余世維精典講義-突破人才瓶頸1.ppt

1、突破人才瓶頸,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),余世維-博士,“人員”與“人才”的主要分別在哪里？,人才的價值應該較高，報酬也較高，更重要的是，他的貢獻也必須較高,價值,報酬,貢獻,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),人才的價值應指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力。,a.從公司的角度看，上這個崗位需具備什么“價值”？,b.他的“價值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？,c.他的價值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),a.從公司的角度看，上這個崗位需具備什么“價值”？,戰(zhàn)略規(guī)劃,團隊管理,文案寫作,口才/營銷基礎,市場項目策劃,銷售專員,人才的價值應指他在企業(yè)或組織

2、中的生產(chǎn)力,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),b.他的“價值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？,人才的價值應指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力,為現(xiàn)在的他付款還是為以后的他付款,c.他的價值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？,我們需要的人才，是為了我們的公司在行業(yè)中能夠有競爭力，所以我們不但要確定該人才在是“公司里的人才，更要是行業(yè)里的人才”,為什么我們的人才成長慢，是因為沒有放到行業(yè)市場中去,人才的價值應指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力,2.人才的貢獻公司支付的報酬,a.“貢獻潛力”如何證明？如果他是一個面試者？ b.支付報酬可以考慮“階段性”調整，在貢獻大小還無法確認以前 c.報酬除基本薪資之外

3、，還可以考慮團隊獎金、教育訓練獎金與紅利,2.人才的貢獻公司支付的報酬,a.“貢獻潛力”如何證明？如果他是一個面試者？,要問四個問題： 1.您曾經(jīng)做過什么成功的項目 2.我們公司現(xiàn)在有三個問題，你怎么看？如果是您，您怎么避免或解決 3.依您看，我們所在的這個行業(yè)在未來5年會有什么樣的發(fā)展，我們該怎樣應對這個發(fā)展。 4.近期行業(yè)內的大事,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),2.人才的貢獻公司支付的報酬,b.支付報酬可以考慮“階段性”調整，在貢獻大小還無法確認以前,在貢獻大小沒有確定前，支付報酬可以考慮階段性調整 如果開口要15000 那么可以第一個月10000 （5000） 第二個月12000（3

4、000） 第三個月1500050003000,1.面試者是否愿意接收挑戰(zhàn) 2.考察面試者時候對自己的承諾有信心 3.減少高薪資的風險,2.人才的貢獻公司支付的報酬,c.報酬除基本薪資之外，還可以考慮團隊獎金、教育訓練獎金與紅利,基本薪資團隊獎金教育訓練獎金業(yè)績獎金紅利工資報酬,如果開口要15000,基本薪資8000 團隊獎金2000 教育訓練獎金2000 業(yè)績獎金3000 紅利15000紅利,是否基本稱職 對團隊是否關心 是否對下屬有教育和傳授 部門業(yè)績如何 額外的獎勵,績效分解，掛鉤薪資,避免 高薪養(yǎng)懶漢。 避免 因為某些人便宜，便減少對他的考核，讓他進入公司，讓不是人才的人進公司，是團隊的

5、災難，會給公司帶來很大的不利因素。 用三個人，給四份薪水，做五個人的工作,2.人才的貢獻公司支付的報酬,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),2.人才的貢獻公司支付的報酬,思考,一個人才應用的貢獻在公司中發(fā)揮不出來是因為什么？,高管為實際、充分授權 沒有配套的制度和人手 企業(yè)文化不對,自己的前任為什么離開 企業(yè)文化是否合適個人發(fā)展 老班底是否能用、是否能動 和老板在行業(yè)發(fā)展上有無分歧,在自己公司里培養(yǎng)一個人才，最快的方法是什么？,公司總是擴張得很快，所以人總是不夠用，令人欣賞得人才就更少了,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),大公司挖“早期人才”和“夕陽人才”,“早期人才” 大二的時候簽約，支付他大

6、三、大四的學雜費，大四在公司實習，畢業(yè)以后直接到公司上班。5年后資助其攻讀碩士，簽訂時間較長的服務合同，并簽訂較高違約金。,“夕陽人才” 聘請某公司或某政府機關老年人才為公司顧問，發(fā)放津貼，在其退休后到公司供職。,1.培養(yǎng)人才基本上是實施“儲備干部”制度 一個公司，至少應該有1的儲備干部，,在自己公司里培養(yǎng)一個人才，最快的方法是什么？,儲備干部可以隨時上崗，隨時替代或暫時替代部門經(jīng)理或分公司負責人,儲備干部必須具備經(jīng)理級別人員所必須具備的能力特征,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),“儲備干部”制度,a.各種崗位的資格要求應該做成表列而且量化,擔任公司財務經(jīng)理需要具備什么學歷 具備哪些經(jīng)驗 哪些

7、資格證書 公司有哪些職位可以接替財務經(jīng)理職位 這個才叫 “儲備”,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),b.見習經(jīng)理計劃 包括 崗位模擬 問題分析 決策扮演,“儲備干部”制度,知名公司都要自己的商學院，用自己的教師、分析自己的案例，教材全部來自公司，所有主管都要上課，CEO也要講課,300年前的英國皇家海軍曾經(jīng)常出現(xiàn)海戰(zhàn)期間艦船重要人員受傷，無法指揮的情況，比如艦長、輪機長等，后來，施行了“見習官”制度，確保了艦船正常運轉。 古代，皇帝也常常刻意培養(yǎng)幾個接班人，作為國家的最高主管的儲備。,有能力的人沒辦法被提拔到更高的職位 關鍵崗位人才突然跳槽，無人接替,擔憂,“儲備干部”制度,c.準人才要對自己

8、的分數(shù)差距和職業(yè)生涯規(guī)劃知悉 建立積分制度，讓準人才明白自己的位置 一個管理者應該讓自己的下屬明白的知道： 自己距下一個崗位還有多長時間 與下一個崗位的差距在什么地方 公司是怎樣規(guī)劃他的職業(yè)生涯的,2.快速培養(yǎng)一個人才，就像叫一份快餐： 簡單、精致、可口、快速 a.指派一位“輔導員” b.帶在高管的旁邊隨時作ON-LINE沙盤操演 c.暫時性調派，與原主管一起工作,沒有做過三個以上的項目 不得升部門經(jīng)理 沒做過三個部門以上的經(jīng)理 不得提副總,思考,人才就跟學生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科”，怎么彌補？,在績效考核中標明不足 用二元體系方法升遷 以見習的方式輪崗,該員工對財務不熟悉，市場性不強,前方

9、后方 前線 計劃（幕僚） 連長 團參謀 銷售專員 市場主管 團長 師參謀 銷售主管 市場經(jīng)理 師長 軍參謀 銷售經(jīng)理 市場總監(jiān),防止外流，必先內流,從外面挖掘一個人才，你要注意什么？,用較高的待遇挖一個現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),1.既然是釣之以利，就要注意下列問題,a.他的薪資在公司薪資體系里會很凸出 （影響到其它員工的士氣） 特別津貼 不放入整體薪資中 常見做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出 特別津貼，由其他方式補（其他卡） 形式簡單，知情人少；不符合要求可以扣除,從外面挖掘一個人才，你要注意什么？,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),b.他的承諾和事實可能

10、不符 對于初入公司的中高級管理人才，人力資源部應該在征詢總經(jīng)理意見后，對他的承諾進行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問題 1.該部門業(yè)績一直不佳，你覺得可以把這個部門的業(yè)績帶到多少？ 2.該部門人員冗余，你是否覺得可以精簡？ 3.該部門成本一直居高不下，你覺得可以減少幾個百分點？,從外面挖掘一個人才，你要注意什么？,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),從外面挖掘一個人才，你要注意什么？,c.他有可能要求持股 在公司不滿兩年，不分股 不能都是干股 員工持股比例不大于30 人員太多的話，通過分公司、子公司股票解決 不要一次都給 不許把股票帶走，公司按市價收回（所以，股票一定有公司

11、代管，不許流通）,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),從外面挖掘一個人才，你要注意什么？,2.他有可能水土不服 a.他不適應我們的文化 b.他不適應我們的游戲規(guī)則 c.他不適應我們的權利架構,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),從外面挖掘一個人才，你要注意什么？,思考,請神容易送神難,老總不能只是推動目標績效達成，更要為下屬鋪路,符標榜，新加坡人，英國Strathclyde大學工程學士及工商管理碩士(MBA)，2001年加入戴爾公司 ，2003年10月31日，戴爾公司正式宣布任命符標榜為戴爾中國區(qū)總裁，同時兼任戴爾亞太及日本副總裁 。 為DELL立下漢馬功勞，2005年10月25日正式離職。,每年

12、都下了更高的年度目標，越來越高，結果達不到,提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？,準人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因為不是確定人才，有時候也要盯一盯 扶上馬 送一程,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),1.高管應該怎樣去拉一下“準人才” a.用三個階段去培植他 授權 賦能 分權 b.對他所負責的項目定期檢討缺失，或者告訴他你的憂慮和疑惑 c.送到分公司、子公司去歷練,提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？,提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？,2.高管應該怎樣去盯一下“準人才” a.小心他最容易出錯的地方 b.收集有關他的反饋信息，包括同事、客戶、供應

13、商與同行 c.隨時在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失（即時帖、隨時隨地檢討，不要什么都要到會上去說）,通用電氣前總裁杰克.韋爾奇痛恨開會，而且不喜歡下紅頭文件，他經(jīng)常在口袋里放著3M的立可貼，看到問題就寫下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。 只要在公司看見這個員工，他就會上去問自己的紙條有沒有解決。,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),思考,什么樣的人才可以被稱作“準人才”？,有可以肯定的績效和能力 還有可以發(fā)展的空間 人機關系和團隊協(xié)作良好,提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),即便是人才，還有等級和功能之分，要知道他的弱點和極限？,這世上沒有完

14、人，一件事情不可能所有人都會，一個人也不可能會所有事情,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),HR為什么不受重視 1.HR不懂公司產(chǎn)品和市場 2.HR往往重視過程而不是價值 3.過分強調規(guī)章制度，缺乏變通 4.關注消極工作：薪資、考勤、出差 沒有關注積極工作：對的人用在對的地方 是否“老板，我覺得張經(jīng)理不適合現(xiàn)在的位子，以及為什么不適合”,思考每一個人的職能極限 最多做到經(jīng)理的人，就不要提拔副總 不要超過他個人的職能極限 會導致 集體平庸化 把一個優(yōu)秀的經(jīng)理提拔成一個平庸的副總，然后導致集體平庸化 如果提拔錯了，要記錄下來，分析，下次注意,公司發(fā)展有不同階段，對人才需求也有不同的要求，你會不會區(qū)隔

15、你的人才？,打天下與治天下不同，小飯館與大飯店的掌廚也是不同的,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),1.按照發(fā)展階段不同，我們需要不同的人才 a.創(chuàng)業(yè)階段需要 任務導向型人才 能讓公司生存人才最需要 b.立足階段需要 作業(yè)導向型人才 能夠制定工作規(guī)范的人才最重要,c.成長階段需要 競爭導向型人才 能使公司產(chǎn)品差異化的人才最需要 d.擴張階段需要 標桿導向型人才 能夠幫助公司形成文化和具有戰(zhàn)略前瞻性的人才最重要 e.成熟階段需要 變革導向型人才 具有創(chuàng)新精神、大膽革新的人才最重要,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),公司在一、二階段，不要使用三、四階段的人才 公司到了三、四階段，對于還停留在一、二階

16、段的人才不要留,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),2.對于完成階段性任務的戰(zhàn)友如何安置 a.增加年供但不升遷 b.派研發(fā)中心或顧問群 c.轉戰(zhàn)第二相關專業(yè) d.增派特別助理 e.只擔任董事或股東,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),思考 杯酒釋兵權 a.指出他的瓶頸 b.要求他接收再教育 c.給他好聽的頭銜但不要委以重權 d.事前做好有關規(guī)定，包括年齡限制等等 e.動之以情，在愉快的場合勸說,人才也有不像人才的時候？,君子慎其獨也,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),1.人才通常指他的才能，而道德與情欲又是另一把量尺。 a.凡人最明顯的一個特質就是先想到“自己” 自私、自我、自大 b.公司應該樹立

17、起一個最起碼的道德標準與倫理規(guī)范 c.對人才縱容或包庇很容易打擊團隊，也影響統(tǒng)一指揮的紀律,2.人才開始冒犯或破壞規(guī)矩有哪些征兆。 a.上下班、開會、出差不太守時 b.在客戶和供應商面前宣稱大小事由他定奪 c.在同事中不斷表白公司考他養(yǎng)活 d.對上級領導不夠尊重，對下屬頤指氣使 e.私生活不檢點,思考 人才出現(xiàn)下列問題，我們一定要正視，對他告誡或忍痛割舍 a.帳目交待不清，涉嫌舞弊 b.在外自謀職業(yè)，私自移轉公司業(yè)務 c.在公司拉幫結派，常搞對立 d.在公司里緋聞不斷，糾纏不完 e.動之以情，在愉快的場合勸說,為什么很多人才留不??？是他的問題還是你的問題？,這種事情很常見，問題是我們有沒有做好

18、心里準備,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),任何企業(yè)都有人才流失的問題，但是有兩種企業(yè)不存在這種問題：一種是特別優(yōu)秀的企業(yè)，因為你的人才別人挖不走；另一種是特別糟糕的企業(yè)，因為你的人才不值得挖。,我發(fā)誓微軟是我這輩子服務的最后一個公司。”,年薪百萬美元 4億人民幣,微軟中國總裁 盛大總裁,年薪百萬美元 千萬美元,微軟全球副總裁 的全球副總裁與中國區(qū)總裁,1、人才不想待下去是因為什么？ a. 很多人把跳槽看作是晉升的捷徑，何況不 少公司缺人 b. 企業(yè)文化（氛圍）、制度、發(fā)展讓他不滿 c. 薪酬太低，工作單調 自己沒有學習、成長的機會,別把干將變成對手,2、面對人才易久留，我們要做好哪些準備？a

19、.完善公司的“技術管理”，包括SOP（標準作業(yè)流程），不能因人而異,不會因為某人離開而改變 民院風味餐廳 主廚走了，菜味就變了 KFC M 任何人來做都是一個味道,b.“大客戶管理”與“渠道管理”不能掌握在某一個人手里 總經(jīng)理桌子上要有大客戶名單和聯(lián)系方式，老板定期與這些人溝通，建立良好關系； “渠道”不能全部給分公司或經(jīng)銷商，一旦人員叛逃不至于全盤皆熟。 PHILIPS 渠道主管,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),d.實在留不住，就搞清楚他離開的真正原因，以便亡羊補牢,c.參考日本用人的“多功能”概念 分工太細，有些事沒人管，有些事好多人管 豐田規(guī)定：一個人不能只適合一個崗位，要同時適應三、

20、四個職位。,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),3、思考a. 他離開那家公司的真正原因， 他再從你這里跳出去的機率大小（他離開的真正原因，會不會因為同樣的原因而離開） b.你用他哪里？你知道他多少問題？ (用他的地方？知道：他的家庭、過去的公司、他的缺陷和發(fā)展瓶頸) c.同行之間形成行業(yè)君子協(xié)定,此資料整理自：余世維網(wǎng)站 ( ),你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才？,人才除了與高管互補，還要對公司有用,有時候我們會發(fā)現(xiàn)，一個人進到公司，深受老板的賞識，老板覺得他是一個大人才。但是，下面的員工卻不這么想，我們需要的人，是對公司確實有用的人，不只是老板喜歡的人。,1、在全體員工跟中，什么樣的人算是人才？ a.他會主動地發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題 b.他可以提高公司的核心競爭力 c.他常常鏈接，協(xié)調各個項目中的疏失、瓶頸（團隊精神） d.他愿意幫助別人,2、我們怎么知道大伙兒喜不喜歡這個人才？ a.試用期滿，用多數(shù)人評分法（跟他有關系的人） b.對他在團隊中的領導能力作一個針對性考核（