企業(yè)管理診斷 管理診斷講義

1、企業(yè)管理診斷本科講義,工商管理學(xué)院 2020年11月,什么是診斷？ 什么是企業(yè)管理診斷？ 為何要進(jìn)行企業(yè)管理診斷？ 誰能當(dāng)企業(yè)管理診斷者？ 如何進(jìn)行企業(yè)管理診斷？,2,3,企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)目標(biāo),掌握管理診斷的方法 蘊于管理者的日?；顒又?管理是目標(biāo)導(dǎo)向；管理診斷是問題導(dǎo)向。 深化管理理論的理解，將理論盡可能落地 Eg.組織設(shè)計、激勵理論等 認(rèn)知管理實踐的因果與權(quán)變因素 Eg.360度考核,4,企業(yè)管理診斷（本科）教學(xué)要求,本課程教學(xué)要求 考核方式為：大型作業(yè)（團隊作業(yè)，每團隊一份企業(yè)診斷報告） 總評分?jǐn)?shù)構(gòu)成： 平時成績（含考勤、學(xué)生個人作業(yè)、小組團隊作業(yè)計劃書） 期末大型作業(yè)考核（含小

2、組診斷報告文本、PPT設(shè)計與交流、個人答辯）,考核方式,5,企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架,第一部分 理論篇 第一章 企業(yè)管理診斷概述 第二章 企業(yè)管理診斷者 第三章 企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則 第四章 企業(yè)管理診斷的基本程序與方法,6,第二部分 實務(wù)篇 第五章 企業(yè)診斷實務(wù)專題： 企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷 第六章 企業(yè)診斷實務(wù)專題： 企業(yè)組織與人力資源管理診斷 第七章 企業(yè)診斷實務(wù)專題： 企業(yè)市場營銷管理診斷 第八章 企業(yè)診斷實務(wù)專題： 企業(yè)文化管理診斷,企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架,參考書目, 江辛7,8,第一章 企業(yè)管理診斷概述,主要內(nèi)容： 1.1 企業(yè)管理

3、診斷的內(nèi)涵 1.2 企業(yè)管理診斷學(xué)科的產(chǎn)生與發(fā)展 1.3 中國企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀及學(xué)習(xí)該課程的意義,9,企業(yè)管理診斷概述 1.1 企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵,1.1.1 企業(yè)管理診斷的定義 企業(yè)外部專家或企業(yè)內(nèi)部參謀職能人員， 運用科學(xué)方法，深入企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)場， 調(diào)查并反映企業(yè)經(jīng)營管理過程中的現(xiàn)實狀 態(tài)和存在的問題，分析其原因和根源，提 出切實可行的改善建議或方案，以改進(jìn)企 業(yè)經(jīng)營管理水平，謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的 一門系統(tǒng)科學(xué)。,理論實踐理論 從實踐上升到理論是一種提升 我們學(xué)的都對嗎？ 有朋自遠(yuǎn)方來，不亦樂乎。 學(xué)而時習(xí)之，不亦悅乎。 -論語 “朋”的理解 必須將所學(xué)加以檢驗，才是內(nèi)化的知識。,10,

4、1.明確客戶目標(biāo) 幼童: 得到醫(yī)生的糖果 父母: 消除小孩的痛苦 女傭: 借機在診所與朋友 閑聊 2.明確診斷目標(biāo) 醫(yī)生: 治愈疾病，收費賺錢 3.識別問題 生病的幼童 癥狀：鼻塞，咳嗽，發(fā)燒 4.提出假設(shè) 流感, 感冒, 麻疹,5.關(guān)鍵步驟收集信息 觀察, 記錄,問診 體溫 39 到 40C, 紅診，頭疼 不適, 嗜睡, 易怒 6.信息分析 同以往的病例比較 7.求證 更多檢查 驗血? 幼童的女玩伴患麻疹 8.結(jié)論(確診) 確診為麻疹(符合邏輯),9.列出解決方案(開處方) 西藥治療: 盤尼西林 抗組胺藥, 卡摩米爾chamomile 液 中藥療法 自然恢復(fù):休息, 喝水 注射 10.建議最

5、佳方案 西藥療法 11.實施準(zhǔn)備 說明藥劑量和服藥間隔 注意事項 12.實施 病童按時按量服藥 客戶獲得的利益 病愈 免疫力提高 (抗體),醫(yī)學(xué)診斷 ：診治患麻疹的幼童,如何做一個企業(yè)的“醫(yī)生”？,挖掘需求：明確要解決問題,管理診斷始終圍繞著“問題” 我們?nèi)绾慰创髽I(yè)中的“問題”？ 什么是問題？ 問題是好還是壞？ 所有問題都需要解決嗎？ 對企業(yè)來說，最致命的問題是什么？ ,13,管理最忌諱“無病呻吟”,周教授的建議,宏力股份有限公司的主業(yè)是保健品，在其組織結(jié)構(gòu)圖中，共有21人向王總經(jīng)理匯報工作，這些人包括，負(fù)責(zé)人力資源、生產(chǎn)、營銷、物流、財務(wù)、研發(fā)、資本運作業(yè)務(wù)的7名副總經(jīng)理，11個保健品部的

6、產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。公司董事會有三名獨立董事，現(xiàn)任職于財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)院的周教授就是其中之一。在一次交談中，周教授希望王總經(jīng)理通過縮小自己的管理幅度來對公司組織結(jié)構(gòu)重新安排。 王總經(jīng)理說：“我并不太相信管理幅度原理，國外理論未必適用于我國的管理實踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓(xùn)的工作團隊，他們有一流的業(yè)務(wù)素質(zhì)，知道自己該做什么。我的下屬將會得到我明確的授權(quán)，能有效處理各類問題。只有他們有例外或無法解決的問題時，才需要向我匯報。因此，我們公司的組織結(jié)構(gòu)是合理的，管理幅度也是有效的，可行的?！?問題：你贊同周教授，還是王總經(jīng)理？,14,什么叫“問題” ？,當(dāng)現(xiàn)狀

7、與標(biāo)準(zhǔn) 或 預(yù)期的狀態(tài) 有了差距時， 就表示我們遇到了 問 題,回到“周教授的建議”案例，到底有沒有問題呢,再比如抽煙，是問題嗎？,15,我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)問題？ 管理者的直覺與感覺 內(nèi)部績效評估 標(biāo)桿比較 獨立機構(gòu)的評價 利益相關(guān)者的反饋； 員工、客戶、競爭對手等 危機事件 ,明確問題 什么 何人 何處 程度 ,調(diào)查研究 資料搜集 公開資料 內(nèi)部資料 內(nèi)部調(diào)查 訪談 問卷 外部調(diào)查（專業(yè)機構(gòu)、利益相關(guān)者）,16,管理者的“知”與“覺”,診斷第一步：發(fā)現(xiàn)并明確問題-以事實為基礎(chǔ),是否存在問題？,是,否,保持現(xiàn)狀,問題重要嗎？,是,否,問題擱置,問題緊急嗎？,是,問題擱置,提出問題,否,問題可以解決嗎

8、？,是,否,解決的問題總是需要解決的問題的少數(shù),17,什么是規(guī)律？ 規(guī)律就是“道”：“自然、天真” “法于陰陽，和于術(shù)數(shù)” -黃帝內(nèi)經(jīng)素問上古天真論篇 天真的反義詞是什么呢？“人為、做作” 那么企業(yè)的規(guī)律是什么呢？,管理診斷第二步：了解發(fā)展規(guī)律,18,企業(yè)在發(fā)展的每一個階段都會 遇到管理問題,成 長 危 機,生存危機,內(nèi)部秩序危機,戰(zhàn)略危機 控制危機,喪失活力危機,復(fù)雜,簡單,組織 規(guī)模 或復(fù) 雜度,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,年幼,組織年齡或成熟度,成熟,企業(yè)如何克服成長危機,我 們 的 建 議,企 業(yè) 成 長 危 機,內(nèi)部秩序危機,戰(zhàn)略危機 控制危機,喪失活力危機,復(fù)

9、雜,簡單,組織 規(guī)模 或復(fù) 雜度,確立與企業(yè)目 標(biāo)相適應(yīng)的組 織結(jié)構(gòu) 職能定位 制定崗位職責(zé) 規(guī)范業(yè)務(wù)流程,確立中長期 戰(zhàn)略目標(biāo) 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域 分權(quán)管理 確立科學(xué)的績 效評估體系與 考核辦法,建設(shè)具有創(chuàng)新 精神的企業(yè)文 化 培養(yǎng)核心團隊,確立獨特競爭 優(yōu)勢 圍繞核心能力 進(jìn)行過程優(yōu)化 建立精練型管 理和決策體系,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,年幼,組織年齡或成熟度,成熟,生存危機,市場營銷 品牌 產(chǎn)品研發(fā) 資金支持 人才,可以參考的咨詢思路：OLSS 模型,企 業(yè)（ 轉(zhuǎn) 換 系 統(tǒng) ）,從輸出效果看成績與問題（Output)望 從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因（Link）-聞 從觀念、

10、體制與機制找根源（System）-問 針對原因和根源提出改善方案（Scheme）-切,OLSS 模型,系統(tǒng)理論是OLSS 模型的理論基礎(chǔ),輸入 INPUT,輸出 OUTPUT,建議 視 點,最終落實到輸出效果的提高上,管理診斷第三步：“望聞問切”,OLSS 模型解析,從輸出效果看成績與問題,從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因,從體制、機制和觀念找根源,提出改善方案提供配套服務(wù),達(dá)到整體優(yōu)化的目的,綜合診斷,針對原因和根源提出操作性強的解決方案，通過配套服務(wù)予以落實,全面提升企業(yè)管理平臺，達(dá)到管理、效益、競爭能力整體優(yōu)化的效果,成熟的咨詢技法能夠?qū)ζ髽I(yè)實施快速、準(zhǔn)確的診斷,配套服務(wù),整體優(yōu)化,23,1.1.

11、2 企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵 管理診斷的目的 認(rèn)識事實 提供判斷準(zhǔn)則或知識 消除差距 （規(guī)范與隨意、愿景與現(xiàn)狀差距、先進(jìn)與滯后差距、國際與國內(nèi)差距）,管理診斷的作用 為企業(yè)排憂解難 將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力 促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與觀念的更新,管理診斷的理論特征 臨床性 科學(xué)性 創(chuàng)造性 客觀性與獨立性 系統(tǒng)性 合作性,企業(yè)管理診斷概述 1.1 企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵,24,1.1.4 管理咨詢與診斷的類型 按內(nèi)容和性質(zhì)劃分 普通咨詢診斷（又含綜合、部門、專題咨詢診斷）和特別（認(rèn)證）咨詢診斷 按主體不同劃分 自我診斷、第三方咨詢診斷、利害關(guān)系者咨詢診斷 按時間長短劃分 長期和短期咨詢診斷,企業(yè)管理診斷概述 1.1 企業(yè)管

12、理診斷的內(nèi)涵,25,1.2.1 西方管理診斷事業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展 發(fā)展之初以專業(yè)咨詢?yōu)橹麟A段。 以 20世紀(jì)2030年代的專職管理咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)與發(fā)展為代表。致力于生產(chǎn)現(xiàn)場改善、作業(yè)研究、生產(chǎn)技術(shù)合理化、會計業(yè)務(wù)等。 二戰(zhàn)后的發(fā)展高潮 前期：至50年代末，系統(tǒng)工程學(xué)、價值工程、運籌學(xué)、心理學(xué)的運用 后期：60年代后，咨詢超出了內(nèi)部管理范疇，發(fā)展到戰(zhàn)略角度 二十世紀(jì)80年代后全球經(jīng)濟一體化背景 二十世紀(jì)90年代中期電子商務(wù)背景 二十一世紀(jì)信息技術(shù)注入公司核心業(yè)務(wù),企業(yè)管理診斷概述 1.2 企業(yè)管理診斷學(xué)科的產(chǎn)生與發(fā)展,鏈接資料：國際管理咨詢業(yè)發(fā)展大事記,國際管理咨詢事業(yè)發(fā)展歷程 （1）,1886年，

13、英國Arthur Dehon Little博士創(chuàng)立了Arthur D. Little公司。該公司關(guān)注科學(xué)、工程和發(fā)明領(lǐng)域。 1899年，Harrington Emerson創(chuàng)立了愛默生公司，是歷史上第一家面向多領(lǐng)域的咨詢公司。 1912年，F(xiàn).Gilbreth 提出了“咨詢公司”的概念。 1926年，芝加哥大學(xué)會計學(xué)教授James O. McKinsey成立了麥肯錫公司。 1937年， McKinsey過世，旗下的Bower 和 Tom Kearney產(chǎn)生分歧。1939年，科爾尼公司誕生。 1963年，曾在Arthur D. Little任職的Bruce Henderson創(chuàng)立了波士頓咨詢公司

14、，這是一家純粹的戰(zhàn)略咨詢公司。 1967年，羅蘭貝格于德國誕生，利用歐洲私有化浪潮迅速崛起。 1973年，William W. Bain離開BCG并成立了貝恩公司，向大公司長期派駐咨詢專家，建立了客戶為重心的管理咨詢新理念。 McKinsey、BCG和Bain 被成為傳統(tǒng)三大咨詢公司。 1976年，George Bennett 離開Bain并成立了德勤公司（Deloitte）。 1983年，哈佛Michael Porter和Mark Fuller創(chuàng)立了摩立特公司（Monitor），以其獨特思維和非傳統(tǒng)方法佇立于咨詢業(yè)高聳之林。 20世紀(jì)90年代出，五大會計師事務(wù)所（安達(dá)信、普華永道、安永、德勤

15、和畢馬威）大力發(fā)展管理咨詢業(yè)務(wù)，迅速超越傳統(tǒng)咨詢公司。,鏈接資料：國際管理咨詢業(yè)發(fā)展大事記,國際管理咨詢事業(yè)發(fā)展歷程 （2）,1990、1993、2001和2003年，BCG分別在中國香港、上海、北京和臺北建立了分公司。 19931994，當(dāng)時世界上最大的咨詢公司之一的安盛Anderson Consulting（后來的埃森哲）分別在上海、北京建立了分公司。 1993、1995年，麥肯錫在上海、北京設(shè)立分公司。 2000年，法國凱捷正式并購安永咨詢業(yè)務(wù)部門，2004年，凱捷安永更名為凱捷Capgemini。 2000年，排名第一的安盛咨詢脫離亞瑟安達(dá)信（AA）公司，次年更名為埃森哲Accentu

16、re。 2002年，在安然和世通事件后，亞瑟安達(dá)信宣布破產(chǎn)。畢博（Bearing Point,從畢馬威剝離出來的咨詢業(yè)務(wù)在上市后的名稱）收購AA在中國大陸和香港的業(yè)務(wù)，成為中國地區(qū)最大的管理咨詢公司。 2002年7月，新行業(yè)領(lǐng)頭羊IBM全球咨詢以35億美元將普華永道PWC的咨詢業(yè)務(wù)全面收購。 2002年，國內(nèi)最大咨詢公司之一的漢普咨詢被聯(lián)想集團Lenovo收購。至此，IBM的BCS、Accenture、Bearing Point、Capgemini、Deloitte成為新五大咨詢公司（按全球業(yè)務(wù)收入比較）,28,1.2.2 20世紀(jì)末以來西方管理診斷事業(yè)發(fā)展的新趨勢 大型化、專業(yè)化、產(chǎn)品化、國

17、際化 1.2.3 我國企業(yè)管理診斷、管理咨詢事業(yè)的發(fā)展與特點 發(fā)展歷程 引進(jìn)創(chuàng)建期（8081年） 試點探索期（8284年） 發(fā)展期（84年90年） 高速發(fā)展但良莠不齊：90年代初 逐步規(guī)范時期,企業(yè)管理診斷概述 1.2 企業(yè)管理診斷學(xué)科的產(chǎn)生與發(fā)展,29,1.2.3 我國企業(yè)管理診斷、管理咨詢事業(yè)的發(fā)展與特點（續(xù)） 我國企業(yè)管理診斷、咨詢業(yè)特征： 發(fā)展過程中具有明顯的政府職能特征，診斷內(nèi)容與政策導(dǎo)向高度一致； 經(jīng)驗與理論、方法的兼容性本土化優(yōu)勢和成本優(yōu)勢比較明顯 從業(yè)人員和管理機制的不成熟和不完善,企業(yè)管理診斷概述 1.2 企業(yè)管理診斷學(xué)科的產(chǎn)生與發(fā)展,30,1.3.1 我國企業(yè)經(jīng)營管理中的幾

18、個問題 很多企業(yè)沒有“企業(yè)病”的意識與觀念 既是病人，又是醫(yī)生 沒有先進(jìn)的“儀器與設(shè)備” 找“婆婆、媽媽”作醫(yī)生 找不到藥或急病亂投醫(yī)；不按時打針吃藥，誤了時間,企業(yè)管理診斷概述 1.3 中國企業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展咨詢診斷事業(yè)的意義,31,1.3.2 發(fā)展我國企業(yè)管理診斷、咨詢事業(yè)的迫切需要 國際經(jīng)濟一體化趨勢使經(jīng)濟危機的傳染性加強，企業(yè)沒有健康的肌體容易染上病癥。 國有企業(yè)發(fā)展遇到前所未有的難題 民營、私營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的阻力及問題,企業(yè)管理診斷概述 1.3 中國企業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展咨詢診斷事業(yè)的意義,32,第二章 企業(yè)管理診斷者,主要內(nèi)容： 2.1企業(yè)管理診斷中的主體與客體 2.2管理診斷者的素

19、質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu) 2.3企業(yè)管理診斷行業(yè)的職業(yè)道德準(zhǔn)則,33,附錄：管理診斷者1,咨詢（C. Markham，英國管理咨詢協(xié)會主席） 從企業(yè)的外部給企業(yè)提供專業(yè)技能的服務(wù)。 管理咨詢（Management Consulting） 從企業(yè)的外部給企業(yè)提供管理方面專業(yè)技能的服務(wù)。 專門的咨詢公司 獨立咨詢師，往往與培訓(xùn)相結(jié)合（Eg.曾仕強，余世維，陳安之，王璞，趙民、汪中求等） 商學(xué)院/管理學(xué)院教授,34,外部管理咨詢顧問的優(yōu)缺點， 優(yōu)點 專業(yè)技能：咨詢師擁有需要的特殊技能 外部視角：客觀、第三方立場 缺點 投入時間短，往往缺乏對企業(yè)情況深入了解； 設(shè)計與執(zhí)行相分離，結(jié)果難以保障。,附錄：管理診斷

20、者2,狹義的管理診斷 美國，作為管理咨詢的一個環(huán)節(jié) 日本，企業(yè)診斷 本課程的“管理診斷”相當(dāng)于“管理咨詢” 滲透在管理活動中。 不一定由外部人來做。,35,2.1.1 企業(yè)管理診斷的主體 企業(yè)管理診斷主體的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)管理診斷主體的運行 對企業(yè)管理診斷組織的管理 2.1.2 企業(yè)管理診斷的客體 按產(chǎn)權(quán)形式劃分 按規(guī)模劃分 按成長階段劃分,企業(yè)管理診斷者 2.1 企業(yè)管理診斷中的主體與客體,36,2.1.3 企業(yè)管理診斷的主體與客體關(guān)系 主客體之間的基本關(guān)系 服務(wù)者與接受服務(wù)者的關(guān)系 企業(yè)變革的外因與內(nèi)因的關(guān)系 主客體之間的經(jīng)濟關(guān)系、工作關(guān)系和人際關(guān)系 在診斷不同階段的關(guān)系處理,企業(yè)管理診斷者

21、 2.1 企業(yè)管理診斷中的主體與客體,37,1 身體健康 2 通曉職業(yè)規(guī)范和禮儀 3 舉止穩(wěn)重 4 有自信心 5 講求效率，有干勁 6 正直、可信賴 7 有獨立的工作能力，不屈從他人的觀點， 能根據(jù)自己的能力和經(jīng)驗做出判斷. 8 機智 9 英明善斷，有正確的評價能力,10有高度的分析和解決疑難問題的能力 11富有發(fā)現(xiàn)新事物的觀察能力和創(chuàng)造性的想象力 12有交際本領(lǐng)，能正確理解與處理人事關(guān)系；善于接受他人提出的新觀點、新建議；能夠贏得信任和尊敬，能夠說服別人接受意見并參與解決問題。 13有口頭表述、協(xié)作及圖解說明能力 14心理方面成熟，能冷靜客觀地采取行動，不易受外界的影響而偏離正確的方向,企業(yè)

22、管理診斷者 2.2 管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu),2.2.1 企業(yè)管理診斷者的素質(zhì)要求,38,2.2.1 企業(yè)管理診斷者的素質(zhì)要求（續(xù)） 簡單地說，管理診斷者的素質(zhì)要求體現(xiàn)在以下三大方面： 品格素質(zhì)：正直、誠實和責(zé)任感 心理素質(zhì)：成熟穩(wěn)定的心態(tài)、敏感與體驗性強（內(nèi)與外的區(qū)別） 能力素質(zhì)：敏銳的觀察、判斷、分析力；良好的口頭、書面表達(dá)能力；嫻熟的社交、組織能力；極強的創(chuàng)新意識和學(xué)習(xí)能力。,企業(yè)管理診斷者 2.2 管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu),39,2.2.2 企業(yè)管理診斷者的知識結(jié)構(gòu) 管理診斷、咨詢的專業(yè)類知識： 工作職責(zé)、行為準(zhǔn)則、專業(yè)術(shù)語 調(diào)查和解決問題的一般技法 系統(tǒng)原理、項目管理知識

23、、調(diào)研方法 交流、溝通方法 口頭、會議、圖表講解交流 管理的理論和實踐知識,企業(yè)管理診斷者 2.2 管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu),40,企業(yè)管理診斷者的職業(yè)道德準(zhǔn)則 中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會和中國企業(yè)管理咨詢公司的顧問資格中所列要求 堅持四項基本原則，嚴(yán)格遵守黨和國家的有關(guān)方針、政策、法令。 恪守獨立、公正、客觀的立場。 堅持社會效益與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。 一切的判斷基于事實。 我們的服務(wù)不僅要為企業(yè)解決問題，更要著眼于提高企業(yè)管理水平。 為委托者恪守商業(yè)秘密。 不做因維護(hù)委托者的利益而損害第三者的事。 不接受力不能勝的委托。 不做詆毀同行的事。 除事先商定的報酬外，不接受其他額外的酬金。,

24、企業(yè)管理診斷者 2.3 管理診斷者的職業(yè)道德準(zhǔn)則,41,主要內(nèi)容： 3.1企業(yè)管理診斷中的基本原理 3.2管理診斷者的工作原則,第三章 企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則,42,3.1.1 系統(tǒng)原理是企業(yè)管理診斷的最基本思想 關(guān)于系統(tǒng)的含義及其特性 系統(tǒng)原理及對企業(yè)管理診斷的意義 整體性原理 結(jié)構(gòu)有序性原理 動態(tài)性原理 開放性與環(huán)境適應(yīng)性原理,企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則 3.1 企業(yè)管理診斷的基本原理,43,3.1.2 企業(yè)的有機特征與企業(yè)生命周期理論 企業(yè)的有機性特征 企業(yè)的有機特征企業(yè)是有生命性的 實證： 1983年，荷蘭皇家殼牌集團公司曾組織了一個專門機構(gòu)來研究企業(yè)的生命周期問題，并

25、試圖探詢企業(yè)長壽的秘密。研究有兩大發(fā)現(xiàn)：其一，企業(yè)是有生命期限的；其二，現(xiàn)代企業(yè)實際生命周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于其潛在生命周期。 荷蘭學(xué)者（阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集團）愛倫德魯吉研究表明：在日本與歐洲，所有企業(yè)的平均壽命只有12.5年。財富500大企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有4050年，1970年躋身于500強的公司到1982年1/3已經(jīng)了無痕跡。 我國國有集團性公司平均壽命78年，一般公司平均為34歲。 伊查克愛迪思（Ichak Idizes）的研究結(jié)論,企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則 3.1 企業(yè)管理診斷的基本原理,44,企業(yè)生命周期圖解,企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則 3.1 企業(yè)管理診斷的

26、基本原理,45,企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則 3.1 企業(yè)管理診斷的基本原理,46,企業(yè)管理診斷的十大工作原則 健康標(biāo)準(zhǔn)原則：企業(yè)健康硬件健康+軟件健康 實證調(diào)查原則 系統(tǒng)貫穿原則 “非系統(tǒng)”原則：企業(yè)病診斷的“手術(shù)刀”原則 “剝香蕉皮”原則 動態(tài)跟蹤原則 抓大放小原則 “抓小放大”原則 創(chuàng)新原則 信任保密原則,企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則 3.2 企業(yè)管理診斷的工作原則,47,第四章 企業(yè)管理診斷的基本工作程序與方法,主要內(nèi)容： 4.1企業(yè)管理診斷的基本程序 4.2管理診斷的方法 4.3管理診斷報告的寫作,48,企業(yè)管理診斷的基本程序 診斷洽談 項目委托 合同簽訂 預(yù)備診斷 編制進(jìn)度

27、表 準(zhǔn)備資料并作初步分析 正式診斷：綜合調(diào)研與分析 發(fā)現(xiàn)問題 詳細(xì)分析原因 選定課題與突破口 方案擬定 實施指導(dǎo),企業(yè)管理診斷的基本程序與方法 4.1 企業(yè)管理診斷的基本程序,49,溝通與知識轉(zhuǎn)移,管理咨詢與企業(yè)診斷的工作流程,持續(xù) 改善,分析客戶需求 規(guī)劃項目方案 撰寫項目建議書 進(jìn)行商務(wù)談判,需求 分析,項目 規(guī)劃,提出 建議,商務(wù) 談判,企業(yè) 調(diào)研,診斷 分析,方案 擬訂,實施 計劃,實施 應(yīng)用,效果 評估,任務(wù),最終成果,項目 建議書,企業(yè)診斷 報告,項目 合同,實施報告,解決方案建議書,持續(xù)改善 建議書,成立項目團隊 收集信息，歸結(jié)癥狀 找出關(guān)鍵問題 提出解決建議,制定實施計劃 試點

28、實施與應(yīng)用推廣 實施效果評估 關(guān)注持續(xù)改善,實施階段,正式診斷階段,準(zhǔn)備階段,50,企業(yè)管理診斷的基本程序與方法 4.2 企業(yè)管理診斷的常用方法,51,鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容,項目委托（招投標(biāo)雙方接觸及意向表達(dá)） 準(zhǔn)備項目建議書（內(nèi)容與格式） 項目背景、任務(wù)目標(biāo)、工作內(nèi)容描述、研究方法或技術(shù)路徑、日程安排、工作成員介紹、費用預(yù)算等 合同商洽 格式合同 雙方認(rèn)可的商務(wù)合同（標(biāo)的說明、雙方權(quán)利義務(wù)、報酬與費用、中止條款、保密條款、違約條款、雙方需要明確的其他事項）,52,鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容,項目團隊組織與分工（顧問師的專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)） 資料初步收集與分析 列出所需文字資

29、料清單 收集企業(yè)基本情況和行業(yè)信息 分析資料并尋找項目的指導(dǎo)思想或者工作重點 擬訂項目進(jìn)度表 進(jìn)度表編制的一般方法 滾動計劃法在進(jìn)度表編制中的使用,53,鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容,現(xiàn)場調(diào)查與數(shù)據(jù)分析 注意多種調(diào)查方法的結(jié)合使用（聽、看、問、查、測、比等） 數(shù)據(jù)分析及補充調(diào)查（尋找問題點及關(guān)系；檢查調(diào)查遺漏項目） 診斷報告撰寫 診斷結(jié)論（現(xiàn)狀描述、問題及性質(zhì)判斷、因果關(guān)系分析、主要問題點） 解決問題的思路或設(shè)想 中間報告撰寫與發(fā)布 重點介紹診斷結(jié)果和解決思路。 可以和診斷報告合并。,54,鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容,設(shè)定改善的具體目標(biāo) 考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和實際 具體、明確和定量化 構(gòu)思

30、改善建議方案 動用一切可能的方法研究方案 方案盡可能窮盡并附上優(yōu)缺點或利弊分析 評價和選擇方案 考量各種方案的實用性、可行性、經(jīng)濟性、合理性和風(fēng)險性； 滿意原則。 充分溝通討論,55,鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容,草擬咨詢診斷成果報告（主報告和分報告） 成果匯報 向客戶企業(yè)相關(guān)部門定向報告 向客戶企業(yè)決策層匯報 修訂報告并發(fā)布 充分溝通討論征求意見作必要修改和補充 成果發(fā)表會,56,鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容,設(shè)計實施方案和具體計劃（也可能會在上一階段已完成） 實施內(nèi)容步驟與進(jìn)度安排、實施組織與人員安排、教育輔導(dǎo)計劃、費用預(yù)估、風(fēng)險預(yù)估與防范 討論評價后確定實施方案 注意實施方法以及

31、充分的溝通 實施前指導(dǎo)與培訓(xùn)（講座、答疑和咨詢輔導(dǎo)） 實施指導(dǎo)（進(jìn)度和過程控制、不可越俎代庖、修正和調(diào)整方案） 效果評估（總結(jié)、分析、評價并撰寫實施報告） 項目鑒定,57,附件 問題界定和分析的一般步驟,陳述問題,分解問題 (問題樹),去掉所有非關(guān) 鍵問題(漏斗法),制定詳細(xì)的 工作計劃,進(jìn)行關(guān)鍵分析,綜合調(diào)查結(jié)果， 并建構(gòu)論證,講述來龍去脈：在 溝通文件中將數(shù)據(jù) 及論證聯(lián)系起來,討論討論再討論,？,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,步驟5,步驟6,步驟7,58,步驟1：界定和陳述問題,清晰地陳述要解決的問題,清晰陳述問題的特點 一個主導(dǎo)性的問題或堅定的假設(shè) 具體，不籠統(tǒng) 有內(nèi)容的(而非事實的羅

32、列或一種無可爭議的主張) 可行動的 以決策者下一步所需的行動為重點,其他方面-問題的背景情況明確,1.決策者,4.成功的標(biāo)準(zhǔn),2.影響決策者的主要因素,5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn),3.解決問題的時間,6.所需的準(zhǔn)確度,哪些是他們比較關(guān)心的問題？ 你如何解決互相沖突的問題？,哪些是你的聽眾？,哪些是衡量成功的主要變數(shù)？,多快需要找出解答？,59,診斷中的萬用提問法,為什么說這是個問題？ 它真是問題嗎？ 還有更重要的問題嗎？ 這個問題發(fā)生在什么部門（流程）中？ 這個問題發(fā)生在什么地方？ 這個問題是何時發(fā)生的？依然存在嗎？ 這個問題是在什么情況下發(fā)生的？經(jīng)常發(fā)生嗎？ 這個問題只與特定的人員有關(guān)，還是與全員有關(guān)

33、？ 這個問題在整個企業(yè)內(nèi)發(fā)生的比率有多大？ 沒把問題搞錯吧？ 是否包括著另外幾個問題？,60,步驟2：分解問題,邏輯樹,問題陳述,問題/假設(shè)1,問題/假設(shè)2,問題/假設(shè)3,分支問題,分支問題,分支問題,分支問題,分支問題,分支問題,為什么使用邏輯樹？,1.將問題分成幾個部分，使 解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分 不同部分可按輕重緩急區(qū)分 工作責(zé)任能分派到各人,2.保證問題獲得完整地解決 將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題 所分問題各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏),3.使項目小組共同了解解決問題的框架,4.協(xié)助重點使用組織框架及理論,61,鏈接：邏輯

34、樹的三種類型,類型,描述,推論的成份,首先定義問題，再將問題分成不同的部分,先給出解決問題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設(shè),列出關(guān)鍵問題，使之能用是或否來回答，然后按照需采取之相應(yīng)行動的邏輯順序排列,推論,以假設(shè) 為主,問題圖,利用推論及假設(shè)為主的邏輯樹來找出問題 邏輯樹的末梢以問句形式結(jié)束,利用問題圖來找出選擇方案，通常在項目后段程序使用,行動、主張、標(biāo)準(zhǔn)、問題、話題,原因,？,？,什么/ 如何,原因,是,否,62,步驟3：淘汰非關(guān)鍵的問題,問題陳述,問題1,問題2,問題3,經(jīng)常反復(fù)推敲過程中的第一步 假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的來回穿梭 重點努力解決最重要的問題 進(jìn)行一項較

35、困難的研究分析時淘汰非關(guān)鍵性問題是掌握合理生活方式的關(guān)鍵,問題4,63,步驟4：制定詳細(xì)的工作計劃,問題 從邏輯樹中最後一點(或葉)開始 重要議題和未解決議題定義不同。要明確界定才能回答是或否，而能提出具體行動 確定每個議題都盡量具體明確 必要時進(jìn)一步細(xì)分,假設(shè) 假設(shè)是對可能用以解決問題的方式之說明，包括回答是或否的原因 列舉假設(shè)可用 前線想法 自我想法 同事間想法 小組組員之間討論 琢磨假設(shè) 重新調(diào)整分析議題的先後順序,分析工作 分析是對檢討假設(shè)或不成立之模式的說明，目的是要解決問題 決定決策過程 決定分析深度 簡單案例 復(fù)雜的說明,來源 指出分析資料可能出處 尋求可用的既有資料 決定用何種

36、分析方法,職責(zé)/時間 安排 說明負(fù)責(zé)搜集資料或分析工作的人 決定搜集資料與做分析的人 決定時間表、工作段落,最終產(chǎn)品 說明診斷後的結(jié)果 畫草圖 寫出診斷的前因后果,定義,行動,64,鏈接：工作計劃的最佳做法,提早 經(jīng)常 具體 綜合 里程碑,不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作 隨著反復(fù)仔細(xì)分析數(shù)據(jù)而修改、補充或改善工作計劃 具體分析，尋找具體來源 同項目小組成員一起檢測，嘗試其他假設(shè) 有序地工作-使用80/20方法按時交付,“哇！不對！”,有條不紊的及早規(guī)劃工作計劃對解決問題大有幫助,65,步驟5：進(jìn)行關(guān)鍵分析,原則 以假設(shè)和最終產(chǎn)品為導(dǎo)向 經(jīng)常反復(fù)地進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析 盡可能地簡化分析 仔細(xì)分析之

37、前估算其重要性 使用80/20及簡便的思維方法 從專家那里得到數(shù)據(jù) 對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度 同項目小組共享良計 對困難有所準(zhǔn)備 勇于創(chuàng)新,評注 不要只拘泥于數(shù)字-要題問“我要回答什么問題？” 不要繞圈子 不輕言使用大的線性規(guī)劃之類的工具 開闊視野，不要只見樹不見林 別鉆牛角尖 經(jīng)常給出比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向 記住假設(shè)也是會被推翻 檢驗?zāi)愕挠^點 眼光放遠(yuǎn)，探照前路 尋找突破性觀點,關(guān)于問題分析方法第二節(jié)會進(jìn)一步展開介紹,66,鏈接：問題分析中需要注意,盡可能選擇簡便的問題解決方式,并避免復(fù)雜，間接或推論的方法,對準(zhǔn)夠精確的目標(biāo)即可，不需完美,尋找明顯事物,一定要充分利用其他人的經(jīng)驗,設(shè)法

38、找專家來導(dǎo)引你的分析工作,隨著跡象的增多，準(zhǔn)備重新修改你的假設(shè),永遠(yuǎn)尋找開創(chuàng)性的方法,仔細(xì)將你的工作紀(jì)錄成文件,67,步驟6：綜合分析調(diào)查結(jié)果，并建立論證,使用情況復(fù)雜性解決方法,情況,復(fù)雜性,解決方法,陳述問題在當(dāng)下的情況,將困難之處詳細(xì)列出以改善情況,列出可能的解決途徑,或者,金字塔結(jié)構(gòu),主要結(jié)論,子論點,子論點,輔助數(shù)據(jù),輔助數(shù)據(jù),輔助數(shù)據(jù),輔助數(shù)據(jù),問題,或選擇方案樹形圖,問題,問題,行動1,行動2,行動3,行動4,是,否,是,否,68,步驟7-說故事(陳述來龍去脈),準(zhǔn)備故事圖解：畫出你所持論點的完整結(jié)構(gòu)，以每張圖表上方的信息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。,組織結(jié)構(gòu)有效性診

39、斷的內(nèi)容和目的,目錄,A公司背景情況,公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A公司實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵,公司業(yè)務(wù),行業(yè)競爭,A公司是一家國內(nèi)大型以進(jìn)出口貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)的公司。貿(mào)易是公司的主要利潤來源，所占公司業(yè)務(wù)全部收入超過90%。公司在長期的發(fā)展過程中也開始著力關(guān)注并發(fā)展其他業(yè)務(wù)，目前物流業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)尚在開展之中，兩項業(yè)務(wù)綜合所占公司業(yè)務(wù)全部收入約10%,目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是公司的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競爭力在不斷下降，業(yè)務(wù)面臨戰(zhàn)略性危機，原有的思維模式和運作方式已經(jīng)不能滿足新的市場競爭的要求,根據(jù)公司實際運行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的職能在當(dāng)前主要強調(diào)資本運營、重

40、大決策、選準(zhǔn)用好經(jīng)營者,目前A公司組織結(jié)構(gòu)圖,采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng),公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型,公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)、充分反映公司價值理念、流程的管理模式,對組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴(yán)重下降,功能部制,管理模式,公司價值理念,結(jié)構(gòu)特點 / 實例,適用環(huán)境,事業(yè)部制,事業(yè)部制,業(yè)務(wù)單位更貼近客 戶；公司總部與業(yè) 務(wù)單位的聯(lián)接。 公司總部只參與設(shè) 立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴(yán)格規(guī) 范的績效管理模型 來進(jìn)行管理,在這個模式下，

41、公司總部規(guī)模相對較小 而集中，而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地 理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務(wù)部 單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體 運營決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個 公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股 隨著全球化進(jìn)程，此模式在未來長期都 將逐漸取代功能部制模式。,這個結(jié)構(gòu)適用于處于行業(yè)競爭 加劇, 公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng) 營，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階 段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域 之間具較高相對獨立性，過于集 中的協(xié)調(diào)及管理功能會拖延公司 對市場變化的反應(yīng)時間。 此模式的缺點是：支持功能的規(guī) 模效應(yīng)難以實現(xiàn)，各部門間的技 術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行,這類公司相信總部 通過積極和深入地 參與操作層面的決

42、策制定工作，將會 產(chǎn)生顯著的價值,功能部制,在這種公司組織結(jié)構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源及IT）。此類型擁有很高的權(quán)力集中度，利于實施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)。 最早的實踐者為美國的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。,這個結(jié)構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域 集中，所在行業(yè)處于成熟期，市 場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公 司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè) 的戰(zhàn)略重點從實現(xiàn)差異化向提高 成本效率轉(zhuǎn)移。 該結(jié)構(gòu)主要缺點：部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心.,事業(yè)部制和功能部制的對比,通過將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進(jìn)行對比發(fā)

43、現(xiàn)，A公司總部的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是職能式結(jié)構(gòu),注：目前的兩個“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨立經(jīng)營、單獨核算，未按利潤進(jìn)行考核,這種結(jié)構(gòu)的選擇主要是基于一直以來公司以貿(mào)易為主的業(yè)務(wù)發(fā)展模式而建立的。,總裁助理,A公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖,從A公司目前表面的崗位結(jié)構(gòu)來看，總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設(shè)、越級指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生,管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù) ； 組織設(shè)計時，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，才允許增加一個管理層次,組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的,目錄,問卷調(diào)查法,問卷調(diào)查是為了達(dá)到調(diào)研目的和收集必要數(shù)據(jù)而設(shè)計的一系列問題

44、，它提供了標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)收集程序，使問題的用語和提問的程序標(biāo)準(zhǔn)化，每一個應(yīng)答者會看到 或聽到相同的文字和問題。,實施步驟,問卷調(diào)查方案說明,組織有效性問卷調(diào)查表總共設(shè)計了70道題目，對員工采取不記名調(diào)查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個系統(tǒng)，從多角度、多層次收集員工對企業(yè)的感受。,問卷調(diào)查分析報告說明,員工針對問卷里的每條問題，根據(jù)對現(xiàn)狀的評估進(jìn)行評分，最高為5分（代表完全同意），最低為1分（代表完全不同意)。 均方差反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低 所有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計均以有效問卷為準(zhǔn),組織的有效性問卷調(diào)查就是基于每個維度下的子要素設(shè)計出問題進(jìn)行信息搜集，以全面了解組織結(jié)

45、構(gòu)內(nèi)在的整體情況,問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-領(lǐng)導(dǎo)維度分析,示例1,問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-結(jié)構(gòu)維度分析,示例2,在對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之前，需要首先對調(diào)查樣本的性別、年齡分布、部門分布、工作年限和學(xué)歷等進(jìn)行統(tǒng)計為之后的分析打下基礎(chǔ),根據(jù)對每個維度不同子要素的統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中不同方面所存在的問題強弱程度,示例,根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果, 通過對單個維度中的要素所對應(yīng)的問題進(jìn)行細(xì)分，從內(nèi)部人員的角度發(fā)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)中存在的問題,并作為形成企業(yè)診斷報告的基礎(chǔ)和重要組成部分。,組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的,目錄,訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，有效避免了問卷等其他研

46、究方法的弊端，有利于深入了解被訪者的真實想法。,訪談法,訪談結(jié)束之后應(yīng)立即整理訪談紀(jì)錄，及時補充漏記的要點。同時還應(yīng)該列出訪談中發(fā)現(xiàn)的重要信息或意外信息，列出本次訪談的初步結(jié)論。并且將總結(jié)出的問題列入4個不同的維度，易與問卷做互補和對比。,訪談過程,設(shè)計訪談提綱。訪談提綱是指在訪談中所要涉及的話題要，通常是按照一定的順序逐一列出所要討論的話題。,在訪談過程中，主持人應(yīng)該注意訪談技巧，根據(jù)被訪者的特質(zhì)或情緒來調(diào)整訪談節(jié)奏，決定試采用封閉式問題 還是開放式問題。,按照被訪者的不同，訪談可以分為內(nèi)部訪談和外部訪談兩種。,內(nèi)部訪談又可按照被訪者的職位高低分為高 層、中層和基層。外部訪談主要包括供應(yīng)商訪

47、談、競爭者訪談和消費者訪談，更多的是從組織運作中表現(xiàn)的問題來看，而競爭者訪談如果有條件的話，還可以在不違 反有關(guān)法律的情況下，獲取競爭對手在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的信息。,企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例,在對高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該著重考慮涉及企業(yè)的全局性、戰(zhàn)略性問題，目的是為了了解高層人員對整個企業(yè)各層面的了解程度以及對企業(yè)的思考。,問題,對中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該重點涉及其所在部門的狀況、管理中的問題及對于組織內(nèi)部管理、機制、流程的看法及意見。目的是為了了解該層級對于企業(yè)戰(zhàn)略方面以及基層方面的認(rèn)識。,企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例,企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例,對基層員工的訪談問題設(shè)計中，應(yīng)該更多的關(guān)注

48、其日常工作中對整個組織運作實際情況的評價及感受，從而得到最基層和直觀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況的認(rèn)識。同時也應(yīng)該問及員工對企業(yè)整體戰(zhàn)略方面的問題，通過各個部分問題的重疊從而查看各層級看法的異同。,企業(yè)外部訪談提問提綱示例,公司背景 公司的情況介紹 公司成功的主要因素有那些？公司的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展趨勢？將發(fā)展什么樣的核心能力？ 業(yè)務(wù)情況 目前，貴公司主要有哪些業(yè)務(wù)？ 您認(rèn)為，不同業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素是什么？ 貴公司的主要人員配置情況 公司主要的銷售渠道是什么？主要的業(yè)務(wù)網(wǎng)點分布情況如何？ 競爭情況和行業(yè)趨勢 您在行業(yè)價值鏈的那些環(huán)節(jié)有所涉及？在不同環(huán)節(jié)中的競爭地位如何？（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅） 公司在中國的

49、主要競爭對手是誰？各自的市場份額有多大？ 國外競爭者進(jìn)入中國市場的動態(tài)如何？ ,對于企業(yè)外部競爭者的訪談問題提綱設(shè)計示例,競爭者,通過問卷的定量分析和訪談的定性分析能夠直觀的通過客觀評分得出各個維度的優(yōu)勢和弱勢要素，并且能夠深入了解企業(yè)所面臨主要問題，獲取內(nèi)部員工的直觀評價，這對于下一階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計建議具有十分重要的作用,問卷 調(diào)查,訪談,從業(yè)務(wù)流程上看， 準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們 同其它業(yè)務(wù)功能部門之間 存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的 合 合作機制的建立,在公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及

50、發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這 些功能的效能及有效性,公司缺乏科學(xué)有效的治理結(jié)構(gòu)。各個層級在戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)術(shù)不清晰，缺乏集體意志。領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)理念和管理原則缺乏思考、提煉和宣貫。老板與下面 缺乏溝通；中層與 老板思想差距越來 越大，對話越來 越困難，,管理者缺乏管理意識和管理技能，員工缺乏完成工作的技能。員工缺乏發(fā)展通道，績效機制沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果，員工主動性、積極性不足，缺乏激情。人員穩(wěn)定性存在隱患。,示例,組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的,目錄,標(biāo)桿企業(yè)借鑒法,標(biāo)桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進(jìn)，從而進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。,在針對A公司目前發(fā)展的實際情況，我們分別選取了一家采用事業(yè)部制的跨國企業(yè)-飛利浦公司以及一家國內(nèi)大型同行業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)。同時，還針對結(jié)構(gòu)確定之后優(yōu)秀公司的績效管理的概況做了展示，以幫助A公司分析和規(guī)劃自身整體結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)之用。,飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé),飛利浦在中國的運