礦大管理學(xué)院第九章競爭性營銷戰(zhàn)略

1、09.12.2020,1,第九章 競爭性市場營銷戰(zhàn)略,09.12.2020,2,第八章競爭性市場營銷戰(zhàn)略,第一節(jié) 競爭者分析 第二節(jié) 確定競爭對(duì)象與戰(zhàn)略原則 第三節(jié)競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略 本章結(jié)構(gòu)提示,09.12.2020,3,學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握競爭者分析的內(nèi)容。 了解競爭者的特點(diǎn)，明確如何確定競爭對(duì)象和競爭戰(zhàn)略。 理解競爭性地位的分析思路，了解市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略。,09.12.2020,4,第一節(jié) 競爭者分析,識(shí)別競爭者,判定競爭 者的戰(zhàn)略,分析競爭 者的目標(biāo),評(píng)估競爭者 的優(yōu)劣勢(shì),預(yù)測(cè)競爭者 的反應(yīng)模式,09.12.2020,5,一、識(shí)別競爭者,從產(chǎn)品替代

2、性識(shí)別競爭者 從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競爭者 從市場需求識(shí)別競爭者,09.12.2020,6,從產(chǎn)品替代性識(shí)別競爭者,品牌競爭者（Brand competition），指滿足同一 需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競爭。 形式競爭者（Form competition），指滿足同一 需要的同種產(chǎn)品的不同形式之間的競爭。 屬類競爭者（Industry competition），指行業(yè)內(nèi) 提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者。 愿望競爭者（Generic competition），指提供不 同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。,09.12.2020,7,從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競爭者,行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相

3、互競爭的企業(yè)群。 在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個(gè)因素： 賣方密度 產(chǎn)品差異 進(jìn)入難度,09.12.2020,8,影響細(xì)分市場結(jié)構(gòu)吸引力的因素,同行業(yè)競爭者 （細(xì)分市場內(nèi)的競爭）,購買者 （購買能力）,供應(yīng)商 （供應(yīng)能力）,潛在的新加入競爭者 （細(xì)分市場內(nèi)的競爭）,替代產(chǎn)品 （替代產(chǎn)品的威脅）,09.12.2020,9,決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素,1. 銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度 2. 進(jìn)入障礙 3. 退出障礙 4. 成本結(jié)構(gòu) 5. 縱向一體化程度 6. 全球化經(jīng)營程度,09.12.2020,10,銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度,09.12.2020,11,從市場需求識(shí)別競爭者,即把滿足相 同顧客需要或

4、 服務(wù)于同一顧 客群的企業(yè)視 為競爭者。,09.12.2020,12,二、判定競爭者的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。 1. 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。 2. 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭。 3. 不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同。 公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對(duì)競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。,09.12.2020,13,三、分析競爭者的目標(biāo),識(shí)別出主要競爭者后，還需進(jìn)一步判斷： 1. 每一個(gè)競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？ 2. 每一個(gè)競爭者的行為推動(dòng)力是什么？ 3. 競爭者是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場或開發(fā)新 產(chǎn)品的意

5、圖？ 通常認(rèn)為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應(yīng)地選擇其行動(dòng)，每一個(gè)競爭者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。,09.12.2020,14,四、評(píng)估競爭者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),收集信息,分析評(píng)價(jià),定點(diǎn)超越,09.12.2020,15,營銷視野定點(diǎn)超越,定點(diǎn)超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司做得更出色的一種藝術(shù)。包含7個(gè)步驟： 確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目 界定測(cè)量關(guān)鍵績效的變量 確定最佳級(jí)別的競爭者 衡量最佳級(jí)別對(duì)手的績效 測(cè)定本公司績效 制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃 執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果,09.12.2020,16,營銷技能用游擊式的營銷調(diào)研 智勝競爭者1,行業(yè)目錄

6、、年報(bào)、手冊(cè)和其他出版物都是獲得數(shù)據(jù)的重要途徑。然而，僅僅依靠這些獲取信息的途徑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。專家們指出，采用如下8種技能能使一個(gè)公司保持競爭優(yōu)勢(shì)： 1. 密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。 2. 追蹤專利權(quán)的運(yùn)用。 3. 追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動(dòng)。,09.12.2020,17,營銷技能用游擊式的營銷調(diào)研 智勝競爭者2,4. 了解新的特許經(jīng)營協(xié)議。 5. 監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。 6. 找出一些有助于競爭且能降低成本的商業(yè) 活動(dòng)。 7. 追蹤價(jià)格的變化。 8. 了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會(huì)變化、消費(fèi)者的品位和偏好的變化。,09.12.2020,18,五、預(yù)測(cè)競爭者的反應(yīng)模

7、式,從容型競爭者 選擇型競爭者 兇狠型競爭者 隨機(jī)型競爭者,09.12.2020,19,第二節(jié) 確定競爭對(duì)象 與戰(zhàn)略原則,一、顧客價(jià)值分析 二、確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象 三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則,09.12.2020,20,一、顧客價(jià)值分析,識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。 評(píng)價(jià)不同屬性的重要性。 研究顧客對(duì)本公司及競爭者產(chǎn)品屬性的評(píng)價(jià)。 通過與主要競爭者的比較，研究特定細(xì)分市場的顧客如何評(píng)價(jià)公司的績效。 監(jiān)測(cè)不斷變化中的顧客特性。,09.12.2020,21,二、確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象,1. 強(qiáng)競爭者與弱競爭者 2. 近競爭者與遠(yuǎn)競爭者 3. “好”競爭者與“壞”競爭者,09.12.2020,22,

8、三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則,1創(chuàng)新制勝 2優(yōu)質(zhì)制勝 3廉價(jià)制勝 4技術(shù)制勝,5服務(wù)制勝 6速度制勝 7宣傳制勝,09.12.2020,23,第三節(jié)競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略,一、競爭性地位的分析 二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 四、市場追隨者戰(zhàn)略 五、市場利基者戰(zhàn)略,09.12.2020,24,一、競爭性地位的分析1,根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為： 1. 市場領(lǐng)導(dǎo)者(Market Leader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。 2. 市場挑戰(zhàn)者(Market Challenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻

9、擊的企業(yè)。,09.12.2020,25,一、競爭性地位的分析2,3. 市場跟隨者(Market Follower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。 4. 市場利基者(Market Nicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。,09.12.2020,26,假設(shè)的市場結(jié)構(gòu),市場份額,09.12.2020,27,二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,09.12.2020,28,擴(kuò)大總需求,開發(fā)產(chǎn)品新用戶 轉(zhuǎn)變未使用者、 進(jìn)入新的細(xì)分市場、 地理擴(kuò)展 尋找產(chǎn)品新用途 增加使用量 增加使用效率 增加每次的使用量 增加使用場合,09.12.2020

10、,29,保護(hù)市場份額,陣地防御 側(cè)翼防御 以攻為守 防守反擊 運(yùn)動(dòng)防御 收縮防御,瑞士手表 防御戰(zhàn)的原則,09.12.2020,30,09.12.2020,31,案例寶潔公司的戰(zhàn)略,了解顧客 長期展望 產(chǎn)品創(chuàng)新 質(zhì)量戰(zhàn)略 產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略 品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略 多品牌戰(zhàn)略 大量廣告和媒體先鋒 積極進(jìn)取的銷售隊(duì)伍,有效的銷售促進(jìn) 頑強(qiáng)的競爭 制造效率和成本削減 品牌管理系統(tǒng) 資料來源：菲利普科特勒營銷管理 第285286頁北京：中國人民大學(xué)出版社,09.12.2020,32,三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對(duì)手 選擇市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,09.12.2020,33,確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對(duì)手,1. 攻擊市場領(lǐng)

11、導(dǎo)者。 2. 攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司。 3. 攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。,09.12.2020,34,市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢(shì)兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)刻和地點(diǎn)。 1. 正面進(jìn)攻； 2. 側(cè)翼進(jìn)攻； 3. 包抄進(jìn)攻； 4. 迂回進(jìn)攻； 5. 游擊進(jìn)攻。,09.12.2020,35,正面進(jìn)攻,基礎(chǔ)：實(shí)力很強(qiáng)，能夠進(jìn)行持久戰(zhàn) 攻擊方向：對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng) 風(fēng)險(xiǎn)：極高,遵循實(shí)力原則,09.12.2020,36,正面進(jìn)攻的風(fēng)險(xiǎn),09.12.2020,37,側(cè)翼進(jìn)攻,重要性： 有人對(duì)古今中外的30次重大戰(zhàn)事作了研究發(fā)現(xiàn)只有6次是由正面進(jìn)攻決定勝負(fù)，其余24次

12、全部是側(cè)翼進(jìn)攻。 主要做法： 尋找并攻擊對(duì)方的薄弱環(huán)節(jié),09.12.2020,38,包抄進(jìn)攻的風(fēng)險(xiǎn),09.12.2020,39,迂回進(jìn)攻,三種方法： 1、多元化的進(jìn)攻拿些與競爭對(duì)手現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品 2、用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的細(xì)分市場 3、用競爭對(duì)手尚未涉足的高新技術(shù)制造產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品,09.12.2020,40,迂回進(jìn)攻,09.12.2020,41,包抄進(jìn)攻,在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻以奪取對(duì)方市場 適用條件： 1、經(jīng)過市場細(xì)分為能發(fā)現(xiàn)對(duì)手忽視或者為覆蓋的細(xì)分市場；補(bǔ)缺空當(dāng)不存在無法側(cè)翼進(jìn)攻 2、與對(duì)手相比擁有絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)，制定了周密可行的作戰(zhàn)計(jì)劃方案。 3、包抄進(jìn)攻的風(fēng)險(xiǎn),09.12.202

13、0,42,游擊進(jìn)攻,佳能何以將施樂挑落馬下？,09.12.2020,43,四、市場追隨者戰(zhàn)略,1緊密跟隨者 指在各個(gè)細(xì)分市場和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。 2距離跟隨者， 指在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價(jià)格又保持一定差異的公司。 3選擇跟隨者， 指在某些方面緊跟市場領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。,09.12.2020,44,五、市場利基者戰(zhàn)略,理想利基市場的特征 市場利基者戰(zhàn)略,09.12.2020,45,理想利基市場的特征,1. 具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。 2. 具備發(fā)展?jié)摿Α?3. 強(qiáng)大的公司對(duì)這一市場不感興趣。 4

14、. 本公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。 5. 本公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競爭者入侵。,09.12.2020,46,市場利基者戰(zhàn)略,最終用戶專業(yè)化 垂直專業(yè)化 顧客規(guī)模專業(yè)化 特殊顧客專業(yè)化 地理市場專業(yè)化 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化,產(chǎn)品特色專業(yè)化 客戶訂單專業(yè)化 質(zhì)量/價(jià)格專業(yè)化 服務(wù)專業(yè)化 銷售渠道專業(yè)化,09.12.2020,47,本章結(jié)構(gòu)提示,判定競爭者的戰(zhàn)略,分析競爭者的目標(biāo),評(píng)估競爭者優(yōu)劣勢(shì),識(shí)別 競爭者,預(yù)測(cè)競爭反應(yīng)模式,依據(jù)競爭地位分析,市場領(lǐng)導(dǎo)者,市場挑戰(zhàn)者,市場追隨者,市場利基者,市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,市場追隨者戰(zhàn)略,市場利基者戰(zhàn)略,09.

15、12.2020,48,營銷視野本田的防御戰(zhàn),20世紀(jì)50年代初，日本摩托車行業(yè)有50多家企業(yè)群雄并立。當(dāng)時(shí)，摩托車市場每年以40的勢(shì)頭增長。60年代，本田靈活運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略取得了摩托車行業(yè)的霸主地位，占領(lǐng)了世界主要國家的摩托車市場。當(dāng)看到摩托車需求量趨于飽和時(shí)，本田迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)。到1975年，汽車業(yè)務(wù)的收益已經(jīng)超過摩托車，收益扶搖直上，財(cái) 既非常之好。,09.12.2020,49,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,1、雅馬哈的進(jìn)攻。 趁本田分心于汽車事業(yè)之機(jī)，新的摩托車廠家雅馬哈開 擴(kuò)大產(chǎn)量。本田的國內(nèi)市場份額在60年代期間創(chuàng)下65 的最高記錄之后，開始走下坡路，1981年甚至降到了40

16、。相反，雅馬哈從60年代中期尚不足10，到1981年 增加到35左右，奪取了本田的份額。在日本國內(nèi)市 場，雅馬哈已逼近本田。本田后來進(jìn)一步落到38，雅 馬哈則達(dá)到37%，兩者僅差l。再前進(jìn)一步，雅馬哈將 超過本田，奪取日本市場的霸主地位，進(jìn)而成為世界最大 的摩托車制造商。,09.12.2020,50,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,雅馬哈的首腦們洋洋得意地宣稱：“超過本田的時(shí)刻已經(jīng)來到，絕不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車事業(yè)方面打下基礎(chǔ)，從摩托車業(yè)務(wù)抽出了相當(dāng)?shù)馁Y金，一時(shí)間，摩托車業(yè)務(wù)就顯得比較薄弱，這正好給雅馬哈可乘之機(jī)。到80年代初，雅馬哈公開露出拿下本田的意圖。雅馬哈經(jīng)理小池在1

17、981曾大言不慚地說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力，我就可以擊敗本田?！?09.12.2020,51,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,這個(gè)時(shí)期，雅馬哈的經(jīng)濟(jì)效益超過了本田。在60年代末，雙方的稅前利潤都是7%-10%,80年代初時(shí)都是3左右。本田由于缺少經(jīng)驗(yàn)，在汽車的研發(fā)上進(jìn)行了大量投資，因而降低了利潤率。1970年，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的2，1983年上升到5%，而同期 雅馬哈的研發(fā)費(fèi)僅為銷售額的l左右。雅馬哈志在必得，把他們擁有的一切資源都投入到摩托車及相關(guān)產(chǎn)品上。品種日趨齊全，生產(chǎn)能力不斷提高，進(jìn)一步縮小了與本田

18、的差距。,09.12.2020,52,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,70年代初，雅馬哈的品種是18種，為本田的35種的一半。1981年，雅馬哈則是60種，本田是60種，大體相當(dāng)。雅馬哈連續(xù)推出18種新車型，超過了只有17種車型的本田。1981年8月，雅馬哈宣布開始建設(shè)年生產(chǎn)能力為100萬輛的新摩托車工廠。這個(gè)新工廠一旦建成，雅馬哈總的生產(chǎn)能力將達(dá)到400萬輛，超過本田生產(chǎn)能力20萬輛左右。假如雅馬哈新工廠所制造的摩托車，在日本可以全部銷出，那么，雅馬哈在國內(nèi)的市場占有率就接近60。因此，1982年小池經(jīng)理發(fā)出這樣的檄文：,09.12.2020,53,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,“本田和我們之間決

19、定性的差距，在于我們強(qiáng)大的供給能力。我們既然是摩托車的專業(yè)廠家，當(dāng)然不會(huì)總是屈居第二。一年內(nèi)，我們將要成為國內(nèi)最大的廠家。兩年內(nèi)，我們要稱雄世界!” 雅馬哈相信他們能在摩托車市場上占據(jù)首位。雅馬哈除摩托車外，沒有擅長的領(lǐng)域。所以一心一意在摩托車上努力拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下銀行大量的貸款。在經(jīng)濟(jì)效益方面，雅馬哈和本田差不多。,09.12.2020,54,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,但是，從負(fù)債比率采看，雅馬哈集團(tuán)是3：1，而本田要好得多，僅1：1。從品種和生產(chǎn)臺(tái)數(shù)來看，雅馬哈和本田的差距，實(shí)際上已經(jīng)不存在了。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的會(huì)計(jì)年度銷

20、售總額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車行業(yè)。,09.12.2020,55,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,2本田的反擊戰(zhàn) 面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。一進(jìn)入1978年，本田的反擊就開始了。本田的河島經(jīng)理宣言：“在我當(dāng)經(jīng)理期間，決不允許首席寶座拱手讓人?！?979年，河島經(jīng)理公開承認(rèn)過去疏忽了摩托車。“從60年代末到現(xiàn)在，我們熱衷于四輪車的開發(fā)，在摩托車部門被競爭對(duì)手逼近是不得已的。”1982年1月，在雅馬哈股東大會(huì)的小池經(jīng)理的,09.12.2020,56,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,發(fā)言傳來，河島更是怒不可遏：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮

21、雅馬哈!”本田的反擊并非等閑，在宣言發(fā)布后的一年半時(shí)間里，本田的生產(chǎn)份額從40猛增到47，而雅馬哈卻從35降到27。國內(nèi)市場份額，本田從38上升到43%，雅馬哈則從35降到23%。本田的戰(zhàn)術(shù)如同教科書所寫的那樣，主要措施是大幅度降價(jià)，加強(qiáng)廣告宣傳和增加委托銷售的商品庫存，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)，即擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈的時(shí)候，連最暢銷品種也降價(jià)3成，以迎合交戰(zhàn)的需要。,09.12.2020,57,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,1982年夏天，50C級(jí)的微型摩托車甚至賣得比10擋變速自行車還便宜。在激烈的價(jià)格競爭最高潮時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。本田在報(bào)復(fù)戰(zhàn)上使用的新

22、戰(zhàn)術(shù)是品種的擴(kuò)充。在一年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。截止70年代末，兩家進(jìn)入市場的車型各為60種左右。,09.12.2020,58,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,而一年半的時(shí)間里，本田推出81種，這個(gè)數(shù)字實(shí)在令人吃驚。本田在開發(fā)新品種的同時(shí)，停產(chǎn)大量舊型號(hào)的產(chǎn)品，把創(chuàng)新的81個(gè)品種和淘汰的舊型號(hào)32種加在一起，共變動(dòng)了產(chǎn)品目錄中的113個(gè)品種；而雅馬哈只淘汰了3個(gè)品種，新推出34神，合在一起，全部產(chǎn)品目錄僅改變37個(gè)。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象，相反，雅馬哈則相形見絀。,09.12.2020,59,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,本田的更新產(chǎn)品和降

23、價(jià)攻勢(shì)，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎，本田產(chǎn)品十分暢銷。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。本田以犧牲舊型號(hào)的銷售額為代價(jià)，并通過新產(chǎn)品開發(fā)提高了銷售額。新產(chǎn)品的不斷推出，意味著產(chǎn)品的壽命周期已縮短，與此相應(yīng)，市場現(xiàn)有型號(hào)產(chǎn)品需求量則會(huì)急劇減少。這種產(chǎn)品的短命化，對(duì)于市場現(xiàn)時(shí)占優(yōu)的一方來說，確實(shí)是件好事。,09.12.2020,60,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,但是，對(duì)相對(duì)落后的企業(yè)來說正好相反，一方面，必需加強(qiáng)投資，以加快新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程；另一方面，又必須大幅度地降價(jià)，以處理堆積如山的庫存老產(chǎn)品。然而，由于資金上的障礙，這些企業(yè)很難做

24、到這樣。,09.12.2020,61,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,3雅馬哈的敗北 本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50以上，蒙受了巨大的損失。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1983年初，雅馬哈的庫存量達(dá)到了摩托車行業(yè)總庫存量的一半左右。根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售推測(cè)，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷售量。處理庫存的惟一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅度降價(jià)。但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)政馬上陷入困境。,09.12.2020,62,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,1981年的負(fù)債和自有資金的比例是3：1，但到1983年則惡化為7：1，而此時(shí)，本田依

25、然靠汽車連續(xù)成功，使財(cái)務(wù)體制變得非常健全。 本田開始猛烈反攻的一年半后，1983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了：“本田的攻勢(shì)，使我們實(shí)在無法招架希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第2位)。”,09.12.2020,63,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,1983年4月14日，雅馬哈宣布下半年的財(cái)政年度的損失額累計(jì)為40億日元，紅利削減了80，下一年將有可能陷入無紅的窘境。因而決定削減產(chǎn)量18，即僅為180萬輛。接著，又進(jìn)一步制定了在兩年內(nèi)裁減700名職工的減員計(jì)劃。對(duì)雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展曾經(jīng)做出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過錯(cuò)。”小池經(jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的經(jīng)營體制。,09.12.2020,64,營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）,1983年5月28日，雅馬哈制定了應(yīng)急