全面預算管理體系子版

1、1,全面預算管理體系,2010年10月,2,全面預算管理目標的確定/分解/下達,預算編制的具體方法及流程,3,2001,2004,2006,2007,2009,老板簽字預算,沒有書面批準的預算,所有開支找老總簽字,由老總決定是否開支；,利潤預算,以利潤為目標,對收入、成本、費用進行預測；,全面預算管理(含分支機構,預算延伸到所有銷售分公司（子公司），全員預算；,財務部預算,編預算是財務部的工作,不是業(yè)務部門的事； 注重成本控制，資源配置由財務根據(jù)往年數(shù)據(jù)進行分配；,有限預算管理(總部),預算擴展到損溢預算、現(xiàn)金流預算、技改（資本）預算； 預算由業(yè)務部門編制、財務協(xié)調(diào)；,一、預算管理的不同發(fā)展階

2、段,4,全面預算管理,財務部預算,老板簽字預算,是企業(yè)管理的三大工具之一 財務審批權下放，實現(xiàn)人人都有一本賬，人從都會算賬,由財務部主導設計預算制度、流程、表格，由資深財務人員根據(jù)往年數(shù)據(jù)對預算年度的資源進行分配,原始的預算管理模式，老板心中有譜，財務費用的支付依據(jù)公司老板的簽字 ，權力統(tǒng)一，決策集中.,概括起來，預算管理分三個階段：,5,優(yōu)勢 老板的權威可以履蓋到每一業(yè)務領域、每一位員工;老板充分發(fā)揮其經(jīng)驗價值.,劣勢 沒有量化的標準，所有的開支由老板一支筆決定，員工需要研究老板的心情，老板也是內(nèi)部公關對象之一； 老板審批時看到的都是零散的數(shù)據(jù)，難以對每一筆審批對整體經(jīng)營結果作出預判； 員工

3、的創(chuàng)造力受到壓制; 決定權上交,責任也上交,老板成了企業(yè)唯一承擔責任的主體;,企業(yè)資源要求,老板需要非常旺盛的精力,每天需要工作18小時以上,24小時手機開機,永不生病;,老板簽字預算：,6,優(yōu)勢 成本意識得到最大程度的宣灌; 財務因建立了預算標準,對業(yè)務部門的費用開支有一定的制約;,劣勢 ,缺乏誰花錢誰編制預算的理念,無視市場環(huán)境對預算的約束; 因預算由財務編制,與業(yè)務部門茅盾大,也經(jīng)常成為業(yè)務部門業(yè)績不能達標的借口; 以歷史數(shù)據(jù)預測未來,預算是設計出來的,容易重視短期效益，缺乏長遠規(guī)劃; 老板經(jīng)常與財務唱”對頭戲”,業(yè)務部門知道會在財務碰壁,所以經(jīng)常先找老板簽字,倒逼財務執(zhí)行.,企業(yè)資源要

4、求,財務部一般需要有家族背景,有絕對權威; 財務與老板有較好的溝通,無信任危機,財務工作得到絕對支持,財務部門預算：,在企業(yè)規(guī)模較小的情況,老板簽字預算、財務部門預算能發(fā)揮其積極作用，但隨著業(yè)務的增 加、組織的復雜，必須要通過全面預算對企業(yè)的財務收、支情況進行管理，確保企業(yè)年度 目標的實現(xiàn)。,7,二、實施全面預算管理的意義及價值,明確目標,計劃功能戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化；,評價業(yè)績,控制經(jīng)營,協(xié)調(diào)部門,配置資源,評價業(yè)績和激勵功能通過實際與預算的比較，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制；,控制經(jīng)營行為功能通過對收入和支出的合理性和與目標的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；,溝通與協(xié)調(diào)功能明確自身和相關

5、部門的目標，有利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識；,分配資源功能合理安排資金，做到收支平衡,8,公司通過目標計劃管理體系、全面預算管理體系、全員績效考核體系三大管理工具對企業(yè)資源（人、財、物）發(fā)生作用，促成企業(yè)年度目標的實現(xiàn)。,全面預算管理體系,全員績效考核體系,目標計劃管理體系,三、預算管理的本質(zhì)是一項企業(yè)管理活動,行政組織結構（人）+資金（財）+資產(chǎn)（物）,9,四、對預算的重新定位,預算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預算的目的是通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的業(yè)務模式 預算編制過程也是一個預測/評估經(jīng)營風險，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務流程的過程 預算為企業(yè)績效考核提供了一個評價標準，也是

6、對管理人員進行獎懲的基本依據(jù) 預算是一種動態(tài)管理工具,利用預算可對企業(yè)經(jīng)營過程進行有效監(jiān)控 討論：全面預算管理成功的標志是什么？,10,此處省略幻燈片52張PPt,11,全面預算管理目標的確定/分解/下達,預算編制的具體方法及流程,12,一、導入全面預算管理的三年計劃,第一年：打基礎,第二年：初步實施,第三年：見成效,夯實企業(yè)的財務基礎工作，打造良好的核算基礎，實現(xiàn)財務管理信息化； 對各部門最底層的數(shù)據(jù)進行準確計量；固定表格式進行一年的基礎資料整理，按預算的要求能夠及時、準確出具決算報告（財務管理報告）；,初步具備預算條件了實施預算工作，邊實施邊調(diào)整，調(diào)的是細枝末節(jié)，堅持對總預算不動搖 財務總

7、監(jiān)扮演好“布道者”的角度，廣泛培訓、廣泛宣傳，在公司上、下形成預算管理的意識及氛圍；,經(jīng)過前兩年的摸爬滾打，預算工作基本可以見成效，但仍應不斷總結，持續(xù)改進； 應對業(yè)務發(fā)展，調(diào)整預算內(nèi)核，預算管理在企業(yè)價值實現(xiàn)過程中發(fā)揮巨大作用；,13,二、持續(xù)改進、動態(tài)管理預算，改善企業(yè)經(jīng)營結果,目標相對穩(wěn)定，但不韁化，動態(tài)調(diào)整目標，刷新期望，使戰(zhàn)略方向更清楚、更明確； 預算執(zhí)行過程中的數(shù)據(jù)分析是企業(yè)決策的重要依據(jù)，量化的決策系統(tǒng)使目標實施策略、方法更科學； 預算與考核相結合，最大程度發(fā)揮個人的主觀能動性，使人盡其才。 預算的跟蹤過程實際上也是持續(xù)改進的過程；,14,在許多公司里, 制訂預算的程序乃是經(jīng)營中

8、最缺乏效率的環(huán)節(jié)這是多大的浪費! 當談到預算時, 人們總會發(fā)出呻吟, 那(預算)肯定是有害的 但事情并不必然如此 Jack Welch,三、超越預算：警惕預算陷阱,15,制訂/分配預算指標的分歧,分歧所在 業(yè)務部門在預算制訂時都隱含了一個很簡單的使命(但是并不直接表示出來), 就是提出那些他們認為自己有把握完成的目標, 從而最小化自己的風險, 最大化自己的紅包(因完成預定目標而受獎勵所以持保守態(tài)度) 總部高管的出發(fā)點與之正相反, 他們因收入增長而受獎勵, 所以期望公司銷售額和利潤的大幅增長 (擺開躍進的態(tài)勢),16,談判式解決,業(yè)務部門做演示表明所在產(chǎn)業(yè)的市場環(huán)境將變得更加困難最后聲明如下:

9、“即使樂觀的說, 非常樂觀的說, 我們今年的銷售收入最多只能增長20%, 而且是在追加1000萬元投資的情況下”. 總部的高管對市場形勢有自己的看法: 宏觀經(jīng)濟走勢仍然增長, 公司獲得訂單仍然增加, 競爭對手也遇到了麻煩, 新的成本控制計劃時的只需增加500萬元的新投資便能帶來銷售收入30%的增長 “有沒有搞錯啊!” 雙方經(jīng)過反復討論交鋒, 最終達成了妥協(xié)的預算: 業(yè)務部門得到750萬元的資金投入, 銷售目標增長25%.,17,預算游戲的結果,談判結束后 總部和業(yè)務部門都有一個念頭沒表示出來: 我們并沒有得到自己想要得到的正確結果但是預算會議結束后 回去的路上, 業(yè)務經(jīng)理暗自慶幸: “總部那幫家伙想把我們的目標訂在30%!那怎么完成啊! 感謝上帝, 最終總算躲過了槍子” 總部的高管們也是自我感覺良好:”那幫小子想混水摸魚,只報20%的增長就想了事. 最終我們還是讓他