(最新)6轉(zhuǎn)型計(jì)劃.ppt

,VI.轉(zhuǎn)型計(jì)劃,目錄,轉(zhuǎn)型計(jì)劃-組織策略與設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型計(jì)劃-細(xì)部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整轉(zhuǎn)型計(jì)劃-績(jī)效評(píng)估體系,股份公司總部職能中心能力要求,我們將在今后進(jìn)一步了解目前總部職能部門的職責(zé)角色后提出部門設(shè)置的具體建議。但是，總部職能中心應(yīng)迅速建立新的能力，才能迎接新的挑戰(zhàn)。,依據(jù)總部所承擔(dān)的角色，建立職責(zé)明確的各個(gè)職能部門集中管理職能部門的匯報(bào)體系，以保證控制與協(xié)調(diào)建立區(qū)域性的共享服務(wù)體系，以減少各個(gè)事業(yè)部職能部門的重復(fù)勞動(dòng)并降低運(yùn)營成本幫助事業(yè)部建立跨部門的人員隊(duì)伍，負(fù)責(zé)從頭至尾的供應(yīng)鏈計(jì)劃以優(yōu)化股份公司的績(jī)效幫助事業(yè)部建立銷售能力和事業(yè)部其它能力,發(fā)展財(cái)務(wù)方面的能力：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和信息技術(shù)的組織系統(tǒng)應(yīng)分開規(guī)范并重新設(shè)計(jì)流程，以獲得準(zhǔn)確及時(shí)的財(cái)務(wù)和績(jī)效匯報(bào)系統(tǒng)更有效的交易流程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理在公司發(fā)展中保證恰當(dāng)水平的控制：策略性計(jì)劃，預(yù)算和預(yù)測(cè)資金分配績(jī)效管理市場(chǎng)為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制法律、公共關(guān)系和企業(yè)形象現(xiàn)代化的人力資源管理,通過高度集成的系統(tǒng)使數(shù)據(jù)容易獲得并在組織內(nèi)共享最佳業(yè)務(wù)流程實(shí)踐和獲得驗(yàn)證的世界先進(jìn)技術(shù)信息技術(shù)投資的價(jià)值最大化集中信息管理以建立深層技能和保證使信息技術(shù)成為核心能力高層管理人員積極介入信息技術(shù)的管理實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP),組織方面的能力,功能(流程)方面的能力,信息技術(shù)方面的能力,建立專業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃：人才需求計(jì)劃專業(yè)人才招聘培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃市場(chǎng)導(dǎo)向與績(jī)效導(dǎo)向的績(jī)效管理和薪酬制定,人力資源方面的能力,轉(zhuǎn)型計(jì)劃-組織策略與設(shè)計(jì),組織策略與原則要經(jīng)過兩個(gè)階段的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，才能達(dá)到理想的組織結(jié)構(gòu)。,組織策略與原則,1.集團(tuán)公司與股份公司的分離2.核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)分離3.核心業(yè)務(wù)與市場(chǎng)的整合4.高階領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)責(zé)5.分層負(fù)責(zé)6.集中管理與共享式組織,必須進(jìn)行的改變,可能遭遇的困難,轉(zhuǎn)型第一階段,分離對(duì)事業(yè)部的直接管理完全分離經(jīng)營活動(dòng)、人事和資金分離管理職能,集團(tuán)公司和股份公司分離可能發(fā)生的人事調(diào)動(dòng)管理層的不理解和疑慮可能會(huì)增加人員,成立集團(tuán)所需的全部職能部門集團(tuán)職能部門與股份公司分開運(yùn)作管理層的任命和培訓(xùn),核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)建立獨(dú)立組織和管理架構(gòu)資產(chǎn)依事業(yè)劃分重組建立不同的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度選拔任命關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo),有的事業(yè)部處于組建初期規(guī)模較小，難以獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)人員重新安排被列入非核心業(yè)務(wù)方面的抵觸政府法律、法規(guī)股東意見不一,建立事業(yè)部制使核心業(yè)務(wù)能先行垂直整合指定負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的高層管理人員資產(chǎn)重新評(píng)估,內(nèi)部股份互相轉(zhuǎn)移和合并內(nèi)部產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移集團(tuán)管理非核心業(yè)務(wù)而股份公司專注核心業(yè)務(wù),產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷與銷售整合在事業(yè)部?jī)?nèi)洗衣機(jī)事業(yè)部進(jìn)入實(shí)際運(yùn)作，成立制冷和廚具事業(yè)部整合類似的銷售渠道，建立事業(yè)部市場(chǎng)能力,目前的銷售自成一體，合并可能帶來困難各事業(yè)部市場(chǎng)營銷能力，客戶基礎(chǔ)不盡相同，帶來整合困難整合過程中文化差異的矛盾,成立事業(yè)部合并相同功能的銷售渠道,分清高階領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)選拔任命關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo),可能會(huì)影響現(xiàn)有權(quán)力分配公司的文化差異,先進(jìn)行公司最高層的分工以文件方式明確職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系發(fā)展各功能領(lǐng)域的能力和管理技能,界定組織層級(jí)及劃分權(quán)責(zé)和匯報(bào)關(guān)系建立提高授權(quán)的裁決方式以權(quán)責(zé)來作為績(jī)效管理的基礎(chǔ),現(xiàn)有的集權(quán)匯報(bào)習(xí)慣公司的文化和管理風(fēng)格,績(jī)效體系的建立,健全管理功能、流程和制度劃分界定垂直管理和共享管理功能人員的重新分配和調(diào)動(dòng),轉(zhuǎn)型第二階段,下屬企業(yè)可能不愿意放棄部分管理權(quán)力人員調(diào)動(dòng)所引起的不滿,管理架構(gòu)的分層設(shè)立管理流程的分層設(shè)計(jì)實(shí)行集中管理建立先進(jìn)的信息系統(tǒng),達(dá)到服務(wù)功能共享,轉(zhuǎn)型計(jì)劃-組織策略與設(shè)計(jì),目錄,轉(zhuǎn)型計(jì)劃-組織策略與設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型計(jì)劃-細(xì)部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整轉(zhuǎn)型計(jì)劃-績(jī)效評(píng)估體系,組織架構(gòu)及工作設(shè)計(jì)的執(zhí)行，由于影響層面廣，宜有萬全的準(zhǔn)備及配套措施，才能確保轉(zhuǎn)移計(jì)劃成功。,必須有的配套措施,預(yù)期達(dá)到目標(biāo),人力移轉(zhuǎn)順利作建立專業(yè)化技能與知識(shí)，和企業(yè)化行為,人力移動(dòng)計(jì)劃就未來組織、流程與專業(yè)功能的需求和小天鵝時(shí)間工作量，制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)和人力需求規(guī)劃進(jìn)行人才招募，執(zhí)行技能評(píng)估與訓(xùn)練計(jì)劃,組織調(diào)整能有效運(yùn)行企業(yè)員工能了解并支持組織調(diào)整建立世界典范的組織架構(gòu),建議工作時(shí)間表,組織架構(gòu)調(diào)整決定組織價(jià)格與功能指派各層領(lǐng)導(dǎo)溝通組織調(diào)整的目的與內(nèi)容,9月,10月,2000年,11月,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,2001年,轉(zhuǎn)型計(jì)劃-細(xì)部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整,訓(xùn)練計(jì)劃必需能支援員工新技能、知識(shí)與行為的學(xué)習(xí)以成功地達(dá)成工作的職責(zé)和績(jī)效目的。,訓(xùn)練計(jì)劃執(zhí)行訓(xùn)練課程設(shè)計(jì)、排程、執(zhí)行新型訓(xùn)練方法的引進(jìn)，以提高訓(xùn)練有效性與降低訓(xùn)練成本。如：多媒體訓(xùn)練方式，可用於高重覆性與低風(fēng)險(xiǎn)訓(xùn)練課程?；ブ接?xùn)練(Interactive)可增進(jìn)客戶服務(wù)類型的訓(xùn)練有效性,訓(xùn)練計(jì)劃,訓(xùn)練計(jì)劃確定訓(xùn)練需求依訓(xùn)練需求的策略重要性，制定訓(xùn)練時(shí)程的優(yōu)先順序，如：行銷人員的技能，與企業(yè)新文化的相關(guān)訓(xùn)練，應(yīng)列為優(yōu)先考量訓(xùn)練資源的分配與預(yù)算規(guī)劃訓(xùn)練計(jì)劃,訓(xùn)練需求策略方向企業(yè)進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域，或有新的策略作法在現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域，造成行為技能的新需求作業(yè)需求作業(yè)流程與現(xiàn)有流程不同，人員需要新流程技能與知識(shí)工作需求工作更新或調(diào)動(dòng)，需新技能與知識(shí)個(gè)人需求在同一工作上個(gè)人因背景經(jīng)驗(yàn)不同，有個(gè)人技能的斷層(SkillGap),轉(zhuǎn)型計(jì)劃-細(xì)部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整,人力需求規(guī)劃平衡人力供、需面。人力需求規(guī)劃包涵三項(xiàng)因素：一.人力配置，二.工作資格/技能需求，三.時(shí)程。,人力需求規(guī)劃,人力需求計(jì)劃時(shí)程工作種類人力需求2000年工作IXX人工作IIXX人工作IIIXX人XX人總計(jì)XX人培訓(xùn)計(jì)劃招募計(jì)劃,需求面(Demand),人力供應(yīng)面(Supply),人力需求計(jì)劃,工作與人力需求維持現(xiàn)狀運(yùn)作新興事業(yè)與新管理功能辭職/退休/優(yōu)退外包業(yè)務(wù)自辦其他工作資格,技能評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有/新進(jìn)人力、技能評(píng)估結(jié)果,轉(zhuǎn)型計(jì)劃-細(xì)部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整,目錄,轉(zhuǎn)型計(jì)劃-組織策略與設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型計(jì)劃-細(xì)部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整轉(zhuǎn)型計(jì)劃-績(jī)效評(píng)估體系,小天鵝公司,安盛諮詢,安盛咨詢小組在這個(gè)階段為小天鵝完成績(jī)效管理體系、流程及關(guān)鍵指標(biāo)的建立，但仍有許多重要的配套工作有待小天鵝持續(xù)進(jìn)行，以確?？?jī)效制度能順利實(shí)施。,實(shí)施績(jī)效管理的必要準(zhǔn)備,績(jī)效管理原則及體系建立,澄清策略，建立共識(shí),建立管理團(tuán)隊(duì),充分溝通理念，目標(biāo)，方法,連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度,校準(zhǔn)資源與行動(dòng)方案,建立跟蹤，回饋與策略學(xué)習(xí)機(jī)制,主要任務(wù),選擇適用的指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)值,選定績(jī)效評(píng)估工具建立績(jī)效評(píng)估作業(yè)及管理流程部門角色與職位安排,取得高層參與者的共識(shí)與承諾界定總公司層級(jí)的成功關(guān)鍵因素與指標(biāo)總公司目標(biāo)連到部門目標(biāo),由中層主管組織績(jī)效管理子團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人與子團(tuán)隊(duì)成員充分溝通管理目標(biāo)與目的,向全員傳達(dá)公司的策略，發(fā)展目標(biāo)，以及績(jī)效管理的對(duì)目標(biāo)達(dá)成的重要性了解員工對(duì)績(jī)效評(píng)估制度的看法與困難,依公司情況與需求選出適用的指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定:1)歷史參考法2)變革指標(biāo)3)市場(chǎng)標(biāo)竿法,建立能激勵(lì)長程目標(biāo)發(fā)展的激勵(lì)措施其他非財(cái)務(wù)性激勵(lì)機(jī)制的建立全員溝通,依行動(dòng)方案配置資源(人力/財(cái)務(wù)/設(shè)備/時(shí)間)校準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo),配合SAP建立績(jī)效管理系統(tǒng)，以有效處理大量績(jī)效數(shù)據(jù)，并隨時(shí)提供即時(shí)正確的管理信息手動(dòng)作業(yè)的過渡時(shí)間，必須有周全的流程控制與跟催機(jī)制設(shè)計(jì),轉(zhuǎn)型計(jì)劃-績(jī)效評(píng)估體系,構(gòu)筑新的績(jī)效管理體系，須有充分的準(zhǔn)備及配套措施，才能確保轉(zhuǎn)移計(jì)劃成功。,建議工作時(shí)間表,9月,10月,2000年,11月,12月,1月,2月,3月,4月,5月,2001年,實(shí)施績(jī)效管理的必要準(zhǔn)備,預(yù)期達(dá)到的目標(biāo),依小天鵝現(xiàn)階段情況完成績(jī)效管理流程及工具修改確保股東及高層經(jīng)理對(duì)於市場(chǎng)劃分及未來發(fā)展目標(biāo)有共識(shí)建立績(jī)效管理子團(tuán)隊(duì)中層主管，執(zhí)行績(jī)效管理制度的實(shí)際推動(dòng)與全員充分溝通企業(yè)策略，目標(biāo)，以及與績(jī)效管理關(guān)系和方法正確選定能有效預(yù)測(cè)、衡量各階段目標(biāo)的指