企業(yè)戰(zhàn)略管理第九章.ppt

1、第九章 戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略變革,本章內(nèi)容提要,學(xué)習(xí)的重點,戰(zhàn)略失效的概論與原因 戰(zhàn)略控制的類型與過程 平衡計分卡的框架 戰(zhàn)略變革的原因、時機選擇及問題判斷； 戰(zhàn)略變革的方式與一般框架,8-3,學(xué)習(xí)的難點,戰(zhàn)略控制的類型與過程 平衡計分卡的應(yīng)用 戰(zhàn)略變革的時機選擇與問題判斷 戰(zhàn)略變革的一般框架,8-4,5,第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述,一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 二、戰(zhàn)略控制的層次與類型 三、戰(zhàn)略控制的原則,6,一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成失效的原因有： 內(nèi)部缺乏溝通，員工沒有協(xié)作愿望； 戰(zhàn)略實施中信息的傳遞和反饋受阻； 資源的缺口； 員工不稱

2、職； 管理者決策失誤，目標(biāo)本身有問題； 外部環(huán)境突變。,7,戰(zhàn)略失效的浴盆曲線,失效率,早期失效偶然失效晚期失效,時間,8,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略控制：將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。 、保證戰(zhàn)略方案的正確實施； 、檢驗、修正、優(yōu)化原定戰(zhàn)略。,9,二、戰(zhàn)略控制的層次與類型,公司級控制： 控制重點是使公司里各種各樣的活動保持一個整體的平衡。 事業(yè)部級控制： 控制重點是維持和改進(jìn)經(jīng)營單位的競爭地位。 職能級控制： 控制重點是開發(fā)和提高以職能為基礎(chǔ)的顯著優(yōu)勢和能力。,10,、戰(zhàn)略控制的類型,戰(zhàn)略控制著眼

3、于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性。相對于戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術(shù)控制是對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)進(jìn)展情況進(jìn)行控制。包括財務(wù)控制；生產(chǎn)控制；質(zhì)量控制；成本控制。戰(zhàn)略控制包括： （）避免型控制: （）跟蹤型控制: （）開關(guān)型控制； （）后饋型控制。,11,企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行控制的類型（徐二明）,回避控制： 采取適當(dāng)?shù)氖侄危苊獠缓线m的行為發(fā)生。具體作法有：（1）自動化；（2）集中化，即權(quán)力集中在少數(shù)高層管理者手中；（3）與外部組織共擔(dān)風(fēng)險；（4）轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營活動，如發(fā)包。 具體活動控制： 保證員工按照企業(yè)的期望進(jìn)行活動。具體作法有：（1）行為限制；（2）工作責(zé)任制；（3）事前審查。 成果控制： 以成果為中心的控制。具體

4、作法有：成果責(zé)任制。 人員控制： 依靠所涉及的人員為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)。具體作法有： （ 1）提高關(guān)鍵崗位上人員的能力；（2）改進(jìn)上下級的溝通；（3）成立有內(nèi)在凝聚力的工作小組。,12,企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行控制的類型,行為控制： 是指直接對人們進(jìn)行的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，它基于直接的個人觀察。 產(chǎn)出控制： 是指檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標(biāo)準(zhǔn)的要求而進(jìn)行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務(wù)或生產(chǎn)記錄等的測定。,13,三、戰(zhàn)略控制的原則,、面向未來原則 、保持彈性原則 、優(yōu)先控制原則 、例外控制原則 、激勵性原則 、信息反饋原則,14,第二節(jié)戰(zhàn)略控制過程,15,一、確定評價指標(biāo),（一）企業(yè)經(jīng)

5、營業(yè)績的評價指標(biāo) 、投資收益率； 、附加價值指標(biāo)； 、股東價值； 、對高層管理人員的評價指標(biāo)； 、關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)： 獲利能力；市場地位；生產(chǎn)率；產(chǎn)品領(lǐng)先；人才開發(fā)；職工態(tài)度；社會責(zé)任；長短期目標(biāo)的平衡。 （二）事業(yè)部和職能部門經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo),16,二、評價環(huán)境變化,17,三、評價實際效果,評價戰(zhàn)略實施的實況和環(huán)境變化的狀況，將實況與計劃進(jìn)行比較，確定兩者之間的差距及形成差距的原因。 、確定何時，何地以及如何進(jìn)行經(jīng)常性評價； 、確定實際成績與評價目標(biāo)之間的允許偏差范圍。,18,四、戰(zhàn)略調(diào)整或變革,、常規(guī)戰(zhàn)略變化： 企業(yè)為了吸引顧客而為自己的產(chǎn)品重新定位，從而在戰(zhàn)略上采取的正常變化。 、有限的

6、戰(zhàn)略變化： 企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需要做出局部變化。 、徹底的戰(zhàn)略變化： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合等重大變化。 、企業(yè)轉(zhuǎn)向： 企業(yè)改變自己經(jīng)營方向。,19,修正行動,工作內(nèi)容：考慮是否采取糾正措施或?qū)嵤?yīng)變計劃。 主要問題： （1）偏差是否只是短暫的？是的話，則修正幅度可能不需要太大。 （2）所制定的績效標(biāo)準(zhǔn)是否太高或不正確？如果偏差太大，可能表示戰(zhàn)略目標(biāo)并不需要這么高的短期績效標(biāo)準(zhǔn)，或者這些績效標(biāo)準(zhǔn)未能反映戰(zhàn)略長期執(zhí)行的情況。 （3）執(zhí)行的過程是否有問題？要是長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期績效標(biāo)準(zhǔn)均無不妥，而偏差又不像是短暫的，則需要檢查戰(zhàn)略執(zhí)行是否出了毛病，以便制

7、定糾正措施。,20,企業(yè)各層次常見的修正項目,職能層次： （1）效率的提高；（2）切合實際的創(chuàng)新；（3）品質(zhì)的提高；（4）對顧客的回應(yīng)。 事業(yè)部層次： （1）是否堅持采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？（2）是否堅持差異化戰(zhàn)略？（3）是否堅持集中化戰(zhàn)略？ 全球化層次： （1）國際化戰(zhàn)略是否需要改變？（2）跨國化戰(zhàn)略是否要改變？（3）多國本地化戰(zhàn)略是否要改變？（4）全球化戰(zhàn)略是否要改變？ 企業(yè)層次： （1）是否改變垂直整合方向？（2）是否推行多角化戰(zhàn)略？,21,第三節(jié)平衡計分卡,一、平衡計分卡的產(chǎn)生 二、平衡計分卡的框架與流程 三、BSC觀察企業(yè)的四個方面 四、平衡計分卡制度的評價,22,一、平衡計分卡的產(chǎn)生,在

8、20世紀(jì)80年代以前，人們對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價具有如下主要特點： 第一，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價基本上是采用單一的、由會計核算資料生成的財務(wù)指標(biāo)體系，而忽視了非財務(wù)指示以及無形資產(chǎn)和智力資本對企業(yè)未來收益的貢獻(xiàn)； 第二，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力和糾錯能力、員工對其工作的滿意程度等； 第三，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。,23,傳統(tǒng)評價制度的局限性,、許多有重大影響的非財務(wù)因素難以在財務(wù)報告中反映出來，以致被

9、忽視。 、傳統(tǒng)的業(yè)績評價制度不能為日常工作及時提供行動指南，造成戰(zhàn)略實施過程控制不力。 、傳統(tǒng)的業(yè)績評價制度易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。 、傳統(tǒng)的業(yè)績評價制度是一種靜態(tài)的，側(cè)重財務(wù)業(yè)績評價的制度。,24,二、平衡計分卡的框架與流程,（一）以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的系列具體目標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的張計分卡。,25,、由遠(yuǎn)景到戰(zhàn)略因素,將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解為可衡量的戰(zhàn)略組成因素,26,、由戰(zhàn)略因素到戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略因素,27,二、平衡計分卡的框架與流程,（二）依據(jù)各責(zé)任部門

10、分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計量上可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置一一對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)，內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。,28,目標(biāo)與測評指標(biāo),29,戰(zhàn)略目標(biāo)到BSC測評法,30,二、平衡計分卡的框架與流程,（三）由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。,31,三、BSC觀察企業(yè)的四個方面,愿景戰(zhàn)略,32,、財務(wù)方面,成長階段,維持階段,收獲階段,33,與其他指標(biāo)關(guān)系,在平衡計分卡里，財務(wù)指標(biāo)是一種綜合指標(biāo)，其它三個方面的改善必須要反映在財務(wù)指標(biāo)上

11、。平衡計分卡可以不時提醒管理者：產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意、生產(chǎn)率、生產(chǎn)時間和新產(chǎn)品等方面的改善和提高，必須轉(zhuǎn)化為費用的降低、收入和利潤的增加等財務(wù)成果。從這一意義看，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。,34,、顧客方面,35,顧客方面價值目標(biāo), 產(chǎn)品或服務(wù)的特征 指產(chǎn)品或服務(wù)在獨特性、功能、質(zhì)量、價格、交貨期或提供時間等方面的特點，這些特點可以反映產(chǎn)品或服務(wù)給顧客帶來的效用。 產(chǎn)品或服務(wù)的形象和聲譽 則是將顧客吸引到企業(yè)的兩種抽象因素，企業(yè)可通過廣告以及產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來確定形象和聲譽，并保持顧客對企業(yè)的忠誠，這種效果往往高于產(chǎn)品或服務(wù)的具體優(yōu)勢產(chǎn)生的效果。 顧客關(guān)系 指保持同客戶的良好關(guān)系，對

12、顧客的要求作出反應(yīng)，按時或在盡量短的時間內(nèi)向顧客交貨或提供服務(wù)，同時察覺到顧客在購買企業(yè)產(chǎn)品時的感覺。,36,價值目標(biāo)與核心衡量指標(biāo)之間的關(guān)系,37,、內(nèi)部流程,新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比重、專利產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比重、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、開發(fā)費用占營業(yè)利潤的比重、第一次設(shè)計出的產(chǎn)品中可全面滿足顧客要求的產(chǎn)品所占的比重、在投產(chǎn)前對設(shè)計進(jìn)行修改的次數(shù)和開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間，以及從開始研制某新產(chǎn)品投放市場并開始盈利所需的時間等。,在制造業(yè)中，衡量加工質(zhì)量的指標(biāo)通常有成品率、次品率和返工率等；在服務(wù)業(yè)中，衡量服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)通常有：顧客長時間等待時間、拖延、未能完成訂單顧客目標(biāo)值沒有達(dá)到、溝通

13、無效等。 衡量生產(chǎn)周期時間的常用生產(chǎn)周期效率，其計算公式為： 生產(chǎn)周期率=加工時間（加工時間+搬運時間+儲存時間+檢查時間）,可以從時間、質(zhì)量和成本幾方面著手，可以采用公司以產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度（即從接到顧客請求到最終解決總是的時間）、用于售后服務(wù)的人力和物力成本、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款的時間等指標(biāo)衡量。,38,、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,在革新與學(xué)習(xí)方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。 革新與學(xué)習(xí)業(yè)績指標(biāo)主要包括三個方面： 評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等； 評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的

14、途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等； 評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議取得的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計分卡運用這些指標(biāo)，就能夠?qū)ζ髽I(yè)長期的發(fā)展能力或創(chuàng)造未來價值的能力加以系統(tǒng)評價。,39,四個因素之間的關(guān)系,40,四、平衡計分卡制度的評價,、體現(xiàn)了過程與目標(biāo)的結(jié)合； 、提高了員工對管理的參與程度； 、在衡量與實際運用方面尚未完善； 、可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略機密的外泄。,41,第四節(jié) 戰(zhàn)略變革,一、變革的特征與動力 二、變革的時機選擇與問題判斷 三、戰(zhàn)略變革的阻力分析 四、戰(zhàn)略變革的兩種 五、戰(zhàn)略變革的一般框架 六、企業(yè)變革的類別,視頻案例分析

15、,問題： 格蘭仕虧損的原因？ 格蘭仕戰(zhàn)略變革的方向及內(nèi)容 格蘭仕戰(zhàn)略變革的初期效果及評價,8-42,43,一、變革的特征與動力,特征： 、變革的系統(tǒng)性； 、變革的復(fù)雜性； 、變革的創(chuàng)新性； 、變革的群眾性； 、變革的持久性。 動力：內(nèi)部和外部的。,44,二、變革的時機選擇與問題判斷,提前性變革,反應(yīng)性變革,危機性變革,過遲變革的代價,績效,時間,45,問題判斷,、什么是有別于問題表象的實質(zhì)問題？ 、解決這個問題要改變什么？ 、變革的結(jié)果是什么？如何衡量這些目標(biāo)？,46,三、戰(zhàn)略變革的阻力分析,47,四、戰(zhàn)略變革的兩種,48,五、戰(zhàn)略變革的一般框架,領(lǐng)導(dǎo)者,變革的 程序與結(jié)構(gòu),勾畫 未來愿景,組

16、織與文化融合,產(chǎn)生變革動力,49,1、 產(chǎn)生變革動力,面對現(xiàn)實： 通過分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件，對照標(biāo)桿企業(yè)，產(chǎn)生對現(xiàn)狀的不滿，了解即將到來的變革和程序。 開發(fā)和分配資源： 利用一切可以利用的資源支持變革，同時通過資源的開發(fā)與分配也可以顯示公司變革的決心，從而樹立員工信心。 提高績效標(biāo)準(zhǔn)： 作為變革的目標(biāo)，激發(fā)員工以創(chuàng)新的方式改變工作，推動變革的實施。 建立理想行為模式： 這種行為模式必須是明確的、可觀察的，以規(guī)范變革的行為，讓全體員工都按新的可期望的績效和行為模式行事。,50,2 、勾畫未來愿景,勾畫愿景 建立新的商業(yè)模式 整體分析 確定變革的切入點,51,3 、組織與文化的融合,制度與組織重

17、構(gòu) 調(diào)整基礎(chǔ)要素 重塑企業(yè)文化 培養(yǎng)核心競爭力,52,4 、變革的程序與結(jié)構(gòu),重建教育和參與機制 建立協(xié)調(diào)機制 構(gòu)建溝通和反饋機制 設(shè)立顧問支持,53,5 、領(lǐng)導(dǎo)者,有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有3個基本特征： 具有變革的堅強信念，堅信變革對公司獲得競爭優(yōu)勢是必不可少的，而且主張徹底變革，從根本上改變現(xiàn)狀； 能夠清楚地以令人置信的愿景表達(dá)這種信念； 通過關(guān)注、協(xié)調(diào)、鼓勵等形式發(fā)動全體職工，將組織的軟件和硬件資源融合在一起，實現(xiàn)變革，并將變革成果制度化。,54,六、企業(yè)變革的類別,成功企業(yè)重新定位 危機企業(yè)重獲生機 購并企業(yè)融合一體 進(jìn)取企業(yè)創(chuàng)新變革 國有或家族企業(yè)的改制,55,、成功企業(yè)重新定位,即使是成功的企業(yè)，也需要通過不斷變革以適應(yīng)變化了的競爭環(huán)境和提高經(jīng)營績效。但成功企業(yè)的普遍特征是過去的業(yè)績比較輝煌，人們往往滿足于已經(jīng)取得的成績而看不到變革的需求與時機，產(chǎn)生一種成功的惰性。在這樣的企業(yè)發(fā)動變革，讓大家認(rèn)同變革的必要性與緊迫性最為重要。,56,、危機企業(yè)重獲生機,危機企業(yè)變革的初始條件與成功企業(yè)截然相反。它們一般具有強烈的變革要求和危機感，迫切希望通過變革重獲生機，但缺少足夠的資源去支持變革。此外導(dǎo)致它們步入困境的管理缺陷根深蒂固，阻礙著企業(yè)的變革。因此，危機企業(yè)的變革難度相當(dāng)大。,57,、購并企業(yè)融合一體,購并企業(yè)的變革具有特殊性。由原來兩個具有不同經(jīng)營理念和文化背景的企業(yè)