員工績效考核培訓教程(ppt 64頁)

1、,績效考核,鄭曉明博士,建立高效的績效管理系統(tǒng),Tel: 62789789(0) E-mail: .,員工績效考核,績效考核及其在HRM中的地位 建立績效考核系統(tǒng) 如何建立績效標準 績效考核方法的選擇 績效考核的程序 績效考核面談 績效考核中應注意的問題 討論與思考,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,員工績效考核,收集、分析、評價和傳遞有關某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。 簡單地說，就是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程。,員工績效考核的種類 按時間分 按內容分 按考核主體分,一、員工績效考核及其在

2、HRM中的地位,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,績效考核流程示意圖,.（.）,員工績效考核在HRM中的地位,工作分析,員工招聘,培訓與發(fā)展,績效考核,薪 酬,勞資關系,HR規(guī)劃,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,員工績效考核的用途,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,分析員工績效考核結果的使用途徑，可分為兩類,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,HRM部門在績效考核中的責任 考核主要是直線管理人員的責任，但HRM部門也負責相應的責任。主要有： 設計、完善考核體系。 宣傳、培訓考核的目的、意義、方法和要注等。 督促、檢查各部門的貫徹實施。 收集反饋信息，以作改進。 根據考核結果，進

3、行人力資源管理決策及作出相應的人力資源開發(fā)計劃。,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,二、建立員工績效考核系統(tǒng),確立員工績效考核的目的（一）,其核心目的：績效考核是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。,.（.）,二、建立員工績效考核系統(tǒng),確立員工績效考核的目的（二）,基本目的：建立高素質、高境界和團隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚獨特的企業(yè)文化以提高整體運作能力和核心競爭能力；為員工確定工作目標，不斷改進工作，提高工作效率，從

4、而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。,二、建立員工績效考核系統(tǒng),員工績效考核的原則 以部門為單位分層分類進行考核原則 公開、公正和公平原則:方案公布員工參與 民主原則 考核的重點是工作業(yè)績的原則 各級管理者承擔績效考核責任的原則（逐級考核）量化反饋激勵記錄,二、建立員工績效考核系統(tǒng),考核者 上級領導 同級（同事） 下級 自我考核 客戶 考核小組,二、建立員工績效考核系統(tǒng),被考核者,總經理以下的公司全體員工,.（.）,二、建立員工績效考核系統(tǒng),員工績效考核的內容,工作態(tài)度（德，勤） 工作能力（能） 工作績效（績）,員工的工作表現(xiàn)和工作結果（工作過程之外的言行不算）,工作成績與態(tài)度考核表,業(yè)績考核,工作能力

5、考核表,業(yè)績考核,.（.）,能力開發(fā)卡,填寫時間_年_月_日 填寫者_,業(yè)績考核,二、建立員工績效考核系統(tǒng),員工績效考核的指標與標準 指標 標準,注意：績效標準就像指揮棒一樣，它體現(xiàn)組織目標及組織所倡導的文化。,二、建立員工績效考核系統(tǒng),考核周期 年度考核 月度考核 專項考核,二、建立員工績效考核系統(tǒng),年度考核,正式的綜合考核 對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估 考核結果直接作為利益分配的評判標準。,.（.）,二、建立員工績效考核系統(tǒng),月度考核,進程或階段的考核 對考核對象的月度增值產出和結果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估 考核結果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正

6、式綜合的考核提供素材和事實依據,二、建立員工績效考核系統(tǒng),專項考核,專項問題的審查（可以不定期進行） 以滿意度調查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調查和評估 考核結果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據,二、建立員工績效考核系統(tǒng),考核面談與反饋 考核結果的應用 監(jiān)督與申訴機制,三、如何建立績效標準,績效標準,考核的主要內容 責任心和態(tài)度 知識和技能 工作品質 工作效率 團隊合作 服務意識和職業(yè)意識 個人成長和發(fā)展,考核的主要標準 實際指標完成情況 工作中的行為表現(xiàn) 對組織的貢獻 改善與提高幅度 與同事的相對比較 主管、同事、客戶的反饋,.（.）,三、如

7、何建立績效標準,績效種類 任務績效 周邊績效,與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯(lián)系，從工作的數量、質量和時效等方面加以評價。結合工作產出確定衡量標準。,任務績效,三、如何建立績效標準,三、如何建立績效標準,對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等方面。以典型性的行為描述來評價。,周邊績效,三、如何建立績效標準,組織責任感,接受組織的責任，承擔職責之內甚至超出職責的任務，把組織的利益放在優(yōu)先的位置。,衡量標準,5：當組織目標需要時，愿意接受犧牲本部門的局部利益，并能說服下屬接受。 4：對職責界定不夠清晰的

8、任務，以組織成效為重，主動承擔，不推卸給他人。 3：對職責范圍內的工作，努力按質量與時間要求完成。 2：接受分派的工作，不借故推辭。 1：借故推卸自己的責任或犧牲組織利益謀取個人或局部利益。,周邊績效衡量標準舉例,三、如何建立績效標準,.（.）,四、績效考核方法的選擇,評級量表法 等級擇一法 普洛夫斯特法 混合標準測評法 個體排序法 配對比較法 人物比較法 關鍵事件記錄評價法,評級量表法,是采用最普遍的一種方法。它是指由考核者根據量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分，常用5點量表。,四、績效考核方法的選擇,等級擇一法,先給評價檔次ABCDE賦予相應的等級內涵。在此基礎上可根據這些內涵

9、，對考核項目作出單項選擇。,四、績效考核方法的選擇,普洛夫斯特法,考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體操作步驟： 制作“對照評價表”，根據被考核者的工作事實進行逐項核定； 在相應的空格中打“”； 對照記分表計算分值； 根據換算表換算評價等級。,四、績效考核方法的選擇,混合標準測評法,包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組），用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。 描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當于”、還是“劣于”描述句中所敘述的行為即可。 能鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者。,四、績效考核方法的選擇,.（.）,個體排序法,也叫做排隊法

10、，就是把員工按從好到壞的順序進行排列,四、績效考核方法的選擇,配對比較法,把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。 每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。 所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數，“+”個數多者名次在前。,四、績效考核方法的選擇,人物比較法,在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。,四、績效考核方法的選擇,四、績效考核方法的選擇,關鍵事件記錄評價法 由皮茲堡大學的弗拉納根于上世紀四十年代末五十年代初提出的。 通過觀察，記錄下有關工作成敗的關鍵性事實，依此對員工進行考核評價。,.（.）,關鍵事件法步驟 首先，收集職務

11、行為的各種軼事即事件，這些事件一般來說都表明一項特定職務或一級職務上個人的工作績效特別好或特別差的特征。 第二步，由專家評定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因為有些任職者認為是好的事件其實是壞事件，反過來也一樣。 第三步，由三個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。 第四步，由另外三個任職者再次將寫出的事件進行歸類，并把歸類的結果與第三步中的結果進行比較。對于那些不能一致歸類的事件則把它排除或歸到另一類。 最后對分析提煉、劃分類別的結果進行列表，從而得出一幅職務基本特性的總體畫面。,四、績效考核方法的選擇,四、績效考核方法的選擇,關鍵事件法舉例：

12、關鍵事件實例（關于打字員工作準確、整潔的能力） 工作：打字員工 維度：工作準確、整潔的能力 關鍵事件： 1. 查出信件、報告中顯得不正確的地方，檢查出來并改正之。 2. 書寫每一側都是對齊的稿件，使它看起來象印刷版。 3. 檢查并糾正在給顧客郵寄的資料中的錯誤地址。 4. 當懷疑有不適合的做法是時，不使用秘書手冊。 5. 按常規(guī)將圖表、信件錯誤地歸檔。 6. 由于粗心以顛倒的次序打出大小、位置及其它數據等關鍵信息。 7. 當某字可能是錯誤時，因為不懷疑它而經常不查字典。 8. 產生打字錯誤和彎曲的邊，以致于必須重新打字50100頁。,360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內外

13、多方面、多角度的績效評價的信息。,四、績效考核方法的選擇,其它考核方法 目標管理法 強制分布法 行為錨定等級評價法,四、績效考核方法的選擇,五、績效考核的程序,計劃 實施 考核,Step 1計 劃,回顧 組織目標,計 劃 是績效考核的首要工作，是決定績效考核成效的核心步驟。 是考核對象的直接主管的管理職責，一般由主管為主進行。 被很多企業(yè)所忽視。,.（.）,Step 2實 施,任務執(zhí)行,監(jiān)控與指導,任務變更,考核對象按照本工作期的工作計劃書開展工作，達到工作目標。,在考核期內，考核對象按照確定的計劃任務書開展工作，主管實施監(jiān)督與指導,管理人員依據下屬的工作計劃書指導、監(jiān)督下屬的工作進展；同時依

14、照組織目標和任務的調整，協(xié)調、變更下屬工作任務。,原則上，任務調整和變更都應當以書面的形式記錄和備案。實際操作中，可以根據情況作相應的調整。,Step 3考 核,在考核期結束后，按照以下程序評定本階段的績效表現(xiàn),依據計劃任務書和任務變更記錄主管和考核對象分別填寫績效考核表；,針對考核對象的實際增值產出，主管和考核對象進行面對面的溝通，確定績效評定的一致意見，并討論績效改進的方式和途徑。,越級主管負責審定隔級下屬的工作績效，并負責處理績效評定過程中的爭議。,六、績效考核面談,考核面談目的 在于討論工作績效，而并不討論涉及人格問題 是注重未來要做的，而不是既往已做的,六、績效考核面談,考核面談的具

15、體目的 對員工的表現(xiàn)達成雙方一致的看法 指出優(yōu)點所在 指出待改進的缺點所在 對改進計劃達成一致 協(xié)議下一個考核周期的工作要項及績效標準,六、績效考核面談,考核面談十項原則（一） 建立并維護彼此的信任 清楚地說明面談的目的 鼓勵員工說話 傾聽而不要打岔 避免對立與沖突,.（.）,六、績效考核面談,考核面談十項原則（二） 集中在績效，而不在個性性格 集中于未來而非過去 優(yōu)點與缺點并重 該結束時立刻停止 以積極的方式結束面談,績效考核面談過程,六、績效考核面談,這樣的人,怎么談,優(yōu)秀的下級,一直無明顯進步的下級,績效差的下級,年齡大、工齡長的下級,過分雄心勃勃的下級,沉默內向的下級,發(fā)火的下級,鼓勵

16、；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿,開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足,具體分析原因；不要認準是個人問題,尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意,耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產生錯覺；水到渠成,耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見,耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析,業(yè)績考核,面談檢查表 注重結果 注重實例 決定原因 雙向交流 建立目標 激勵部屬,六、績效考核面談,.（.）,衡量考核面談的效果 面談目的是否達到？ 是否對下屬有幫助？ 如何才能更加有效？ 下次如何改進？ 是否注意到下屬的談話？ 等等,六、績效考核面談,員工對任何正式的考核

17、都是敏感的 想了解上司對他們的評價 想知道上司對他們的特別要求 希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設想 希望考評工作公正和公平 內心會感覺自己的品格和責任受到質疑 可能會因此產生升職和加薪的期望,員工對績效考核的常見態(tài)度,七、績效考核中應注意的問題,若平時缺乏信任感，內心易產生抵觸 把績效考評本身作為上司管理能力的指標來觀察 認為是形式主義，走過場 無所謂,員工對績效考核的常見態(tài)度,七、績效考核中應注意的問題,績效考核應注意的方面,以相對輕松的方式進行，避免考試和壓抑感 客觀地討論部屬的優(yōu)缺點，避免言過其實 避免把應該贊美或批評的事保留到下次才提出 批評中肯，同時提出改進建議 慎重填寫考核表，并與

18、相關經理人員溝通 對工作規(guī)范的改變持較開放的態(tài)度 考核的真正目的在于激勵優(yōu)秀員工,七、績效考核中應注意的問題,績效考核中應當避免 把考核工作復雜化，使部屬覺得似乎主管對自己不滿意 以為必須打較差的考績，才能促使部屬改進 將團隊的好壞歸因于某個成員，忽視其它影響因素 批評時曖昧不清，沒有清晰表明真正意見 一味反駁部屬對自己管理風格的批評 對部屬的考核結果進行平衡，使大家沒有分別 考慮到部門間的比較因素，給部屬偏高的評價 對私人問題隨便提出評價或建議,七、績效考核中應注意的問題,注意： 評價太寬或者太嚴 趨中傾向 光環(huán)效應 對比效應 近期效應 鄰近性偏見 評定者與被評人之間的關系,七、績效考核中應注意的問題,.（.）,不可避免的負面效應 考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理 有些方面只能定性考核 領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品