7績效考核方法

績效考核方法 福建師范大學公共管理學院 績效考核方法分類 控制導向型績效考核方法 1. 行為導向型績效考核方法 2. 特質導向型績效考核方法 3. 戰(zhàn)略導向型績效考核方法 4. 控制導向型績效考核方法著眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。 在考核過程中先為員工設立一個工作結果的 標準 ，然后再將員工的實際工作結果與 工作標準對照 ；工作標準是衡量工作的關鍵，一般包括 工作內(nèi)容 和 工作質量兩個方面。 常見的控制導向型考核方法包括 比較法 強制分布法 量表評定法 配對排序 又稱對偶比較 簡單排序法 將員工按照工作績效由好到壞依次排列 ,這種績效既可以是整體績效 ,也可以是某項特定工作績效 . 比較法 間接排序 也稱交替排序法 人們比較容易發(fā)現(xiàn)群體中最具差異化的個體 . 簡單排序法應用舉例 順序 等級 員工姓名 1 最好 王明 2 較好 劉林 3 一般 張亮 4 較差 李東 5 最差 趙曉 應用配對比較法考核舉例 姓 名 A B C D E 合計 A 2 B 3 C 4 D 1 E 0 強制分布法 要求考核者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去 . 15% 20% 30% 20% 15% 15% 15% 20% 20% 30% 績效考核狀態(tài)與被考核者績效比例分布舉例 績效等級 被考核者績效分布比例 績效最高的 15% 績效較高的 20% 績效一般的 30% 績效低于要求水平的 20% 績效很低的 15% 部門整體業(yè)績對比 整體業(yè)績 整體業(yè)績 等級 卓越 優(yōu)秀 良好 需改進 不足 比例 10% 30% 45% 15% 0% 等級 卓越 優(yōu)秀 良好 需改進 不足 比例 0% 15% 25% 40% 20% 強制分布的主要優(yōu)點 適合于人數(shù)較多情況下對員工總體績效狀況的考核 考核過程簡易方便 可以避免考核過分偏寬、偏嚴或高度趨中等誤差 利于管理控制，特別是在引入淘汰機制的公司 具有很強的激勵和鞭策員工的功能 量表評定法 量表評定法是指將績效考核的指標和標準制作成量表（即尺度），并依此對員工的績效進行考核的方法。 設計過程具體包括下面三個步驟： 選定考核維度并賦予權重 確定考核量表的尺度 界定量表等級 被考核職位：行政秘書 工作內(nèi)容與職責 權重 :30% 評價等級 : 1, 2, 3, 4, 5 每分鐘 60個單詞的速度按照適當?shù)母袷綐藴蚀蛴∥募?評語 : 權重 :25% 評價等級 : 1, 2, 3, 4, 5 熱心幫助來電者和來訪者 ;回答客戶問題 ,轉達消息 ;提供信息或接待客戶等 . 評語 : 權重 :20% 評價等級 : 1, 2, 3, 4, 5 對工作日程進行安排 ,進行有效管理 ;為上級約見會面人員 ;會議及日程安排等 評語 : 權重 :15% 評價等級 : 1, 2, 3, 4, 5 創(chuàng)建并維護一個合適的文件管理系統(tǒng) ,能夠按照要求迅速地放置和取出文件 ;將文件放在適當位置 ,方便查找 評語 : 權重 :10% 評價等級 : 1, 2, 3, 4, 5 以一種受歡迎的方式和既定的程序來履行相關的辦公室職責 ;處理郵件和公告欄書寫 評語 : 維度 權重 等級 尺度 行為導向型績效考核方法重點在于甄別與評價員工在工作中的行為表現(xiàn) ,即工作是如何完成的 . 適用于職位工作輸出成果難以量化或者強調以某種規(guī)范行為來完成工作任務的情景 ,諸如組織中的事務管理人員和行政人員等 . 常見的行為導向型考核方法包括 關鍵事件法 行為觀察量表法 行為錨定評價法 關鍵事件法 記錄關鍵事件的 情景 行動 目標 結果 星法” S景，表示事件發(fā)生時的情景是怎樣的； T標，表示事件要達到什么樣的目的； A動，表示被考核者當時采取了什么樣的具體 行動； R果，表示被考核者采取行動之后獲得了什么樣的結果。 關鍵事件法的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 1. 為解釋績效考核結果提供確切的事實證據(jù) 2. 可以避免“近因”效應 3. 有利于被考核者改進不良績效 缺點 : 1. 操作成本過高 2. 缺乏參考性 ,無益于人力資源決策 3. 考核結果的主觀隨意性較大 行為觀察法 行為觀察量表法是指描述與各個具體考核項目相對應的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應行為的頻率，來評價被考核者的工作績效。 通常量表被分為 ”15”的等級 : 1”極少 ” 2”偶爾 ” 3”有時 ” 4”經(jīng)常 ” 5”總是 ” 說明：判斷被考核者在考核期內(nèi)出現(xiàn)下列每個行為的頻率狀況，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分 1 ”極少 ” 2 ”偶爾 ” 3 ”有時 ” 4 ”經(jīng)常 ” 5 ”總是 ” 中層管理人員管理技能考核表 管理技能 行為 打分 為員工提供培訓與輔導，以提高績效 向員工清晰說明工作要求 適度檢查員工的表現(xiàn) 認可員工重要的表現(xiàn) 告知員工重要的信息 征求員工意見，讓自己工作得更好 行為觀察量表法的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 利于有效指導被考核者的行為 利于監(jiān)控被考核者的行為 利于業(yè)績反饋 缺點： 需要大量時間開發(fā)行為量表 針對不同的崗位需要不同的量表 主觀因素影響較大 行為錨定法 行為錨定法是量表評定法和關鍵事件法的結合 行為錨定法的基本步驟： 獲取關鍵事件 建立績效評價等級 對關鍵事件進行重新分配 對關鍵事件進行評定 建立最終的工作績效考核體系 等級 考核要素：計劃的制定與實施 行為錨（生產(chǎn)主管） 優(yōu)秀 制定綜合的工作計劃，編制好文件，獲取必要的批準，并將計劃分發(fā)給所有的相關人員 很好 編制最新的工作計劃完成圖，使任何要求修改的計劃最優(yōu)化；偶爾出現(xiàn)小的操作問題 好 列出每項工作的所有組成部分，對每一部分的工作做出時間安排 一般 制定了工作日期，但沒有記載工作進展的重大時間；時間安排上出了疏漏也不報告 較差 沒有很好地制定計劃，編制的時間進度表通常是不現(xiàn)實的 很差 對將要從事的工作沒有計劃和安排；對分配的任務不制定計劃或很少作計劃 不能接受 因為沒有計劃，且對制定計劃漠不關心，所以很少完成工作 關鍵事件 評價等級 行為錨定法的優(yōu)缺點比較 優(yōu)點： 工作績效的計量更為準確 工作績效考核標準更為明確 具有良好的反饋功能 各種工作績效評價要素之間有較強的獨立性 具有較好的連貫性 缺點： 行為錨定法方案設計和實施成本較高 行為錨定法對于企業(yè)的基礎水平及考核者素質要求較高 實施過程中，需要對指標體系進行反復修改和測試 特質導向型績效考核方法主要適用于考核員工的個性特征 所選擇的內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質，諸如決策能力、對公司的忠誠度、主動性、創(chuàng)造性、交流技巧以及是否愿意與他們合作等 . 常見的特質導向型考核方法包括 混合標準尺度法 評語法 特質導向型績效考核方法特點 優(yōu)點 缺點 適用范圍 1. 利于導向員工注重潛能的開發(fā) 2. 利于對員工進行有計劃的長期培養(yǎng) 很難提供確切、具體的事實依據(jù) 1. 適用于能力等于個性特征指標的考核 2. 適用于以員工開發(fā)為目標的績效考核和對高級管理人員的績效考核 混合標準尺度法（ 混合標準尺度法是指描述與各個績效考核項目相對應的不同績效等級的績效表現(xiàn)，把各個描述混合起來并在考核表中進行隨機排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項，從而對被考核者進行績效考核的一種方法。 基本步驟： 分解出若干考核維度 準確表述每一維度的好、中、差三個行為等級的典型工作表現(xiàn) 把描述句打散，呈混雜無序排列 混合標準尺度法舉例（辦公室職員） 序號 典型績效表現(xiàn) 評價符號 有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下 工作效率欠佳，完成任務時間長，有時不能按期完成 口頭及書面匯報都有條理，考慮周到，很少需另作補充 工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對事情采取回避態(tài)度 有時匯報得無條理、不完整，因而價值不大，或需返工作補充修改 效率可算符合要求，一般能在適當時間內(nèi)完成所給任務 敏捷、利索，總能完成計劃進度，并能很快適應新給任務 言行舉止都表現(xiàn)得頗有自信，對各種情況能迅速作出果斷反應 匯報的內(nèi)容多是有意義且有用的，結構也較有條理，但往往需作補充報告 評語法 評語法是指由考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件，由此得到對員工的綜合考核。評語法也叫描述法。 評語法的局限性 撰寫獨立考核評語，需要花費較多的時間 評語法描述的不同員工的表現(xiàn)無法與提升相聯(lián)系 戰(zhàn)略導向型績效考核方法著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ,貫穿于績效指標構建、執(zhí)行、考核與評價的績效管理全過程，是績效管理的重要方法 這類方法可以幫助組織更有效地確定各層級績效目標，保證目標體系的戰(zhàn)略導向性、銜接性和一致性 . 常見的特質導向型考核方法包括 平衡記分卡法 關鍵績效指標法 目標管理法 戰(zhàn)略導向型績效考核方法特點及適用范圍 優(yōu)點 缺點 適用范圍 1. 支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 2. 利于保證各層級績效目標的一致性 3. 提升整體管理水平 1. 難度大，耗時耗力，成本高 2. 涉及面廣，要求全員參與 1. 注意戰(zhàn)略發(fā)展的組織 2. 領導重視、員工素質高的組織 3. 管理基礎好的組織 戰(zhàn)略導向型績效考核方法分類 1 平衡記分卡法（ 四個角度 2 關鍵績效指標法（ 關鍵績效 設定的原則 3 目標管理法 檢測目標的原則 目標管理法 “ 三個石匠 ” 與目標管理： 第一個石匠： “ 我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。 ” 第二個石匠： “ 我在做最棒是石匠工作。 ” 第三個石匠： “ 我正在蓋一座教堂。 ” “自我期望” “自我啟發(fā)” “自我發(fā)展” 目標管理法的實施步驟 確定組織目標 確定部門目標 討論部門目標 對預期結果的界定（確定個人目標） 工作績效評價 提供反饋 目標管理法實施流程 企業(yè)遠景（ 總經(jīng)理方針 /目標 事業(yè)部中長期計劃 事業(yè)部方針 /目標 方針 /目標展開 方針計劃 /目標 P） 執(zhí)行計劃（ D） 事業(yè)部診斷 下期計劃（ A） 診斷報告 方針 /目標診斷 （管理項目）（ C） 事業(yè)部改善報告 確定目標的注意事項 目標要清楚、明確 目標要可評估 目標要有相容性 目標要有挑戰(zhàn)性 目標要有主次與先后順序 檢測目標的原則（ S目標的延展性。 S目標要具體、明確。 M目標的可測量性。 A目標的可實現(xiàn)性。 R目標的相關性。 T目標的時間性。 目標管理法的評價 主要優(yōu)點 局限性 1. 各級部門及員工對完成目標較為明確 2. 目標管理對組織內(nèi)易與度量和分解的目標會帶來良好的績效 3. 有助于改進組織結構和職責分工 4. 目標管理啟發(fā)了自覺性，調動了職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性 5. 目標管理比較公平 6. 目標管理實用且費用不高 7. 目標管理有助于組織內(nèi)部人際交流 1. 沒有具體指出要達到目標所要求的行為 2. 目標管理傾向于短期目標，即能在每年年底測量目標 3. 績效標準因員工的不同而不同 “目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商確定具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理和自我控制。 ” 管理大師 彼得 德魯克 目標管理的基本過程 建立一套完整的目標體系 制訂目標 運用 確定時間范圍并組織實施 對績效進行評估并提供反饋 海爾的 海爾以目標管理為基礎所獨創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式 ,也可以表示為 :日事日畢 ,日清日高。即每天的工作每天完成 ,每天的工作要清理并每天有所提高。 O全方位 ) E每人 )、 每天 )、 每件事 ) C控制 )、 清理 ) 海爾發(fā)展定律 企業(yè)動力 基礎管理的止退力； 優(yōu)質產(chǎn)品、優(yōu)質服務、科技發(fā)展的提升力； 創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力； 企業(yè)阻力 來自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力； 來自企業(yè)外部競爭對手的壓力 目標系統(tǒng) 日清控制