海氏工作評價系統(tǒng)

海氏工作評價系統(tǒng)第1篇內(nèi)容分析海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導(dǎo)圖表。第一張表是供技能水平評價用的，見表11。第二張表是用來評定解決問題能力的，見表12。第三張表是用來對職務(wù)責(zé)任進行評定的工具，見表13。海氏工作評價系統(tǒng)一、技能水平技能水平，是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際操作技能。具體包含三個層面有關(guān)科學(xué)知識、專門技術(shù)及操作方法，分為基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本專門技術(shù)的、熟練專門技術(shù)的、精通專門技術(shù)的和權(quán)威專門技術(shù)的八個等級；有關(guān)計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅，分為起碼的、有關(guān)的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧，分為基本的、重要的和關(guān)鍵的三個等級。這三個成分的每一中組合分值如見表12所示，即為該職位技能水平的相對價值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學(xué)所謂15韋伯分級定律。二、解決問題能力解決問題能力，是與工作職位要求承擔(dān)者對環(huán)境的應(yīng)變力和要處理問題的復(fù)雜度有關(guān)，海氏評價法將之看作是技能水平的具體運用，因此以技能水平利用率（）來測量。進一步分為兩個層面環(huán)境因素，按環(huán)境對工作職位承擔(dān)者緊松程度或應(yīng)變能力，分為高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標準化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的和抽象規(guī)定的等八個等級；問題難度，按解決問題所須創(chuàng)造性由低到高分為重復(fù)性的、模式化的、中間型的、適應(yīng)性的和無先例的等五個等級。三、風(fēng)險責(zé)任風(fēng)險責(zé)任，是指工作職位承擔(dān)者的行動自由度、行為后果影響及職位責(zé)任大小。行動自由度是工作職位受指導(dǎo)和控制的程度，分為有規(guī)定的、受控制的、標準化的、一般性規(guī)范的、有指導(dǎo)的、方向性指導(dǎo)的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的等九個量級；行為后果影響分為后勤性和咨詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別；風(fēng)險責(zé)任分為微小、少量、中級和大量四個等級，并有相應(yīng)的金額范圍。智能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任這三個因素，在加總評價分數(shù)時實際上被歸結(jié)為兩個方面技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔(dān)者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平；而風(fēng)險責(zé)任則反映的是某工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作職位承擔(dān)者利用其主觀能動性進行創(chuàng)新所獲得的績效水平。海氏認為職務(wù)具有一定的形狀，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比和分配。根據(jù)三種職務(wù)的職務(wù)形態(tài)構(gòu)成，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要型的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定上山型、下山型、平路型兩組因素的權(quán)重分配分別為（4060）、（7030）、（5050）。綜合加總時，可以根據(jù)企業(yè)不同工作職位的具體情況賦予二者以權(quán)重。職務(wù)評價的最終結(jié)果可用以下計算公式可一般地表示為WIFIT，M，HQFI（F，I，R）式中，WI表示第I種工作職位的相對價值；FIT，M，HQ為第I種工作職位人力資本存量使用性價值；FI（F，I，R）為第I種工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值；、分別表示第I種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權(quán)重，1。一般情況下，、的取值大致有三種情況1），如會計、技工等工作職位的情形（平路型）；2），如工程師、營銷員等工作職位的情形（下山型）；3），如總裁、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形（上山型）。T專業(yè)理論知識（科學(xué)知識、專門技術(shù)及操作方法）M管理訣竅（計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅）H人際技能（有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧）Q解決問題能力F行動自由度I職務(wù)對后果形成的作用（行為后果影響）R職務(wù)責(zé)任（風(fēng)險責(zé)任）第2篇操作流程海氏工作評價系統(tǒng)海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測評結(jié)果的準確性大打折扣。第一步標桿崗位的選取規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。標桿崗位選擇有三個原則1、夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；2、好用（崗位可以進行橫向比較）；3、中用（標桿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取第二步準備好標桿崗位的工作說明書工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當(dāng)測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。第三步成立專家評估小組評估小組的人員由外部與內(nèi)部兩部分組成，企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務(wù)。第四步進行海氏評估法培訓(xùn)這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。綏棱教育信息網(wǎng)WWWSUILENGEACOM第五步對標桿崗位進行海氏評分海氏的評分工作一定要慎重?？茖W(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學(xué)會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作。如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。第六步計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標準）的分數(shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標桿崗位最后得分出來后，按分數(shù)從高到低將標桿崗位排序，并按一定的分數(shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非標桿崗位按其對應(yīng)的標桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。第3篇操作案例海氏工作評價系統(tǒng)下面結(jié)合案例對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職位進行評價，以全面了解和運用海氏工作評價系統(tǒng)。根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、行銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對價值的評價。營銷副總在企業(yè)中全面主官營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應(yīng)是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的權(quán)威性，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師負責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究工作的，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)的；在管理訣竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。解決問題能力方面，這三個職位的評價分析如下；營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬抽象規(guī)定的。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度可列無先例的。因此解決問題能力便評價為技能的87。海氏工作評價系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級廣泛規(guī)定的；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬無先例的。因此解決問題能力便評價為技能的66。司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬標準化的；其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是模式化的。因此解決問題能力便評價為技能的25。在承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任方面，這三個職位的評價分析如下營銷副總在企業(yè)內(nèi)部地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬戰(zhàn)略性指導(dǎo)的；全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級主要的；決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責(zé)任是大量的。該職務(wù)在這一因素的整體評分為1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對后果形成的責(zé)任比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職務(wù)在這一因素上的整體評分為264。小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級標準化的；但為小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級主要的；不過級別太低，對經(jīng)濟后果的責(zé)任也屬最低微小的。因此該職務(wù)在這一因素上的整體評分為57。根據(jù)海氏工作評價系統(tǒng)，營