企業(yè)基層管理實(shí)務(wù)2

企業(yè)基層管理實(shí)務(wù)教學(xué)案例集伊春職業(yè)學(xué)院企業(yè)基層管理實(shí)務(wù)課程建設(shè)組編寫目錄一、教學(xué)引導(dǎo)案例311留個(gè)缺口給別人321砌墻工人的命運(yùn)431松下電器441該由誰騎這頭驢451王廠長的等級(jí)鏈561父子打獵571領(lǐng)導(dǎo)者的煩惱681用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬691張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)7101控制決定成敗哈勃太空望遠(yuǎn)鏡7111春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理8二、課堂互動(dòng)案例912海爾的騰飛913瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)1014三孔啤酒有限公司1122三洋制冷的“零”管理思想體系1223聯(lián)合郵包服務(wù)公司的作業(yè)1432難道我沒有計(jì)劃嗎1433丁謂施工1542經(jīng)營決策1543東山再起面對的抉擇1552巴恩斯醫(yī)院1653陷于困境的的經(jīng)理1662這家酒業(yè)公司怎么了1763北斗公司的目標(biāo)管理1872那種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效1873康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇雷諾茲2082你能調(diào)動(dòng)這些人的積極性嗎2083林肯電氣公司2192艾柯卡的說服技巧21102成本控制的靈活性和藝術(shù)性22112一汽大眾創(chuàng)新管理打造核心競爭能力23三、課后練習(xí)案例3115鼎立建筑公司3124康潔利公司的“洋”經(jīng)理3234北京松下的事業(yè)計(jì)劃3344“沙格型”汽車馬來西亞曇花一現(xiàn)3445長城公司該選擇哪一種方案3446阿斯旺水壩的災(zāi)難3554三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變3564他會(huì)制訂計(jì)劃嗎3774知識(shí)分子太難管了3875重要客戶的電話3884加薪之后3985“雷鋒現(xiàn)象”與需要層次論的觀點(diǎn)一致嗎3993一次困難的演講39103SINTEC企業(yè)40113青島澳柯瑪?shù)陌l(fā)展之路40企業(yè)基層管理實(shí)務(wù)教學(xué)案例一、教學(xué)引導(dǎo)案例第一章管理系統(tǒng)11留個(gè)缺口給別人一位著名企業(yè)家在作報(bào)告，一位聽眾問“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么”企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問道“這是什么”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它?！绷魝€(gè)缺口給他人，并不說明自己的能力不強(qiáng)。實(shí)際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業(yè)管理用人的最高境界。思考你認(rèn)為管理是什么第二章管理思想21砌墻工人的命運(yùn)三個(gè)工人在砌一堵墻。有人過來問“你們在干什么”第一個(gè)人沒好氣地說“沒看見嗎砌墻。”第二個(gè)人抬頭笑了笑說“我們在蓋一棟高樓。”第三個(gè)人邊干邊哼著歌曲，他的笑容很燦爛“我們正在建設(shè)一個(gè)新城市?！?0年后第一個(gè)人在另外一個(gè)工地砌墻；第二個(gè)人坐在辦公室中畫圖紙，他成了工程師；第三個(gè)人呢，是前兩個(gè)人的老板。思考你手里的小工作正是大事業(yè)的開始，成功的關(guān)鍵在于你自己。第三章計(jì)劃工作31松下電器通過精心策劃并認(rèn)真組織實(shí)施其長期計(jì)劃，松下電器終于成了世界電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。幾十年前，RCA公司、通用電器公司和齊尼思公司統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場。如今，這些公司的產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器的PANASONIK和QUASAR等牌號(hào)的電視機(jī)。松下電器是松下幸之助在第二次世界大戰(zhàn)后建立的，他肩負(fù)著重建日本強(qiáng)國地位的使命，使日本成為電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。20世紀(jì)50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)，它與其他日本電視機(jī)制造商組成了一個(gè)卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在美國市場上。在20年的時(shí)間里，松下電器將它的美國競爭對手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。思考計(jì)劃的作用第四章科學(xué)決策41該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村8公里遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了1公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著驢，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。這樣兩人又走了3公里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了2公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口。思考決策的重要性第五章組織工作51王廠長的等級(jí)鏈王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個(gè)副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。事后，王廠長問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是王的下級(jí)，王作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé)（注當(dāng)時(shí)實(shí)行的是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負(fù)責(zé)制），要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以有時(shí)廠長跟黨委書記一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面。王廠長認(rèn)為這樣做是正常的。廠里規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找廠長，無問題各忙各的事。王廠長認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有56個(gè)人。他現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長，兩個(gè)顧問，3個(gè)科長）。他提出，這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。（資料來源單鳳儒管理學(xué)基礎(chǔ)高等教育出版社2004，8889）思考與提示1王廠長主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么在實(shí)踐上是否可行2你怎樣理解王廠長的“報(bào)憂不報(bào)喜”你贊成嗎3王廠長認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭堈f出贊成或反對的理由。第六章目標(biāo)管理61父子打獵有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大“你看到了什么”老大回答“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠?！备赣H搖搖頭說“不對?！备赣H以同樣的問題問老二。老二回答說“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备赣H又搖搖頭說“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三。老三回答“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說“你答對了?！彼伎紡娜缦乱粍t故事中得到什么啟示（討論）第七章領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)71領(lǐng)導(dǎo)者的煩惱美國參議院的一次會(huì)議上，參議院勞森說“當(dāng)今政府部門遇到的麻煩是，我們有許多領(lǐng)取高薪的行政管理者，但領(lǐng)導(dǎo)者太少了。領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，不是任何管理開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目能夠造就出來的。我們應(yīng)該做的事就是為政府挑選該素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才，這些人具有良好的個(gè)人特性，如智慧、活力、魄力、創(chuàng)造力、熱情、忠誠、自信心、與人共處的能力、鼓舞下屬信心的能力等”。另一位參議院肯特接著發(fā)言“個(gè)人素質(zhì)和特性對于政治領(lǐng)導(dǎo)人是至關(guān)重要的。然而，在政府部門中，我們需要的領(lǐng)導(dǎo)者是即關(guān)心工作任務(wù)，有關(guān)心人。許多研究領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)者已經(jīng)把這些說清楚了。”勞森申辯說“我不管這學(xué)者說什么，它們對領(lǐng)導(dǎo)者有什么了解我們政府各部門長期苦于缺乏各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。我要求政府做一些事情，以保證各行政崗位上都有領(lǐng)導(dǎo)者。”根據(jù)以上材料，思考以下問題1你贊同勞森的觀點(diǎn)嗎2對于肯特的發(fā)言，你有什么看法3你認(rèn)為什么人能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者第八章激勵(lì)實(shí)務(wù)81用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對公司的意義。他總結(jié)性的說到“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物?！贝藭r(shí)，從后面?zhèn)鱽硪痪洹艾F(xiàn)在就發(fā)吧”大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。思考與提示1這次慶功會(huì)開“砸了”的原因何在涉及到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系嗎2如何評(píng)價(jià)用杯子達(dá)成金字塔這種既有紀(jì)念意義又省錢的創(chuàng)意第九章有效溝通91張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)?zāi)彻緩埥?jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競爭中利于不拜之地首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實(shí)際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來信，并進(jìn)行處理。其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開見面會(huì)制度，定期召開，也可因重大事情臨時(shí)召開，參加會(huì)議的員工時(shí)員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。每次會(huì)議前,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經(jīng)理公開見面會(huì)上解答。1998年12月，調(diào)資晉級(jí)和分房兩項(xiàng)工作剛開始時(shí)，員工中議論較多。公司及時(shí)召開了會(huì)議，廠長就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。思考1請你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)2溝通的主要內(nèi)容是什么3從這個(gè)溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。第十章控制工作101控制決定成敗哈勃太空望遠(yuǎn)鏡經(jīng)過長達(dá)十幾年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局卻發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)945英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更細(xì)心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的13毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多美國國家航天局項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后哈勃望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國國家航天局中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說“至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了”。思考1哈勃太空望遠(yuǎn)鏡出現(xiàn)問題的原因是什么2請你談一談在一個(gè)組織當(dāng)中計(jì)劃、實(shí)施、控制與效果之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)。第十一章管理創(chuàng)新111春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理在“第八屆中國機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”大會(huì)上，“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”奪得建國以來我國企業(yè)管理領(lǐng)域評(píng)選的唯一特等獎(jiǎng)。春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理有一個(gè)“16字方針”，主要內(nèi)容是“橫向立法、縱向運(yùn)行、資源共享、合成作戰(zhàn)”。前8個(gè)字重點(diǎn)解決集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司集權(quán)與分權(quán)的矛盾，力求放而不亂，提高運(yùn)行效率。所謂“縱向運(yùn)行”，是指保留“扁平化”按產(chǎn)業(yè)公司運(yùn)行的特點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)為縱向；“橫向立法”，是指針對原來管理有所失控的問題，將集團(tuán)的法律、人力、投資、財(cái)務(wù)、信息等部門劃為橫向部門，負(fù)責(zé)制定運(yùn)行的規(guī)則，并依據(jù)規(guī)則對縱向運(yùn)行部門實(shí)施監(jiān)管。這樣一來，橫向部門“立法”并監(jiān)管，縱向部門依然大權(quán)在握，能充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和積極性，不過是在“法”定的圈子里，要依“法”運(yùn)行?！?6字方針”中的后8個(gè)字，重點(diǎn)解決原來資源不能共享的問題。把橫向職能部門劃分為A系列和B系列，制定運(yùn)行規(guī)則，“立法”的是橫向中的A系列；B系列則負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)對春蘭內(nèi)部資源的共享，為產(chǎn)業(yè)公司提供專家支持和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。比如春蘭的整個(gè)法律事務(wù)，在公司總部設(shè)一名法律副總裁，分管法律事務(wù)工作，對首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)；集團(tuán)下設(shè)法務(wù)處，在法律副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，具體實(shí)施對集團(tuán)所屬各子公司法務(wù)工作的指導(dǎo)和管理；集團(tuán)所屬子公司根據(jù)工作需要設(shè)立法務(wù)部門，在子公司負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下開展本單位的法務(wù)工作，業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)公司法務(wù)處的指導(dǎo)和管理。按照原先的運(yùn)行制度，48個(gè)部門都需要律師。而根據(jù)矩陣管理模式現(xiàn)在只需設(shè)立一個(gè)法律顧問組，為集團(tuán)所有部門使用，大大節(jié)約了管理成本，而且，容易規(guī)范化。思考新的矩陣管理具有哪些優(yōu)勢二、課堂互動(dòng)案例第一章管理系統(tǒng)12海爾的騰飛崛起與發(fā)展從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè)創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強(qiáng)之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)30多萬人。1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的世界最具影響力的100個(gè)品牌報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。2005年8月30日，海爾被英國金融時(shí)報(bào)評(píng)為“中國十大世界級(jí)品牌”之首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。2005年11月17日，英國金融時(shí)報(bào)評(píng)出“全球50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”，張瑞敏榮居第26位，是惟一一位上榜的中國企業(yè)家?！懊茟?zhàn)略”中國第一品牌用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有，2002年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居中國第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。2003年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30左右的市場份額。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國40的市場份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年海爾實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。1名牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)；2多元化戰(zhàn)略階段在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張3國際化戰(zhàn)略階段在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國際化企業(yè)的框架。美國家電雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國金融時(shí)報(bào)評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營企業(yè)”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國金融時(shí)報(bào)評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。著名的英國金融時(shí)報(bào)發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2003年8月美國財(cái)富雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。近年來，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個(gè)中國人登上了世界商學(xué)院的最高講臺(tái)哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。海爾人的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，振興民族工業(yè)登陸海爾網(wǎng)站HTTP/WWWHAIERCOM/閱讀海爾是海張瑞敏的管理藝術(shù)13瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。注冊資金6億元人民幣。公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊二級(jí)公司20多個(gè)，三級(jí)公司50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式，幾年過去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺(tái)，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。于是，國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于1997年，國務(wù)院不得不派駐工作組，對該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國有大公司倒下了。話題兩者成敗的關(guān)鍵是什么結(jié)論上述兩個(gè)案例，一個(gè)由小到大、到強(qiáng)；一個(gè)由大到亂、到衰，這一成一敗說明了企業(yè)的成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略。美國的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司調(diào)研結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90是由于管理不善所致。我國國有企業(yè)80以上的虧損企業(yè)是由于管理不善所致。14三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個(gè)百廢待興的爛攤子。經(jīng)過13年的持續(xù)努力，從一個(gè)年生產(chǎn)能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè)站穩(wěn)腳跟稱雄魯西爭強(qiáng)山東躋身全國的發(fā)展歷程。自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌漢沙啤酒的唯一廠商。公司現(xiàn)已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個(gè)品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)?，風(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。市場以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為中心，輻射到全國23個(gè)省市。三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進(jìn)管理模式，按國際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了“一辦五中心”的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。十多年來，在一個(gè)個(gè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時(shí)，宋文俊時(shí)刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊(duì)伍建設(shè)外，還特別重視普通員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了員工的自我學(xué)習(xí)以外，努力實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅(jiān)持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠信和善”的經(jīng)營理念，按照“質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力，銷售促生產(chǎn)，管理求效益，培訓(xùn)做保證，改革為動(dòng)力”的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。2000年制定的公司滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)是奮爭全國啤酒十強(qiáng)，產(chǎn)銷量達(dá)到80100萬噸。問題結(jié)合三孔啤酒廠的實(shí)例，找出管理系統(tǒng)構(gòu)成五要素并作簡要分析。第二章管理思想22三洋制冷的“零”管理思想體系成立于1992年的大連三洋制冷有限公司以“優(yōu)化地球環(huán)境，造福人類生活”為企業(yè)宗旨，奉行“企業(yè)發(fā)展與國家發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步共存，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與地球環(huán)境共存，企業(yè)與顧客共存，企業(yè)與勞動(dòng)者共存”的經(jīng)營思想；追求以人為本的企業(yè)文化，塑造企業(yè)靈魂；實(shí)施國際先進(jìn)的現(xiàn)代管理，第一個(gè)在同行業(yè)取得了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全衛(wèi)生等多項(xiàng)體系認(rèn)證，成為目前中國同行業(yè)唯一的綠色環(huán)保產(chǎn)品。其獨(dú)創(chuàng)的具有三洋制冷特色的管理理論和實(shí)踐，多次榮獲國家“企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”，并在2002年和海爾、寶鋼等8家大型企業(yè)集團(tuán)一道榮獲國家質(zhì)量管理的最高榮譽(yù)“全國質(zhì)量管理卓越企業(yè)”的光榮稱號(hào)。大連三洋制冷，員工人數(shù)雖然僅為五百，但連續(xù)多年獲得“遼寧省十大高效益外資企業(yè)”的稱號(hào)，十多年來為合資各方提供了五倍的投資回報(bào)，企業(yè)人均效益指標(biāo)達(dá)到世界五百強(qiáng)的高水平，是日本三洋在海外合資的典范。和那些大型企業(yè)相比，三洋制冷是憑借著什么取得如此輝煌的成就呢人才技術(shù)品質(zhì)服務(wù)管理這些都是非常重要的原因，但真正的核心卻是自我改善的企業(yè)文化，以及由此發(fā)展出來的“零”管理思想體系。該體系幾乎涵概了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面的內(nèi)容，但它最初僅是由“ZD”零缺欠小集團(tuán)活動(dòng)發(fā)展起來的?！癦D”是英文ZERODEFECTS的縮寫。ZERO是零的意思，DEFECTS表示缺欠、缺點(diǎn)，組合起來就是使缺欠為零。簡單地說，“ZD”零缺欠小集團(tuán)活動(dòng)就是把ZD零缺欠和國營企業(yè)的合理化提案活動(dòng)及班組管理結(jié)合起來，通過不斷地改善自身的工作，使缺欠無限地趨近于零的小集團(tuán)活動(dòng)。1962年，“ZD”零缺欠小集團(tuán)活動(dòng)首先在美國的軍工企業(yè)產(chǎn)生，其直接的動(dòng)機(jī)是按期生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品。隨著日本經(jīng)濟(jì)從六十年代起開始的高速度發(fā)展，要想成為世界性的優(yōu)秀企業(yè)，就需要從各個(gè)方面增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力，才能在激烈競爭的國際市場立于不敗之地。正是在這樣的背景下，以小集團(tuán)活動(dòng)為形式的“ZD”零缺欠活動(dòng)，于1964年首先在日本電氣（NEC）公司開始實(shí)施，隨后迅速在全日本得到推廣和普及，取得了顯著的成效。1994年初，為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，向用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，三洋制冷導(dǎo)入了“ZD”零缺欠活動(dòng)，初期僅在制造部開展，取得了一定的成效后在全公司普及這項(xiàng)活動(dòng)。它是以班組活動(dòng)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)立足本崗位，發(fā)揮集體的智慧和力量，努力改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，努力減少質(zhì)量缺欠，消除不良品的產(chǎn)生，在產(chǎn)品質(zhì)量管理工作中取得了較為豐碩的成果。隨著活動(dòng)的深入持久的進(jìn)行，員工們把企業(yè)經(jīng)營的其他方面也納入到活動(dòng)范圍，在公司有意識(shí)的引導(dǎo)下逐步形成了以改善理論為思想核心的“零”管理思想體系，用以指導(dǎo)“ZD”零缺欠自我改善活動(dòng)。“ZD”零缺欠自我改善活動(dòng)，就是在現(xiàn)有的條件下，通過不斷地改善自身的工作，使各種缺欠無限地趨近于零的小集團(tuán)活動(dòng)。它是三洋制冷在推行“ZD”零缺欠質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，形成的貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中的與眾不同的小集團(tuán)活動(dòng)模式，是三洋制冷對“ZD”小集團(tuán)活動(dòng)的一種新發(fā)展。隨著活動(dòng)的展開，三洋制冷通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)管理思想，提出獨(dú)特的改善理論管理和改善是不相同的，僅僅通過加強(qiáng)企業(yè)管理而不進(jìn)行相應(yīng)的改善活動(dòng)，企業(yè)無法得到進(jìn)一步發(fā)展。管理和改善既有聯(lián)系，又有區(qū)別，相輔相成地作用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中。如果用籃球運(yùn)動(dòng)來形象地闡述管理和改善的關(guān)系的話，那么從某種意義上來說，管理是控制，是維持，是要把一種在當(dāng)時(shí)比較良好的狀況保持在所設(shè)定的一個(gè)基準(zhǔn)范圍內(nèi)，就象一只放在球場內(nèi)的籃球，如果沒有改善的手給予動(dòng)力，就不會(huì)自動(dòng)跳動(dòng)，即如果沒有改善,管理將在原有水平徘徊，無法躍升到更高的層次。而改善則是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的提高，是整體水平的向上，是使籃球由平面向空間彈起的質(zhì)的飛躍。但是，只有改善而沒有管理，則改善的效果無法維持，由于沒有另一只管理的手維持籃球的運(yùn)行，已經(jīng)升空的籃球?qū)⒃谥亓Φ淖饔孟掠致浠氐孛妫饾u返回到原來的狀態(tài)，改善的努力將付諸東流。只有把管理和改善有機(jī)地結(jié)合起來，改善的成果依靠管理得到維持，才能使籃球在改善和管理這兩只手的交互作用下，不斷突破，直到投籃得分，使企業(yè)的綜合素質(zhì)不斷提高。三洋制冷充分地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在強(qiáng)化管理的同時(shí)，著重抓了自我改善方面的工作，并創(chuàng)造性地總結(jié)出了“改善的十條基本精神”作為改善工作的思想指南。一、拋棄僵化固定的觀念；二、過多地強(qiáng)調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)；三、立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的必經(jīng)之路；四、真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問中產(chǎn)生；五、從不可能之中，尋找解決問題的方法；六、只要你開動(dòng)腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門；七、改善的成功，來源于集體的智慧和努力；八、更應(yīng)該重視不花大錢的改善；九、完美的追求，從點(diǎn)滴的改善開始；十、改善是無止境的。在此基礎(chǔ)上，公司經(jīng)營者提煉出“創(chuàng)造無止境的改善”的三洋制冷經(jīng)營理念。以“沒有最好，只有更好”為活動(dòng)口號(hào)，全員參與，立足于現(xiàn)有的條件，從自身做起，從小的改善做起，使工作不斷趨向完美。這套從零缺欠自我改善活動(dòng)中總結(jié)出來的，指導(dǎo)活動(dòng)進(jìn)行的改善理論，成為三洋制冷“零”管理思想體系的核心，并且逐步形成了“零缺欠”的質(zhì)量管理思想，“零浪費(fèi)”的成本管理思想，“零庫存”的生產(chǎn)管理思想，“零傷害”的安全管理思想，“零投訴”的服務(wù)管理思想，“零故障”的設(shè)備管理思想，“零超標(biāo)”的環(huán)境管理思想，“零重犯”的改善管理思想等分支，成為三洋制冷在企業(yè)經(jīng)營中各項(xiàng)主要活動(dòng)的指導(dǎo)思想，使三洋制冷經(jīng)受住了十年風(fēng)雨的考驗(yàn)，不僅為三洋制冷的第二個(gè)十年的輝煌提供了精神食糧，而且為成為百年企業(yè)做好了思想上的準(zhǔn)備。問題1三洋制冷公司如何通過“ZD”零缺欠小集團(tuán)活動(dòng)形成了“零”管理思想體系2三洋制冷公司的“零”管理思想體系在其管理實(shí)踐中發(fā)揮了哪些重要作用3透過三洋制冷公司的“零”管理思想體系的形成和發(fā)展，分析管理思想與管理理論、管理實(shí)踐之間存在著怎樣的關(guān)系。23聯(lián)合郵包服務(wù)公司的作業(yè)聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個(gè)包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時(shí)間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣也許是，它真能帶來高效率嗎毫無疑問生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。討論內(nèi)容結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容。問題1聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）在管理中運(yùn)用了什么管理理論2你認(rèn)為這種管理方式是否合理，為什么第三章計(jì)劃工作32難道我沒有計(jì)劃嗎個(gè)體戶小王得知近來某高檔啤酒銷售的差價(jià)利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)6000箱。同時(shí)招一批臨時(shí)工以每瓶2角回扣的報(bào)酬組織促銷隊(duì)伍，并安排食雜店、飯店和賓館代銷。但因促銷不力，3000箱啤酒積壓在庫房。小王的妻子罵他做事沒有計(jì)劃，小王感到很委屈。問題你認(rèn)為小王有計(jì)劃嗎從管理學(xué)上來說，如何界定“計(jì)劃”呢33丁謂施工公元1015年，宋代一場大火燒毀了皇宮。真宗皇帝命大臣丁謂負(fù)責(zé)皇宮修復(fù)的工程。丁謂接受任務(wù)后，在廢墟上走來走去，他為遇到的三件難辦的事而感到苦惱。一是蓋皇宮需要的泥土；二是需要運(yùn)來大批建筑材料；三是清理廢墟后，垃圾如何運(yùn)出京城?？梢哉f這工程量相當(dāng)大，用料多，且運(yùn)輸距離遠(yuǎn)。一天，丁謂路過一個(gè)小木棚，見一個(gè)小姑娘正在煮飯，趁飯沒熟時(shí)，她又在縫補(bǔ)起被火燒壞的衣服，丁謂受到啟發(fā)，做事情要統(tǒng)籌兼顧，巧妙安排財(cái)力、物力、人力和時(shí)間。丁謂經(jīng)過巧妙運(yùn)籌，制定了一個(gè)綜合方案將宮前的幾條主要街道挖成渠道，從中取土就地?zé)瞥尚藿ㄊ┕び么u瓦；同時(shí)引汴水入渠，由水路使用竹排木筏船只將遠(yuǎn)道而來的建筑材料直接運(yùn)到施工現(xiàn)場；等待工程結(jié)束后，再將工程廢棄物填入渠中，修復(fù)道路。這樣一舉三得，不但節(jié)省了巨額資金，還大大縮短了工期，大獲成功。簡單歸納起來，就是這樣一個(gè)過程挖溝（取土燒磚）引水入溝（水道運(yùn)輸）填溝（處理垃圾）。按照這個(gè)施工方案，不僅節(jié)約了許多時(shí)間和經(jīng)費(fèi)，而且使工地秩序井然，使城內(nèi)的交通和生活秩序不受施工太大的影響，因而確實(shí)是很科學(xué)的施工方案。問題丁謂為什么獲得了成功第四章科學(xué)決策42經(jīng)營決策行業(yè)飲食業(yè)主題經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè)中國平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)）1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個(gè)月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評(píng)。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊(duì)伍發(fā)生信心危機(jī)，人心浮動(dòng)，公司已走到崩潰的邊緣問題趙亞平應(yīng)該怎么辦43東山再起面對的抉擇巨人集團(tuán)在20世紀(jì)90年代靠電腦起家，迅速崛起，并大力向房地產(chǎn)和保健品進(jìn)軍。由于戰(zhàn)線過長，資金周轉(zhuǎn)困難，不能及時(shí)償還貸款，導(dǎo)致破產(chǎn)。經(jīng)過大起大落，其掌門人史玉柱總結(jié)了戰(zhàn)線過長的教訓(xùn)，在重整旗鼓，東山再起時(shí)，擬采取重點(diǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略?？墒侵鞴シ较蜻x在哪里有的主張從老本行電腦做起，但有的人反對，認(rèn)為電腦行業(yè)屬于更新極快的高不確定產(chǎn)業(yè)，離開這么多年，已經(jīng)陌生，經(jīng)營電腦風(fēng)險(xiǎn)太大。還有人建議從腦黃金做起，因?yàn)闉榱烁隳X黃金已投入了一個(gè)億，而且保健品處于低不確定性的環(huán)境之中。但也有人反對企業(yè)破產(chǎn)時(shí)就栽在腦黃金上，再搞腦黃金豈不是“重蹈故轍”嗎史玉柱面臨兩難抉擇問題你認(rèn)為影響巨人集團(tuán)決策有哪些因素應(yīng)該按照怎樣的程序進(jìn)行他們的決策請做出你的選擇，并說明理由。結(jié)合此例，談?wù)勀銓Q策的理解。第五章組織工作52巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎”（資料來源單鳳儒管理學(xué)基礎(chǔ)高等教育出版社2004，97）思考與提示1這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的2有人越權(quán)行事了嗎這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題53陷于困境的的經(jīng)理彼得王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。他的朋友幫他得到了了一些印刷電路板的訂貨。這個(gè)公司位于一個(gè)平房廠房之中，員工大約有50個(gè)左右，公司是一人管理體制，王先生幾乎處理他公司的所有業(yè)務(wù)，包括從計(jì)劃、采購、市場、人事到生產(chǎn)監(jiān)督的每一項(xiàng)工作。由于已經(jīng)完全投入企業(yè)，王先生自然想全盤掌握他的公司。盡管沒有組織結(jié)構(gòu)圖，王先生對公司每一部門的參與也可以通過如圖所示的組織結(jié)構(gòu)圖來表示。圖彼得王公司組織結(jié)構(gòu)圖王先生制定所有的決策。其他人開展日常工作并隨時(shí)向他匯報(bào)，王先生處理以下問題1企業(yè)計(jì)劃；2建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系；3安排財(cái)務(wù)籌資并處理日常的財(cái)務(wù)問題；4招聘新員工；5解決生產(chǎn)中的問題；6監(jiān)管庫存、貨王先生會(huì)計(jì)車間主管辦公室倉庫主管銷售助理人事主任物接收和發(fā)運(yùn)；7在秘書的幫助下管理日常的辦公事務(wù)。他在工廠投入相當(dāng)多的時(shí)間，指導(dǎo)工人該做什么和不該做什么，一旦他見到了自己不喜歡的事情，他就會(huì)叫附近的任何職工來改變它。最近進(jìn)行體檢時(shí)，他的醫(yī)生告訴他“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病將可能很快發(fā)作?！蓖跸壬诳紤]他的健康和公司的生存。（資料來源美韋里奇孔茨管理學(xué)精要亞洲篇機(jī)械工業(yè)出版社1999，210211）問題與提示你認(rèn)為王先生的問題是什么王先生所面臨的問題如何能得到解決授權(quán)將怎樣幫助王先生呢第六章目標(biāo)管理62這家酒業(yè)公司怎么了為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評(píng)估。事實(shí)上，他們在此之前為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時(shí)完成交貨計(jì)劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績效評(píng)估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門存在的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在急劇下滑。問題金帝的問題可能出在哪里為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降63北斗公司的目標(biāo)管理北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。問題根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理第七章領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)72那種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題1你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果2是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效為什么73康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇雷諾茲蘇雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太“，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)問題1影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么2為了幫助蘇贏得麗蓮的支持，你有何建議第八章激勵(lì)實(shí)務(wù)82你能調(diào)動(dòng)這些人的積極性嗎你的大師姐沈芳，幾年前擔(dān)任廠財(cái)會(huì)科的科長。她本人擅長的是財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)，被稱為“會(huì)計(jì)大拿”。前幾年她把工作重心放到財(cái)會(huì)規(guī)范的建設(shè)與人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高上。但是人的管理被明顯忽視了，紀(jì)律松弛，人心較散，大家慣性很重，積極性不高。最近，他們科的工作受到領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑，沈科長一干受到壓力，她決心要打破這種“一潭死水”的局面?？墒?，大家都是“熟面孔”，多年從事“老工作”，已長期形成穩(wěn)定的慣性，怎樣才能調(diào)動(dòng)起這些人的積極性你呢分析與決策這些人員的需求與興趣是什么靠什么打破多年形成的慣性請為你的大師姐“支招兒”，怎樣才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性83林肯電氣公司林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了