某公司企業(yè)文化內(nèi)部控制學課件(PPT 31頁).ppt

1、內(nèi)部控制學 華為企業(yè)文化,組長：馮新宇 組員：戴碧蕓、廖弼君 吳悅晴、殷雯 徐子蘇 2012年11月,一、公司簡介,一、公司簡介,華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。 華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。 華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。 現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。,一、公司簡介,如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？,公司財務(wù)信息,一、公司簡介,明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

2、和靈活的經(jīng)營機制 內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的建立和高效的組織創(chuàng)新 領(lǐng)先的核心技術(shù)和獨特的研發(fā)管理 處在迅速發(fā)展的市場和強大的營銷能力,華為的成功模式可歸納為：,獨特的企業(yè)文化,一、公司簡介,二、文化之路,（19881991）百家爭鳴，百花齊放,（19922006）走出混沌，邁向成熟,（2007至今）與時俱進，自我超越,發(fā)展,初期,現(xiàn)狀,1,2,3,4,1987年9月，2.4萬元租用居民房，建立公司,資金短缺、人員不足、沒有企業(yè)管理經(jīng)驗,把華為做大做強作為奮斗目標、“黃金時代”,思想混亂、強勁對手、市場份額壓縮,初期 19881991,發(fā)展 19922006,一、公司簡介,進攻精神 獲益,敏銳的嗅覺 學習和創(chuàng)

3、新,群體意識 團結(jié),狼性文化,發(fā)展 19922006,發(fā)展 19922006,認真負責和管理有效的員工是公司最大的財富 以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求 不單純追求利潤的最大化 追求在一定利潤率水平上的成長的最大化、優(yōu)越的終生效能費用比和周到,華為基本法,一、公司簡介,一、公司簡介,華為企業(yè)文化理論以軍事文化為核心,狼性文化,不穿紅舞鞋,工號文化,墊子文化,壓強文化,發(fā)展 19922006,華為公司基本法開篇：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”,不穿紅舞鞋,在任正非

4、眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。,發(fā)展 19922006,工號文化,唯一性有利于華為進行人力資源管理，便于相互不熟悉的員工之間基于工號建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。,由于華為實行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時間長短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實現(xiàn)對員工的長期激勵。,發(fā)展 19922006,一、公司簡介,一、公司簡介,華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床

5、。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。 床墊文化意味著早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗。,墊子文化,發(fā)展 19922006,潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實現(xiàn)自我價值和組織目標的動力,利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對華為人進行心理暗示,華為的“全員接班制”,壓強文化,發(fā)展 19922006,一、公司簡介,一、公司簡介,遠大的追求 求實的作風,尊重個性 集體奮斗,結(jié)成利益共同體,公平競爭 合理分配,特點,華為企業(yè)文化的特點,發(fā)展 19922006,一、公司簡介,此后華為一直保持快速增長，到2005年實現(xiàn)技術(shù)銷售收入453億元人民幣，同比增長40%。 來自移動網(wǎng)絡(luò)

6、設(shè)備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數(shù)字還僅為28%。 華為海外收入所占總銷售收入的比重達到58%左右，首次超過國內(nèi)市場，也遠高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場。在移動和海外這兩大市場，華為都取得了歷史性的突破。,發(fā)展 19922006,階段成果,一、公司簡介,現(xiàn)狀 2007至今,華為的冬天,一、公司簡介,經(jīng)營層 隨著華為規(guī)模的擴大和國際化進程，“狼性精神”開始萎靡，特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“狼群”營銷策略無法打破壁壘。 管理層 華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華

7、為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。,現(xiàn)狀 2007至今,華為的冬天,一、公司簡介,文化之困,狼性文化 不穿紅舞鞋 工號文化 床墊文化 壓強文化,飽受爭議,外界嘲諷、自身損失,倚老賣老,犧牲健康,過度緊張,現(xiàn)狀 2007至今,一、公司簡介,狼性,床墊,工號,壓強,始終是攻擊者 強烈擴張欲望 殘酷無情 導(dǎo)致人性缺失 無法共存合作,夜以繼日 未必有高效率 身心思想摧殘 犧牲健康,形成“以號為尊” 導(dǎo)致不公平現(xiàn)象 打擊工作積極性 歧視新員工,考評的壓力 高業(yè)績的壓力 家庭的壓力 工作氛圍、狀態(tài)、效率不好,文化之困,現(xiàn)狀 2007至今,華為也已經(jīng)意識到了“狼性文化”的不足，任正非更是在近幾年力主將狼性文

8、化改良為帶有些許狼味的人性文化，并一步一步艱難地消化著“狼文化”留下的后遺癥。,針對問題，采取措施從狼性到人性,現(xiàn)狀 2007至今,一、公司簡介,狼性 到 人性,首席員工健康與安全官,員工利益,管理模式,針對問題，采取措施從狼性到人性,現(xiàn)狀 2007至今,一、公司簡介, 在2008年首次設(shè)立一個新頭銜：首席員工健康與安全官 其目的是進一步完善員工保障與職業(yè)健康計劃，改良狼性文化 該職位的作用是提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意勞逸結(jié)合、注意身體健康，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化,首席員工健康與安全官,現(xiàn)狀 2007至今,一、公司簡介,然而，從更深層次看，這更體現(xiàn)了跨過資本原始積累階段的華為，終于

9、明白了一個道理：企業(yè)不只具有逐利的自然屬性，也應(yīng)具有承擔社會責任的社會屬性；企業(yè)在發(fā)展過程中，必須切實承擔起應(yīng)盡的社會責任。而這個社會責任，首先就體現(xiàn)在管理的人性化和對企業(yè)員工的真切關(guān)愛上。 盡管，華為的這個變化是法律、政府約束和輿論監(jiān)督的結(jié)果，但無可否認的是，從輕視員工生存狀態(tài)改善到設(shè)立首席員工健康與安全官的轉(zhuǎn)變，是華為對偏離企業(yè)社會屬性的一個自我矯正，應(yīng)當?shù)玫娇隙ā?首席員工健康與安全官,現(xiàn)狀 2007至今,一、公司簡介,任正非依然堅信只有技術(shù)領(lǐng)先才能在通訊行業(yè)生存，但他不再固守著基本法里的對產(chǎn)品的定位。 目前，華為不僅擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的全套GSM產(chǎn)品、WCDMA產(chǎn)品和CDMA2000產(chǎn)品

10、，也已成功為國內(nèi)外80多個運營商提供移動通信解決方案和產(chǎn)品，服務(wù)于全球2000多萬用戶，成為業(yè)界主要移動通信設(shè)備供應(yīng)商。 同時，華為開始在全球大規(guī)模地與同行進行合作。與3Com公司合作成立合資公司，與西門子合作研發(fā)3G技術(shù),管理模式,現(xiàn)狀 2007至今,一、公司簡介,員工利益,尊重員工，善待員工，愛護員工，實現(xiàn)勞動者體面勞動，一個企業(yè)只有看重員工利益，才能實現(xiàn)資本的逐利功能與社會功能的和諧共存，正向價值才能充分發(fā)揮和展現(xiàn)。,現(xiàn)狀 2007至今,一、公司簡介,聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。,豐富人們的溝通和生活,愿景,使命,當下企業(yè)文化愿景使命,現(xiàn)狀 2007至今,一、公司簡介,當下