《績效管理體系建設(shè)》PPT課件.ppt

1、績效管理體系設(shè)計(jì),本方案將對以下問題作出回答: Why What Who Whom Where When How How often,第一部分 績效管理的基本原理,-概念 模型 BSC技術(shù) 程序,企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景,企業(yè)文化與價(jià)值觀,績效管理,經(jīng)營目標(biāo),人員配置,組織結(jié)構(gòu),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,薪酬分配,人力資源平臺,績效管理的戰(zhàn)略地位,企業(yè)使命 遠(yuǎn)景,發(fā)展戰(zhàn)略 價(jià)值觀,公司的目標(biāo),業(yè)務(wù)單元的目標(biāo),崗位任職者的目標(biāo),資金 人才 技術(shù) 時(shí)間 信息,個(gè)人的績效,團(tuán)隊(duì)的績效,企業(yè)的績效,公司目標(biāo)與績效管理,企業(yè)的需要 企業(yè)需要有效地將目標(biāo)分解給各個(gè)業(yè)務(wù)部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標(biāo)努力。 企業(yè)的運(yùn)營本

2、身需要監(jiān)控目標(biāo)的達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的狀況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。 企業(yè)需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達(dá)成目標(biāo)?？梢酝ㄟ^調(diào)配，使員工充分發(fā)揮優(yōu)勢，也可以加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力。,為什么要進(jìn)行績效管理,管理者的需要 管理者需要有機(jī)會將目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員有共同的努力方向。 企業(yè)的目標(biāo)不是管理者自己的努力就能實(shí)現(xiàn)的，管理者需要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上。 管理者需要有機(jī)會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。,員工的需要 員工內(nèi)心需要了解自己的工作績效，了解上級對自己的評價(jià)

3、，避免由于不了解自己的績效而產(chǎn)生的盲目和焦慮。 員工希望自己的工作成績得到他人的認(rèn)可與尊重。 員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計(jì)劃。,建設(shè)績效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎(chǔ)管理制度和管理工具，并得到有力執(zhí)行，通過提升公司管理水平，保持公司“輸入 轉(zhuǎn)化輸出”的順暢進(jìn)行和良性循環(huán)，最終改進(jìn)績效、達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)。,薪酬制度,培訓(xùn)體系,專項(xiàng)滿意 度調(diào)查表,全面預(yù)算 體系,年度季度 工作計(jì)劃,工作 記錄表,績效管理體系,公司經(jīng)營成果,績效管理(performance management, PM)是通過員工績效目標(biāo)的設(shè)定和考核、反饋和認(rèn)可等 方面的管理，使員工了解自身績效及發(fā)展

4、與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念。也可以理解為一種通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效，從而提高組織整體績效的手段?？冃Ч芾眢w系的建立、發(fā)展與實(shí)施是達(dá)成以上目標(biāo)的決定性因素。,績效管理體系的建立程序,平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理相聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。關(guān)鍵績效指標(biāo)須在財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場和人力資源四 個(gè)方面之間取得平衡。,公司愿景 和戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)表現(xiàn),內(nèi)部營運(yùn),人力資源,客戶市場,員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？,如何滿足顧客 的要求？,財(cái)務(wù) 表現(xiàn),內(nèi)部 運(yùn)營,客戶 市場,學(xué)習(xí) 發(fā)展,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性 只反映短期績效，不反映長期績效 只反映

5、最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程 只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素 只從財(cái)務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動,驅(qū)動因素,最終結(jié)果,平 衡,的意義,財(cái)務(wù)表現(xiàn),市場與客戶,內(nèi)部運(yùn)作流程,員工學(xué)習(xí)與發(fā)展,利潤,員工滿意度,合理化建議,員工士氣,培訓(xùn),組織氣氛,中標(biāo)率,品牌知名度,市場份額,產(chǎn)值,應(yīng)收帳款,管理費(fèi)用,工程質(zhì)量,采購周期,流程優(yōu)化,成本降低,為保證績效指標(biāo)的有效性，必須考察指標(biāo)是否符合SMARTER原則，也就是說，指標(biāo)是否：,制定業(yè)績達(dá)成目標(biāo),制定能力發(fā)展目標(biāo),考核業(yè)績,業(yè)績和發(fā)展計(jì)劃面談,業(yè)績成果討論面談,員工與直接上級一起確定本年度個(gè)人業(yè)績目

6、標(biāo)。這些業(yè)績指標(biāo)標(biāo)從公司、部門的業(yè)績指標(biāo)分解而來，盡量量化。,員工與直接上級一起確定本年度個(gè)人具體能力發(fā)展目標(biāo)。在考核能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展的期望，及有效的行動計(jì)劃，如特別項(xiàng)目，自學(xué)、培訓(xùn)等。,考核能力,通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并提供相應(yīng)的依據(jù),調(diào)整計(jì)劃,通過對能力發(fā)展的考核，調(diào)整并制定新一輪業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，以及相應(yīng)的行動計(jì)劃,通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核個(gè)人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異,在日常工作過程中員工與上級管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級的指導(dǎo)，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和行動計(jì)劃。同時(shí)員工本人及其上級都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績記錄,

7、交流、指導(dǎo),員工績效管理的基本過程,績效考核一般流程,第二部分 績效管理體系設(shè)計(jì),-思路 考核機(jī)構(gòu) 角色分工 操作步驟 結(jié)果應(yīng)用,我們?yōu)槟峁┑?,我們通過咨詢服務(wù)，將提供給公司一系列先進(jìn)的管理理念， 培訓(xùn)支持，工具固化，設(shè)計(jì)文本等產(chǎn)品。 在公司總部各部門以及項(xiàng)目部層面建立一套切實(shí)可行的績效管理操 作體系，全面介紹績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。完成相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)與溝 通，得到管理層的認(rèn)可。 并建議應(yīng)加快信息化建設(shè)和人才建設(shè)，以適應(yīng)公司未來 發(fā)展的需要。對績效管理操作體系的導(dǎo)入應(yīng)在完善內(nèi)部相關(guān)制度的 基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)，適時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整。經(jīng)理人員應(yīng)高度重視績效管 理對于促進(jìn)公司發(fā)展的重要性，強(qiáng)化執(zhí)行力。,制定

8、績效改進(jìn)方案 設(shè)定未來績效目標(biāo) 考核過去的績效 建議培訓(xùn)發(fā)展需要 系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù) 考核結(jié)果是上司對下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)，同時(shí)也能讓 員工了解上司對他的評價(jià).,績效管理的主要目的:,該體系適用于公司公司各部門、各項(xiàng)目部及所有在職人員。 （根據(jù)公司具體情況，董事長和總經(jīng)理可不在考核范圍內(nèi)。另 外，與公司沒有勞動關(guān)系的勞務(wù)隊(duì)人員不在考核范圍內(nèi)。）,考核體系的適用范圍,四季度,三季度,二季度,一季度,設(shè)定未來12 個(gè)月的關(guān)鍵 績效指標(biāo)和 有關(guān)目標(biāo),季度考核 獎金發(fā)放,季度考核 獎金發(fā)放,季度考核 獎金發(fā)放,年度考核 培訓(xùn)需求分析 基本工資調(diào)整 獎金發(fā)放,年度績

9、效考核周期,持續(xù)反饋和指導(dǎo),績效考核周期,為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績效指標(biāo)的時(shí)限時(shí)，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。 對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認(rèn)為合適，隨時(shí)都可以 進(jìn)行。,年度考核（半年回顧）,主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理） 召集人：人力資源部經(jīng)理 執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總, 經(jīng)營副總, 總工程師, 總會計(jì)師, 人力資源部經(jīng)理 特邀顧問：12名,該委員會是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為： 績效考核政策的制定與調(diào)整， 部門考核結(jié)果的最終審批， 重大績效投訴事件的處理。 人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核

10、的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。,設(shè)立薪酬與考核委員會保證考核的權(quán)威性,績效目標(biāo)設(shè)定,關(guān)鍵績效指標(biāo)和相應(yīng)的績效目標(biāo)應(yīng)在年度評估周期開始時(shí)確定，并在個(gè)人 績效評估表中列舉出來。關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)必須由評估人和被評估人共 同商定。可以先讓被評估人提出自己的意見，然后評估人提出對被評估人 的期望，這更有利于績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,目標(biāo)數(shù)量總數(shù)最好不超過5到8個(gè)，以確?？傮w績效的重點(diǎn)明確。關(guān)鍵績效 指標(biāo)也可以根據(jù)重要性進(jìn)行排序, 從而提高整體績效評估的合理性。 在相同職能部門中，不同級別的員工需要達(dá)到不同層次的目標(biāo)。一個(gè)能基 本完成較難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的優(yōu)秀員工，比超額完成相對容易的目標(biāo)的普通員 工應(yīng)該得到

11、更多的回報(bào)。,在設(shè)定員工績效目標(biāo)的難度時(shí)，可由其直屬上司與更高一級上司商議決定。在年度評估周期開始的目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，直屬上司應(yīng)該幫助員工確定既有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，同時(shí)考慮員工自身的期望。員工必須認(rèn)識到，當(dāng)完成了一個(gè)難度普通的既定目標(biāo)時(shí)，并不一定會得到很高的回報(bào)。,評估人與被評估人進(jìn)行季度評估討論目前的目標(biāo)達(dá)成情況,確定在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所遇到的問題或困難， 特別是員工自身無法控制的環(huán)境因素,找出產(chǎn)生問題的原因，特別需要注意在工作進(jìn)行過程中環(huán)境的變化,商定由于環(huán)境變化而需要對目標(biāo)和工作計(jì)劃作出的修改,確定以改善績效為目標(biāo)的調(diào)整方案，并計(jì)劃采取有關(guān)行動,管理層批準(zhǔn),通知人力資源部績效目標(biāo)調(diào)整有關(guān)

12、事宜并歸檔,季度績效目標(biāo)調(diào)整,績效目標(biāo)是否需要作出季度調(diào)整，應(yīng)該根據(jù)市場變化和業(yè)務(wù)需要靈活處理，最終決定也應(yīng)該獲得管理層批準(zhǔn)。,考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績效。每 年考核周期開始時(shí)，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標(biāo)。每 個(gè)季度結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實(shí)際績效 水平。,考核等級標(biāo)準(zhǔn),示 例,綜合績效的比例矩陣,監(jiān)管與平衡機(jī)制,建議做法,部門績效與個(gè)人績效的分布關(guān)系,示 例,評估人： 直屬上司,評估人： 項(xiàng)目經(jīng)理,分管 副總,被評估人： 員工,人力資 源部,薪酬考核 委員會,員工的直屬上司負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行績效評估。直屬上司主管員工的日常工作

13、，是對員工作出準(zhǔn)確評價(jià)的最佳人選。直屬上司的責(zé)任還包括： 明確指出員工的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的方面，并提出培訓(xùn)建議； 明確指出員工的潛力以及員工的職業(yè)發(fā)展（晉升）道路； 與員工一起確定下一評估周期的績效目標(biāo)。,考核的角色分工,如果員工在績效評估期間參與了特別工作小組或跨部門項(xiàng)目，則由項(xiàng)目經(jīng)理對其在項(xiàng)目中的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中主管該員工的日常工作，對參與該項(xiàng)目的員工作出準(zhǔn)確評價(jià)的最佳人選。,分管副總負(fù)責(zé)確保所有下屬（直接或非直接下屬）評估結(jié)果 的一致性，并根據(jù)本實(shí)施方案及由總經(jīng)理頒布的評估結(jié)果分布指引，確保分管部門內(nèi)績效評估結(jié)果的平衡性。分管副總的職責(zé)還包括： 審批績效評估中提出的培訓(xùn)和

14、發(fā)展事項(xiàng)； 審批員工晉降級決定； 處理績效評估中發(fā)現(xiàn)的問題，如個(gè)別員工的表現(xiàn)問題、職業(yè)發(fā)展傾向等。,評估人： 直屬上司,評估人： 項(xiàng)目經(jīng)理,分管 副總,被評估人： 員工,人力資 源部,薪酬考核 委員會,員工應(yīng)該在評估會議前適當(dāng)作相關(guān)準(zhǔn)備。員工可以先考慮需改進(jìn)的方面以及下一評估周期中的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)，并對自己的培訓(xùn)發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行初步計(jì)劃。 員工自評也是有效的準(zhǔn)備工作之一。如果員工在月度/季度/年度績效評估前預(yù)先進(jìn)行了自評，則非常有助于評估人和被評估人之間的信息溝通，其中雙方的不同意見將趨于明顯。不同觀點(diǎn)的交流對績效的改進(jìn)是很有好處的。,評估人： 直屬上司,評估人： 項(xiàng)目經(jīng)理,分管 副總,

15、被評估人： 員工,人力資 源部,薪酬考核 委員會,人力資源部負(fù)責(zé)績效評估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括向評估人發(fā)放員工績效評估表和特殊項(xiàng)目評估表，并向評估人提供相關(guān)的時(shí)間表和評估指引。 人力資源部的相關(guān)工作還包括： 在執(zhí)行過程中就相關(guān)問題向員工作解釋和說明，保證體系的可操作性； 在被評估人和評估人發(fā)生沖突時(shí)，充當(dāng)協(xié)調(diào)人的角色； 綜合所收集的信息并作相關(guān)分析，為管理層制定或修訂相關(guān)的政策提供支 持； 妥善保管績效評估表原件。,評估人： 直屬上司,評估人： 項(xiàng)目經(jīng)理,分管 副總,被評估人： 員工,人力資 源部,薪酬考核 委員會,薪酬考核委員會的主要作用是保證各部門之間總體評估結(jié)果的一致性 和公正性，績效管

16、理政策的調(diào)整，重大投訴的處等，從而確保最終薪酬發(fā)放的公平性，并為晉降級決定提供指引。 委員會的成員由董事長委任，董事長亦可親自主持委員會的工作，并決定總體 評估結(jié)果的分布比率指引。人力資源部須全程參與委員會的會議。委員會的構(gòu)成應(yīng)包括公司分管各部門 的高管人員，人數(shù)保證在57人。,評估人： 直屬上司,評估人： 項(xiàng)目經(jīng)理,分管 副總,被評估人： 員工,人力資 源部,薪酬考核 委員會,二,一,部門一,部門二,部門三,組織的績效指標(biāo),公司的戰(zhàn)略目標(biāo),個(gè)人績效考核,流程,產(chǎn)品,服務(wù),市 場,三個(gè)層面的考核內(nèi)容,高層人員考核關(guān)系圖,生產(chǎn)副總,薪酬考核委員會,薪酬考核委員會,被考核人,被考核人進(jìn)行自評，年度

17、述職, 提供業(yè)績證 明材料,通過委員會會議，進(jìn)行考核結(jié)果的最終審批,高層人員考核內(nèi)容,部門/項(xiàng)目部(經(jīng)理)考核關(guān)系圖,部門/項(xiàng)目部(經(jīng)理)考核內(nèi)容,基層員工考核關(guān)系圖,基層員工考核內(nèi)容,績效考核的結(jié)果幾乎可以應(yīng)用到人力資源管理的各個(gè)方面。比較直接的應(yīng)用大致有： 績效工資的發(fā)放與薪資調(diào)整 職位的調(diào)整與晉升 培訓(xùn)發(fā)展。 幾點(diǎn)具體說明： 通過績效和薪酬管理體系，最大限度地提高員工的工作績效、士氣和忠誠度; 尋求組織中各部門之間薪酬水平的內(nèi)部公平性; 根據(jù)個(gè)人能力和績效論功行賞; 提供設(shè)定工資水平的統(tǒng)一方法，為雇傭、晉升等工作提供依據(jù)。 績效與薪酬之間的聯(lián)系也為控制工資成本和費(fèi)用提供了一個(gè)有效手段。

18、建立績效考核體系與員工培訓(xùn)和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進(jìn)一步滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司要強(qiáng)調(diào)：A 培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的主要目的是促進(jìn)員工不斷提高績效水平，B 為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持。 公司有責(zé)任為員工提供促進(jìn)員工個(gè)人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。因此，考核人在 考核會議上必須與員工討論其優(yōu)點(diǎn)及需要改進(jìn)的方面，從而對員工未來的培訓(xùn)發(fā)展需要作出計(jì)劃。,考核結(jié)果的應(yīng)用,公司獎 金總額,部門1 獎金包,部門2 獎金包,部門3 獎金包,乙,甲,丁,丙,員 工 個(gè) 人 獎 金,1 獎金包分配示意圖,董事會根據(jù) 公司業(yè)績決 定獎金總額,考慮公司獎金 總額與部門定 編人數(shù)，結(jié)合 部門考核結(jié)果，

19、 決定部門獎金,根據(jù)員工個(gè)人 考核結(jié)果及部 門獎金包，決 定員工獎金。,2 職位調(diào)整與晉升,等級 A B C D,比例 10% 50% 30% 10%,任用,晉升,培養(yǎng),提高,降級,淘汰,建立績效管理體系與員工培訓(xùn)和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進(jìn)一步滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司強(qiáng)調(diào)： 培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的主要目的是促進(jìn)員工不斷提高績效水平 為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持 公司有責(zé)任為員工提供促進(jìn)員工個(gè)人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。因此，評估人在評估會議上必須與員工討論其優(yōu)點(diǎn)及需要改進(jìn)的方面，從而對員工未來的培訓(xùn)發(fā)展需要作出計(jì)劃。,3 培訓(xùn)與發(fā)展,培 訓(xùn) 需 求 分 析 培訓(xùn)需求分析是通過

20、對員工優(yōu)點(diǎn)以及不足之處的評估，總結(jié)出被評估人的培訓(xùn)發(fā)展需求的過程。評估人需要填寫其直接下屬的培訓(xùn)需求分析表（參考附件），并在年度績效評估會議上進(jìn)行討論。培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃必須在考評年度開始時(shí)就達(dá)成協(xié)議，并定期跟進(jìn)執(zhí)行進(jìn)度。 人力資源部將收集各部門員工的培訓(xùn)需求分析表，并對結(jié)果進(jìn)行綜合分析，然后就公司未來一年的總體培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃提出建議。 績效管理是一個(gè)持續(xù)管理和指導(dǎo)的過程。因此，直屬上司應(yīng)該在有需要的時(shí)候與員工討論績效和培訓(xùn)的需求問題，而不必等到績效評估會議召開時(shí)才提出。,第三部分 相關(guān)事項(xiàng)及績效改進(jìn),-注意事項(xiàng) 關(guān)鍵成功要素 績效面談 改進(jìn)措施,績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題,暈輪錯(cuò)誤,趨中錯(cuò)誤,近期

21、行為偏見,個(gè)人偏見,馬太效應(yīng),評價(jià)者僅將一個(gè)因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工作出好壞判斷時(shí)，易發(fā)生暈輪錯(cuò)誤,將員工評價(jià)結(jié)果集中于某一區(qū)域而出現(xiàn)的錯(cuò)誤。出現(xiàn)趨中錯(cuò)誤的原因可能由評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或方法引起，也可能由評價(jià)者為避免發(fā)生爭議和批評引起,指對人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，過多地從近期行為出發(fā)，忽視中長期一貫表現(xiàn),評價(jià)者可能對員工的一些個(gè)人特征存在某種偏見，而影響其評價(jià)結(jié)果的客觀性,績效評價(jià)時(shí)每次都是幾個(gè)人勝出，而其余員工被忽視，在這種情況下，有潛質(zhì)的人很難被發(fā)現(xiàn)和得到培養(yǎng),績效管理中應(yīng)避免的問題:,經(jīng)理要求員工做的一項(xiàng)工作； 迫使員工更努力工作的棍棒； 只在績效低下時(shí)使用的工具； 僅僅一月或一年一次的填

22、表工作。 正確觀點(diǎn)： 績效管理是在企業(yè)文化背景下的持續(xù)溝通改進(jìn)的過程！,公司戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰 全面預(yù)算體系的建立 公司管理制度的健全 部門職能及崗位職責(zé)的明晰 上下級溝通的到位 公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 全體員工共同的參與,進(jìn)行績效管理的關(guān)鍵成功因素( KSF ),績效考核的風(fēng)險(xiǎn)及對策,1、考核指標(biāo)的設(shè)置偏離公司戰(zhàn)略 由于前期廣泛而深入的調(diào)研，這種風(fēng)險(xiǎn)本次已經(jīng)盡可能避免。不過隨著公司的發(fā)展，公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略不斷優(yōu)化。 2、部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)欠缺，使目標(biāo)的設(shè)置不符合SMARTER原則 績效目標(biāo)的設(shè)置依賴于比較完善的歷史數(shù)據(jù)庫，以及在日常工作中數(shù)據(jù)的不斷收集，一些歷史數(shù)據(jù)不完整，可能使目標(biāo)

23、的設(shè)置比較盲目。應(yīng)盡快建立企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。 3、如何降低考核成本 部分?jǐn)?shù)據(jù)需要設(shè)置調(diào)查問卷，如何保證問卷抽樣調(diào)查的有效性，并盡可能降低考核成本是公司下一步需要解決的課題。通過設(shè)置網(wǎng)上調(diào)查問卷，由電腦自動處理數(shù)據(jù)是公司努力的方向。 4、考核過程中的公平公正合理性 考核是由人來操作的，而人總是帶感情的。需要盡量避免感情用事。已制訂的績效管理制度為我們實(shí)施考核提供了規(guī)范，它需要公司在以后實(shí)際考核中不斷完善。,績效考核面談,1）績效面談的目的 對考核的結(jié)果形成一致的看法； 既承認(rèn)員工的優(yōu)點(diǎn)，又指出存在的不足； 對下一階段工作的期望達(dá)成一致的協(xié)議； 討論并制定雙方都能接受的績效改進(jìn)計(jì)劃等。,2）面談中應(yīng)注意的問題 建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣氛； 清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展