組織文化的概念與基本特征(doc 27頁).ppt

1、第十章 組織文化,第一節(jié) 組織文化的概念和基本特征 第二節(jié) 組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 第三節(jié) 組織文化的功能 第四節(jié) 塑造組織文化的主要途徑 透視 返回,第一節(jié) 組織文化的概念和基本特征,一、組織文化的概念 二、組織文化的基本特征 返回,一、 組織文化的概念,1文化：廣義 2文化：狹義 定義：組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、千米規(guī)范和思維方式的總和。,文化的內(nèi)容： 1、員工在交往中的行為方式和習(xí)慣。 2、員工共同遵守道德標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。 3、企業(yè)共同信奉的價(jià)值觀。 4、組織中約定俗成的規(guī)則 5、通過具體的物質(zhì)形式及無形

2、間的交往表現(xiàn)出的氛圍。 企業(yè)文化四個(gè)層次： 1、文化符號(hào) 2、文化偶像 3、組織的禮儀形式 4、文化價(jià)值觀 返回,組織文化的基本特征,超個(gè)體的獨(dú)特性 相對(duì)穩(wěn)定性 融合繼承性 發(fā)展性 返回,第二節(jié) 組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容,迪爾和肯尼迪認(rèn)為構(gòu)成組織的要素有五種：環(huán)境條件、價(jià)值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)。 美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為構(gòu)成組織的要素有七種：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價(jià)值。 現(xiàn)代理論認(rèn)為，組織文化的結(jié)構(gòu)層次有三個(gè)：表層文化、中介文化、深層文化。表現(xiàn)形態(tài)有：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化。它的構(gòu)成要素有：組織精神、組織理念、組織

3、價(jià)值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。,組織文化的結(jié)構(gòu),潛層次的精神層 表層的制度系統(tǒng) 顯現(xiàn)層的組織文化載體,組織文化的核心內(nèi)容 1、組織精神 2、組織價(jià)值觀 3、倫理規(guī)范 返回,第三節(jié) 組織文化的功能,組織文化的功能： 整合功能 適應(yīng)功能 導(dǎo)向功能 返回,組織文化的形成,1、管理者的倡導(dǎo) 2、組織成員的接受：社會(huì)化與預(yù)社會(huì)化,第四節(jié) 塑造組織文化的主要途徑,選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)化員工認(rèn)同 提煉定格 鞏固落實(shí) 豐富發(fā)展 返回,選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),組織價(jià)值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價(jià)值觀是塑造組織文化的首要問題,兩個(gè)前提: 1:要立足于本組織的具體特點(diǎn) 2:要把握住

4、組織價(jià)值觀與組織文化各要素之間 的相互協(xié)調(diào)。,強(qiáng)化員工認(rèn)同,1:充分利用一切宣傳工具和手段 2:樹立榜樣人物 3:培訓(xùn)教育,提煉定格,1:精心分析詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實(shí)踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實(shí)踐吸收有關(guān)專家和員工和合理化意見。2:全面歸納刪除那些落后的，不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。3:精煉定格,鞏固落實(shí),1:建立必要的制度 2:領(lǐng)導(dǎo)率先垂范,案例分析:海爾的崛起,海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。 經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電

5、、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：,A.美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！ 1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影

6、響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。,B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？ 金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想 是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。 怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在 一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。 他 的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都 有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日 高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的

7、提 高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本 功，工余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練 習(xí)。同事們說：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓 人佩服！“金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己 的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連 續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。,C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題-如何防止漏檢的不合格品流

8、入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)-原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。,問題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。,答案要點(diǎn)：海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾

9、文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。,案例：RMI公司,RMI公司是美國鋼鐵公司和國民釀酒公司下屬的一家子公司，設(shè)在俄亥俄州的奈爾斯，生產(chǎn)鈦質(zhì)產(chǎn)品，工人人數(shù)超過2000人。多年來，

10、公司不景氣，生產(chǎn)率低下，利潤(rùn)微薄。但在最近五年，它卻取得了引人注目的成功。 公司的變化是從“大個(gè)子吉姆”被任命為公司總經(jīng)理時(shí)開始的。此人原是一名職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員、克利夫蘭市一球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。他來公司后，推行以人為中心的生產(chǎn)率改進(jìn)計(jì)劃，華爾街日?qǐng)?bào)把他的計(jì)劃說成是：“不折不扣的老一套，是矯揉造作、大堆口號(hào)、廣結(jié)善緣、逢人就笑的大雜燴”。他的工廠里遍貼著這類標(biāo)語：“人若板著臉，你以笑臉迎”，“不愛那一行，斷難有成就”，等等，標(biāo)語上全簽上“大個(gè)子吉姆”的大名。,事情就這么簡(jiǎn)單。公司的標(biāo)志就是一張滿面春風(fēng)的笑臉，無論是在廠房的正墻上、廠內(nèi)的標(biāo)示牌上、還是使用的文具上或工人的安全帽上都有?！按髠€(gè)子吉姆”大部分時(shí)

11、間都開著一輛小車在廠里視察，跟工人們招手、開玩笑 直呼其名，親昵極了。他還花不少時(shí)間同工會(huì)搞好關(guān)系，讓工會(huì)參加他的會(huì)議，讓工會(huì)了解廠里在干什么，當(dāng)?shù)毓?huì)主席對(duì)他大為贊賞。 這樣做的結(jié)果是，過去三年，他幾乎未花更多的投資，卻使生產(chǎn)率幾乎提高 了80%。他手里的工會(huì)投訴案件，從他接手工廠前的約300件降到現(xiàn)在的20件左右。他的用戶（如諾思羅普飛機(jī)公司）說：“大個(gè)子吉姆”無非就是對(duì)他的用戶和職工們表示高度關(guān)懷罷了。,分析問題： 1你認(rèn)為“大個(gè)子吉姆”所推行的是否一種公司文化？其主要內(nèi)容是什么？ 2“大個(gè)子吉姆”推行的公司文化何以能使公司取得巨大成功？,參考答案： 1“大個(gè)子吉姆”在RIM公司推行的正

12、是一種新的組織文化，其主要內(nèi)容包括：管理要以人為中心，管理者要關(guān)心人、尊重人，人們要想到尊重、和諧共處，與工會(huì)要搞好關(guān)系、友好相處，營造良好的人際關(guān)系以發(fā)揮組織文化對(duì)員工的持久激勵(lì)作用等等 2新的組織文化之所以能使公司取巨大成功，原因在于它充分發(fā)揮了對(duì)員工的激勵(lì)、協(xié)調(diào)和自我約束等正面作用。人際關(guān)系改善了，員工的心情就舒暢了，干活就有勁了，生產(chǎn)率也就上升了，企業(yè)的效益就能夠得到改善。用我們的話來說，這就是“精神轉(zhuǎn)化為物質(zhì)”的生動(dòng)例證。,透視：通用汽車公司的使命和企業(yè)文化,通用汽車公司的董事長(zhǎng)羅杰B史密斯正在設(shè)法改變?cè)摴镜钠髽I(yè)文化。其中的重要任務(wù)之一就是要把通用汽車公司的文化于那些新近收購的公司的大不相同的文化結(jié)合起來，這些新收購的公司包括航空高科技的休斯飛機(jī)制造公司和從事計(jì)算機(jī)服務(wù)工作的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一位吸引人、注重行動(dòng)的企業(yè)家羅斯佩羅（Ross Perot）。通用汽車公司強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格遵守規(guī)章和程序，而電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司則強(qiáng)調(diào)以軍人式的作風(fēng)來取得結(jié)果。通用汽車公