理的組織是柔性的，是根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要適時地調(diào)整組織的配置，以保障組織的高效、經(jīng)濟運行； C、項目管理的組織強調(diào)其協(xié)調(diào)職能

14、,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,項目管理的方式是目標管理;任何項目都有具體的時間計劃要求; 項目管理的內(nèi)容都有一系列有區(qū)別而又密切聯(lián)系的具體任務(wù)組成，都涉及到許多不同的技術(shù)和專業(yè)，各項工作之間都有明顯的邏輯關(guān)系; 項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,項目管理是一個管理過程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作;針對基建技改工程建設(shè)過程申具有許多不確定因素和項目管理的特點并結(jié)合馬鋼的具體情況，公司決定建立以項目經(jīng)理部為項目管理實施單位，以基建技改部為業(yè)務(wù)管理的矩陣式項目管理的組織。采用先進、規(guī)

15、范的項目管理方法，實現(xiàn)基建技改的管理體制創(chuàng)新,2)建立以項目經(jīng)理部為主體、以基建技改部及職能部門為服務(wù)、指導、控制和監(jiān)督的責任矩陣 這種責任矩陣是將項目按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解，是一種將分解的工作任務(wù)落實到項目有關(guān)部門或個人、并明確表示他們在組織工作中的關(guān)系、責任和地位。具體實行了項目經(jīng)理負責制及項目部全員風險抵押考核制度，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂工程項目設(shè)計、引進設(shè)備,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,談判、國內(nèi)外設(shè)備的招標采購、工程目標責任書，項目經(jīng)理從項目實施前期準備工作開始，到施工、投產(chǎn)、達產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)全過程對總

16、經(jīng)理負責，并規(guī)定以不突破投資、工期、質(zhì)量、安全四大目標的前提下，對抵押的風險金給予返還，并對項目經(jīng)理部的人員按專業(yè)管理進行風險抵押考核。通過實踐證明，這一管理模式的創(chuàng)新，使得工程項目所涉及的專業(yè)技術(shù)與設(shè)計、投資計劃、招投標、造價、合同、財務(wù)、檔案資料等業(yè)務(wù)管理工作做到了有機結(jié)合，責任明確，使工程組織與實施的節(jié)奏明顯加快,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,3)建立項目的管理程序和工作程序 “十五”基建技改項目投資總額近百億;涉及公司各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和主要生產(chǎn)單位。由眾多項目部負責具體的項目管理，許多人員還是第一次從事項目管

17、理，各種各樣的業(yè)務(wù)管理工作可謂千頭萬緒。要保證基建技改項日管理到位，必須設(shè)計先進的系統(tǒng)管理程序。具體制定了基建技改工作程序及流程框圖、招標議標程序、合同簽訂審批程序、合同執(zhí)行考核程序、財務(wù)支付程序等。這些管理和業(yè)務(wù)程序經(jīng)過兩年的實踐證明，不僅提高了各層次的管理和業(yè)務(wù)人員的水平，也保證了工程建設(shè)的有序進行，還提高了辦事效率，加快了工程建設(shè)的節(jié)奏,4)建立項目的管理工作標準和業(yè)務(wù)工作標準 面對項目的一次性、項目目標的明確性、項目的整體性的特征和項目的惟一性、項目的多目標屬性、項目的生命周期屬性、項目的相互依賴性、項目的沖突屬性等屬性;以及“十五”基建技改多項目建設(shè)、眾多責任項目實施單位和各業(yè)務(wù)管理

18、部門;要使“十五”項目建設(shè)順利進行，保證各項工作的質(zhì)量和目標，必須建立統(tǒng)一項目的管理工作標準和業(yè)務(wù)工作標準;按照項目建設(shè)程序和發(fā)展規(guī)律先后制定了設(shè)計、勘察、測量、監(jiān)理等委托書的格式、標準、要求、建安、設(shè)備標段劃分和計劃,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,招標書的格式、標準、要求、設(shè)計技術(shù)附件格式標準、總承包技術(shù)附件格式、標準、要求、非標設(shè)備技術(shù)附件格式、標準、要求、各種報表、考核表的格式、標準、要求、各種工作請示、報告、匯報的格式、標準、要求、設(shè)計、建安、設(shè)備、監(jiān)理等各種合同格式、標準、要求等。這些統(tǒng)一項目的管理工作標準和業(yè)務(wù)工作標準經(jīng)過兩年多的實踐證明，統(tǒng)一了眾多項目管

19、理人員的思路，不僅提高了項目管理工作和業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，也提高了辦事效率，加快了工程建設(shè)的節(jié)奏,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,5)建立項目計劃體系、加強計劃管理 項目計劃是圍繞項目目標的完成，系統(tǒng)地確定項目的任務(wù)，安排任務(wù)進度，編制完成任務(wù)所需的各種資源。從而保證項目能夠在合理的工期內(nèi)，用盡可能低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成。為確?！笆濉表椖拷ㄔO(shè)目標的實現(xiàn)，必須建立馬鋼的項目計劃體系。根據(jù)項目計劃受總目標的控制和項目的系統(tǒng)性、經(jīng)濟性、動態(tài)性、相關(guān)性和職能性的要求，按照項目建設(shè)的流程，建立了項目,的重點工作計劃、工程綜

20、合總網(wǎng)絡(luò)進度計劃、單項工程綜合網(wǎng)絡(luò)進度計劃、設(shè)計到圖計劃、招標投標計劃、設(shè)備到貨計劃、甲供材料備料計劃、工程結(jié)算計劃、質(zhì)量檢查和控制計劃、資源保障計劃、資金籌措和使用計劃、工程收尾和竣工驗收計劃。經(jīng)過兩年的實踐證明，加強計劃管理不僅保證項目的目標按期實現(xiàn)，還能提高項目資源的合理利用效率,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,6)建立健全各項管理制度 新體制、新機制的建立、新的管理程序和工作程序、管理工作標準和業(yè)務(wù)工作標準的確立，要有一整套規(guī)章制度來規(guī)范運作。按照新的基建技改工程建設(shè)管理模式要求，自2001年7月份先后制定了項目經(jīng)理部的工作職責、項目經(jīng)理工作責權(quán)、基建技改工作程

21、序及流程框圖、億十五“基建技改項目設(shè)計管理辦法,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,基本建設(shè)和技術(shù)改造工程現(xiàn)場管理辦法、基建技改工程質(zhì)量管理辦法、基建技改工程甲供材料供應(yīng)與結(jié)算管理辦法、基建技改工程圖紙資料管理辦法、“十五基建技改項目投資統(tǒng)計管理實施細則等一系列管理制度，并修訂了馬鋼股份有限公司工程合同管理辦法、馬鋼股份有限公司工程建設(shè)項目招標管理辦法、馬鋼股份有限公司工程設(shè)備招標采購管理辦,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,法、 馬鋼股份有限公司總圖管理辦法等。兩年來的實踐證明，這些管理制度和管理辦法的建立，始終貫穿于工程建設(shè)的全過程，也貫穿于項目的

22、各項管理工作及業(yè)務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)和全過程，規(guī)范了項目管理人員的管理行為，為項目建設(shè)有序推進提供了制度保障,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,7)改進管理方式，規(guī)范馬鋼建筑市場。 在項目實施中，積極推行項目法人制、招標投標制，合同制、監(jiān)理制，認真貫徹了招標投標法、合同法等工程建設(shè)法規(guī)。對發(fā)包方式進行了大膽地嘗試，具體采用了“工程量清單招標、確定綜合單價”和設(shè)計、施工、設(shè)備采購總承包、概算包干、施工閣預算審核等多種形式的發(fā)包方式。運用市場競爭機制，通過公開、公平、公正的招標投標方式，按照項目的不同特點，對工程建設(shè)的建筑安

23、裝、設(shè)備采購等采取不同的承包方式選擇設(shè)計、施工、設(shè)備制造廠家。不僅規(guī)范了發(fā)包行為，而且確保了工程建設(shè)投資、質(zhì)量及進度的全面控制,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,8)加強質(zhì)量控制，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員與監(jiān)理公司的現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督管理作用。 在“十五”基建技改項目建設(shè)中，全面實行項目工程質(zhì)量監(jiān)理制，明確項目業(yè)主、承建商、監(jiān)理單位按照各自的責任主體參與工程管理。通過項目的合同關(guān)系將參與建設(shè)的三方緊密地聯(lián)系起來，形成了完整的項目管理體系。通過工程監(jiān)理制的實施，改革了傳統(tǒng)的工程質(zhì)量管理辦,法，形成以施工(或制造)單位自檢，監(jiān)理單位按工序組織驗收，冶金質(zhì)量監(jiān)督站監(jiān)督的質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)和質(zhì)量

24、控制體系，加強工程質(zhì)量實施過程中的質(zhì)量控制，在操作程序和制度上進一步明確了項目部、監(jiān)理、施工三方的工作關(guān)系、工作程序和工作責任，實現(xiàn)了對工程質(zhì)量的事前、事中控制，減少了工程質(zhì)量事故的發(fā)生,管理案例八,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,9)加強目標、責任管理、建立以實現(xiàn)項目目標管理的激勵機制 面對各項目目標(投資、進度、質(zhì)量、安全)的實現(xiàn)有一定的難度，要想實現(xiàn)“四大”目標，必須實行風險激勵機制;在“十五”基建技改項目建設(shè)中，全面實行項目目標責任風險抵押與工程進度節(jié)點考核。對參與項目部人員實行項目目標責任風險抵押考核，增強了工程管理人員的工作責任心，極大地調(diào)動了大家的工作熱情。對設(shè)計、施工,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,監(jiān)理等單位實施工程綜合進度節(jié)點考核，按進度節(jié)點獎罰，不僅對工程建設(shè)的主力軍施工單位起到了促進作用，同時，也充分發(fā)揮了設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位的主觀能動性，鼓勵他們運用工程施工及管理中擁有的豐富經(jīng)驗，大膽處理施工過程中出現(xiàn)的問題，主動、及時與業(yè)主聯(lián)系與溝通，做到不等不靠，為實現(xiàn)項目的目標進度贏得了寶貴的時間,馬鋼項目管理模式,我們的主要做法有以下幾點,管理案例八,10)控制工程項目投資，重點抓住設(shè)計與施工兩個主要環(huán)節(jié) 設(shè)計作為工程建設(shè)的靈魂，是建設(shè)方案的構(gòu)想和藍圖，施工是由藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實的實施過程，而施工階段也是建筑安裝花