寧波華能管理模式診斷報告(PPT 213頁).ppt

寧波華能管理模式診斷報告,北大縱橫管理咨詢公司2001年11月,機(jī)密,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page2,重要說明,本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page3,導(dǎo)讀,項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page4,項目進(jìn)程,第二周,15/10-21/10,寧波,29/10-04/11,寧波,第五周,05/11-08/11,訪談分析階段面訪：40人（公司內(nèi)部34人，供應(yīng)商5家，國家有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門1人）,撰寫報告階段,匯報,第三周,22/10-28/10,北京,寧波,寧波,09/11,員工訪談，高層訪談，資料分析,問卷調(diào)查，工作分析，供應(yīng)商訪談，集中討論，資料補(bǔ)充,撰寫建議報告初稿，專家討論,修改報告,中期匯報,第四周,第二期末,第一周,初步內(nèi)部資料收集，資料分析,寧波,09/10-14/10,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page5,導(dǎo)讀,項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page6,戰(zhàn)略分析,寧波華能在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波華能在戰(zhàn)略調(diào)整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波華能的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page7,企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),運行體系,人員,確定企業(yè)遠(yuǎn)景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實現(xiàn)目標(biāo)確定競爭策略,根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)職能實現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系,保障組織結(jié)構(gòu)運行，制定：業(yè)務(wù)運作制度財務(wù)內(nèi)控制度決策制度,任務(wù)分解到個人根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果,控制、調(diào)整,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page8,整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，同時獲得利潤，寧波華能長期以來以外貿(mào)為主,研發(fā),采購,制造,物流,國際貿(mào)易,國內(nèi)貿(mào)易,批發(fā),零售,新產(chǎn)品開發(fā)部門,采購部門,制造部,物流部門,營銷部門,進(jìn)口商,批發(fā)商,零售商,設(shè)計中心如設(shè)計院、設(shè)計公司等,采購集團(tuán)如采購聯(lián)盟、專業(yè)采購公司等,加工中心,專業(yè)倉庫運輸公司,外貿(mào)公司,質(zhì)檢,質(zhì)檢部,專業(yè)檢驗中心,價值增值過程,一體化企業(yè),專業(yè)公司,售后服務(wù),售后服務(wù)部門,特約維修商,批發(fā)商,批發(fā)商,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page9,伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合,外貿(mào)行業(yè)代理差價日趨下降業(yè)務(wù)競爭日漸激烈人員流失,行業(yè)借鑒：中技進(jìn)出口公司：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠寧波聯(lián)合公司：橫向整合，專做代理,進(jìn)出口權(quán)進(jìn)一步放開國家改革開放力度擴(kuò)大對外交流渠道日益增多國內(nèi)經(jīng)濟(jì)向外向型轉(zhuǎn)化即將加入WTO,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page10,寧波華能在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價值鏈上進(jìn)行了縱向延伸,研發(fā),采購,制造,物流,國際貿(mào)易,國內(nèi)貿(mào)易,批發(fā),零售,質(zhì)檢,售后服務(wù),研發(fā),采購,制造,物流,對外貿(mào)易,進(jìn)口貿(mào)易,批發(fā),零售,質(zhì)檢,售后服務(wù),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page11,在價值鏈延伸的同時，寧波華能的服務(wù)對象實質(zhì)上由供應(yīng)商與國外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶,供應(yīng)商生產(chǎn)什么？,國外進(jìn)口商賣什么？,用戶能買到什么？,供應(yīng)商能生產(chǎn)什么？,國外進(jìn)口商能不能賣？,華能提供什么？,用戶想買什么？,寧波華能能否撮合？,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page12,寧波華能通過做品牌實現(xiàn)價值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長較快,單位：萬美元,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page13,在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過渡,產(chǎn)品類別,1995為例,出口額,2001年,電動工具、打火機(jī)、注塑機(jī)、五金,水泵、工具、文具,各類產(chǎn)品出口額變化大，不穩(wěn)定,水泵出口額穩(wěn)步上升,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page14,市場中強(qiáng)勢廠商,寧波華能在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力,成本,=,價格,-,利潤,=,價格,+,利潤,=,價格,-,利潤,成本,成本,市場中弱勢廠商,市場中競爭廠商,廠商可調(diào)節(jié)因素,廠商受控因素,華能換匯成本的價格制定標(biāo)準(zhǔn)只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供應(yīng)商，自身缺乏對利潤的控制能力，只能通過對交易的選擇來影響利潤。在競爭日趨激烈的市場中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。做品牌使華能在部分地區(qū)具備一定程度的價格影響能力，從而控制利潤水平。,企業(yè)由于某種優(yōu)勢擁有市場價格控制能力，通過調(diào)整價格或控制成本兩種方式來實現(xiàn)利潤，也可以選擇超額利潤或樹立高進(jìn)入壁壘保持競爭優(yōu)勢，一般為市場壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國企、英特爾、微軟等，,價格受市場的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤實現(xiàn)。西方企業(yè)通常的價格模型,企業(yè)在市場中處于弱勢，價格受市場制約，本身無優(yōu)勢，產(chǎn)品成本受供應(yīng)商或自身成本費用制約無法控制，利潤的實現(xiàn)完全依賴市場價格與產(chǎn)品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。一般為供大于求市場中無競爭優(yōu)勢廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國有企業(yè),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page15,利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù),資料來源：華能內(nèi)部資料分析,注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經(jīng)營費用,單位：萬元,寧波華能近年各部門毛利額,寧波華能近年各部門毛利占公司比例,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page16,但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產(chǎn)生直接影響,單位：萬元,左軸,右軸,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page17,戰(zhàn)略分析,寧波華能在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波華能的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波華能的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page18,戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密,問題,現(xiàn)狀,決策程序,信息收集,確定戰(zhàn)略目標(biāo),確定規(guī)劃制定部門,戰(zhàn)略規(guī)劃過程,公司領(lǐng)導(dǎo)層,根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出憑主觀認(rèn)識提出,零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù),上層直接拍板確定,1、憑經(jīng)驗，時間有限2、缺少專門分析人員,1、沒有分析外部市場結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化2、沒有分析消費者需求的變化3、沒有分析競爭對手4、沒有考慮管理人才的配套是否跟得上,1、不系統(tǒng)2、不全面,1、缺乏上下雙向溝通,導(dǎo)致結(jié)果,戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時，戰(zhàn)略控制無人長期關(guān)注,資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢,決策時對許多因素未予考慮，隨時根據(jù)信息的獲得進(jìn)行戰(zhàn)略決策調(diào)整,對全面信息掌握不足難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page19,公司為實現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實施措施,現(xiàn)狀缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向；企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，對市場環(huán)境的分析缺乏足夠的投入；對戰(zhàn)略性方向資源投入有限,后果無法合理分配企業(yè)資源；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)；無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化；無法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標(biāo)準(zhǔn),提倡做品牌,1997,2001,提出虛擬企業(yè),CI策劃,1999,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page20,結(jié)果是員工知道寧波華能的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫,訪談中，大家對如何做成虛擬企業(yè)存在疑問，因此引發(fā)對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑,大部分員工和業(yè)務(wù)員認(rèn)為目前的經(jīng)營定位是：外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營,員工認(rèn)為,業(yè)務(wù)員認(rèn)為,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page21,戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向,財務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？,學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力?,客戶向客戶展示什么?,內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?,目標(biāo),近期財務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng),對具體的業(yè)務(wù)過程的要求建立在財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上,以滿足業(yè)務(wù)需要為要求,客戶的合同成為追求的最終目標(biāo),目標(biāo)和計劃不明確,戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)主要在于保持長期的競爭優(yōu)勢，也就是持續(xù)保持和加強(qiáng)核心能力。核心能力依賴于上述四個方面目標(biāo)的實現(xiàn)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page22,在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致,公司,業(yè)務(wù)員,業(yè)務(wù)部門,對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識錯位，著眼于經(jīng)營收入，而對目標(biāo)/市場份額的要求僅停留于要求，無調(diào)查，對部門沒有支持，缺少落實措施和評價考核指標(biāo),根據(jù)公司的指導(dǎo)開展本部門的工作，對公司的意圖了解認(rèn)識不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求,對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識錯位，對品牌，而對市場份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒有認(rèn)同度和認(rèn)真執(zhí)行。缺少落實措施和評價考核指標(biāo),目標(biāo)不能實現(xiàn)也無嚴(yán)格措施，只是獎金上有些差別,戰(zhàn)略目標(biāo)得不到明確的界定，公司對核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展階段性及部門性目標(biāo)的實現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)實現(xiàn)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page23,對戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào),單位：萬美元,資料來源：2000年業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù),各部門對品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page24,還造成業(yè)務(wù)活動中重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多,企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。財務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實現(xiàn)股東的回報要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實現(xiàn)的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。寧波華能對戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績波動風(fēng)險。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page25,戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率,新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生,業(yè)務(wù)量上升,業(yè)務(wù)量下降,組織結(jié)構(gòu)的層級、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導(dǎo)致對組織控制的弱化導(dǎo)致長期權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo)導(dǎo)致部門職能作用弱化導(dǎo)致資源的投入隨意，資源浪費與重復(fù),設(shè)立新部門，如成套部,設(shè)立新部門，如電機(jī)部成立,合并部門，如日用品與九部合并,人員流失,裁撤部門，如電機(jī)部與軸承部,戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致資源的無目的浪費；由于經(jīng)驗曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要在長期目標(biāo)的指導(dǎo)下有的放矢，系統(tǒng)考慮。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page26,戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù),財務(wù)策略,營銷策略,采購策略,人力資源策略,無法進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù),對合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語“質(zhì)量好一些”）,無法建立長期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離,無法界定對供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風(fēng)險只能統(tǒng)一采取保守的信用政策,無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人,運作策略,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page27,導(dǎo)讀,項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page28,組織結(jié)構(gòu)分析,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page29,寧波華能內(nèi)部價值鏈,研發(fā),人力資源管理,財務(wù)管理,行政、后勤、質(zhì)量管理,售后服務(wù),運作,市場,推廣,報價/投標(biāo),合同簽定,采購,質(zhì)檢,物流,保修,企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中存在必然存在這些職能，各職能的實現(xiàn)程度在不同企業(yè)不同，因此而形成各企業(yè)不同的核心能力。所有職能創(chuàng)造的價值共同形成了對客戶的價值。每一項職能的強(qiáng)化，都提高了對客戶的價值。低成本地實現(xiàn)每一個職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢。,間接價值創(chuàng)造職能,直接價值創(chuàng)造職能,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page30,寧波華能組織結(jié)構(gòu),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page31,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運作為中心設(shè)置，而非以市場為中心設(shè)置,供應(yīng)商,客戶,業(yè)務(wù)部門,總經(jīng)理,在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場供求基本平衡時應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場供給局部過剩時應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場競爭激烈時應(yīng)以市場為導(dǎo)向。寧波華能以銷售運作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時也使企業(yè)對市場反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個人靈活性而非整個企業(yè)的市場響應(yīng)機(jī)制。,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,供應(yīng)商,供應(yīng)商,客戶,客戶,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page32,各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價值職能，形成“小作坊”式生產(chǎn)單元,業(yè)務(wù)部門承擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權(quán)力。在缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page33,各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的原則，導(dǎo)致組織效率不高,主要任務(wù)1）聯(lián)系客人，確認(rèn)訂單50%2）聯(lián)系工廠，確定價格，安排生產(chǎn)35%3）其他瑣碎事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗貨15%,主要任務(wù)1）客戶傳真來往、工廠聯(lián)系60%2）外商訂單、銷售合同的聯(lián)系20%3）內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通20%4）市場研究、總結(jié)調(diào)研等臨時任務(wù)1）VCD制作2）新產(chǎn)品開發(fā)3）貨源工作、品管工作,工具部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容,水泵部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容,專業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項工作，從而形成現(xiàn)代科學(xué)管理所要求的協(xié)同效果。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時間用于其它工作，造成對業(yè)務(wù)技能的浪費，同時要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page34,業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為,費用預(yù)算執(zhí)行無監(jiān)督，根據(jù)財務(wù)程序由總經(jīng)理控制,目標(biāo)年初分配業(yè)務(wù)指標(biāo),年初業(yè)務(wù)指標(biāo)由公司根據(jù)以住業(yè)績加成作出，而非根據(jù)業(yè)務(wù)單元本身的發(fā)展目標(biāo)做出,資源投入根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)做費用預(yù)算,業(yè)績評價創(chuàng)匯及利潤指標(biāo),品牌產(chǎn)品出口實行獎勵，業(yè)務(wù)員掙的是做品牌的辛苦費，而非經(jīng)營業(yè)績的報酬,對業(yè)務(wù)缺乏過程控制，無法約束業(yè)務(wù)部門朝向業(yè)務(wù)單元目標(biāo)發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控,管理控制換匯成本表控制,缺乏業(yè)務(wù)單元規(guī)劃、長期目標(biāo)和管理制約，未能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢，更象一個單純的生產(chǎn)型單元，實際上變成自生自滅。管理控制的不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門有機(jī)會根據(jù)個人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系）。自己發(fā)展的好，也控制了資源，成為事實上的獨立王國，一有機(jī)會即拉出單干。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page35,組織結(jié)構(gòu)分析,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page36,長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page37,職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能,總經(jīng)理,企業(yè)文化、黨政,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,成套部,儲運部,財務(wù)部,辦公室,人力資源部,企劃部,品管部,輕紡部,工具部,水泵部,根據(jù)業(yè)務(wù)部門要求質(zhì)檢,按業(yè)務(wù)部門通知辦理相關(guān)儲運事宜,會計薄記為主,尚未起動,合同法律審核、計算機(jī)系統(tǒng)管理等事務(wù)性工作為主,職能分離后僅有行政后勤職能,職能部門未承擔(dān)的管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理承擔(dān)，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page38,綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分,總經(jīng)理,企業(yè)文化、黨政,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,成套部,儲運部,財務(wù)部,辦公室,人力資源部,企劃部,品管部,輕紡部,工具部,水泵部,1）人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳與人力資源部、企劃部功能重合多,1)薪酬體系設(shè)計2)績效評估體系設(shè)計實際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮,1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時準(zhǔn)確反應(yīng)投資項目信息；3)對外處理好公司法律事務(wù)，對內(nèi)規(guī)避法律風(fēng)險。企業(yè)管理職能未實現(xiàn)計算機(jī)非信息管理而是維護(hù)操作,資料來源：問卷調(diào)查、工作分析表、訪談,員工對部門間職責(zé)劃分的觀點,質(zhì)量管理技術(shù)管理新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線的管理開發(fā)為主質(zhì)量管理還是質(zhì)檢,1)儲運工作2)單證管理3)統(tǒng)計工作4)進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)管理單證管理與業(yè)務(wù)部門界定不清代理是屬業(yè)務(wù)而非運作內(nèi)容,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page39,以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端,部門無法確定自己的長期目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無方向?qū)ξ唇缍ǖ氖聞?wù)，無人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致互相推諉對未來發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果出現(xiàn)問題，無法界定責(zé)任人只根據(jù)大量的事務(wù)累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績部門事務(wù)多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力,部門有確定自己的長期目標(biāo)，短期目標(biāo)為長期目標(biāo)服務(wù)在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負(fù)責(zé)，不會出現(xiàn)遺漏對未來發(fā)生的事件，可以預(yù)見不但重視過程結(jié)果，也重視最終結(jié)果出現(xiàn)問題，從職能上責(zé)任明確根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門和員工的業(yè)績部門可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力,以事務(wù)劃分部門,以職能劃分部門,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page40,組織結(jié)構(gòu)分析,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page41,公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬,在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風(fēng)險。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風(fēng)險。,總經(jīng)理忙于具體事務(wù)，無暇考慮更多公司發(fā)展的重大問題由于程序上的要求，有時總經(jīng)理不在無法簽字影響經(jīng)營活動的效果，如例行財務(wù)付款簽字部門內(nèi)部事事均需請示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請示,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page42,用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能,各項權(quán)能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來保證，寧波華能用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導(dǎo)致各部門負(fù)責(zé)人實際權(quán)限不足。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page43,將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎金方面需要更大的權(quán)力,管理的職能中重要的計劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項資源。缺乏資源，管理人員的計劃、組織職能即無從談起，只能從事操作性工作。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page44,財務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束,部門經(jīng)理,總經(jīng)理,費用執(zhí)行,審批權(quán),監(jiān)督權(quán),有,有對下的財務(wù)審批權(quán)限,有,有,有,有,預(yù)算權(quán),無,無預(yù)算約束,從無授權(quán)到有授權(quán)，擴(kuò)大了部門自主性，但缺乏制約的機(jī)制，短期內(nèi)可以依靠管理人員的自覺性，長此以往將形成費用失控的弊端,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page45,業(yè)務(wù)決策權(quán)限無層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，導(dǎo)致公司對業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化,部門經(jīng)理,員工,總經(jīng)理,執(zhí)行權(quán),監(jiān)督權(quán),有,有,有,有,有,有,決策權(quán),有,有,有,主要通過換匯成本決定權(quán)控制,產(chǎn)品品種選擇權(quán)、銷售區(qū)域選擇權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、進(jìn)出價格制定權(quán)均掌握,業(yè)務(wù)員權(quán)力過大，使其有機(jī)會掌握個人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page46,組織結(jié)構(gòu)分析,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page47,橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,公司為客戶提供價值的過程中，各部門應(yīng)承擔(dān)各自價值創(chuàng)造責(zé)任，并以在整體價值創(chuàng)造中的責(zé)任來衡量部門責(zé)任，如此才能保證對客戶價值創(chuàng)造的有效、可控實現(xiàn)。以程序為導(dǎo)向的協(xié)作，只以完成規(guī)定的操作為導(dǎo)向，無法保證結(jié)果。如對客戶付款，根本目的是為保證公司在無風(fēng)險情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對客戶的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page48,導(dǎo)讀,項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page49,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強(qiáng)，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page50,營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略,結(jié)果,最高管理層對市場信息了解形成滯后，無法針對性決策公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督營銷資源不能集中投入用戶的信息無響應(yīng)“品牌戰(zhàn)略”在大多數(shù)情況下成為一句口號品牌不能得到廣泛的認(rèn)同,部門,工具部,輕紡部,水泵部,戰(zhàn)略貫徹,一般,薄弱,較強(qiáng),功能實現(xiàn)不力,純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷售,對銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營銷管理不足,成套部,薄弱,任務(wù)導(dǎo)向，“水工程”的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮,品牌的實現(xiàn)限于貼上標(biāo)識,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page51,營銷組織機(jī)構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個人整合公司營銷管理,營銷管理職能無專門部門承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，營銷管理的日常性工作無人承擔(dān)，導(dǎo)致營銷過程缺乏控制,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page52,寧波華能的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念,觀點,風(fēng)險,市場營銷觀念,推銷觀念,產(chǎn)品觀念,生產(chǎn)觀念,消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產(chǎn)品,企業(yè)特征,生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷售效率,消費者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產(chǎn)品,只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，消費者才會購買,產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改進(jìn),過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營,營銷近視癥，忽視了替代品競爭者,銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需要的產(chǎn)品,注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關(guān)系,組織目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于對目標(biāo)市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求,市場導(dǎo)向型生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品,將風(fēng)險降低到最小,被動的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念。現(xiàn)代市場競爭要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page53,市場組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開，實際以合同運作為主要內(nèi)容，造成營銷職能的薄弱,促銷,服務(wù),業(yè)務(wù)一部,業(yè)務(wù)二部,業(yè)務(wù)七部,業(yè)務(wù),單一業(yè)務(wù)員導(dǎo)向職能的組織設(shè)置時間：93-96年,渠道,調(diào)研,工具部,輕紡部,成套部,水泵部,公關(guān),小型事業(yè)部職能的組織設(shè)置時間：97-01年,任何業(yè)務(wù)部門都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營銷職能！,業(yè)務(wù)部門更多的時間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開發(fā)市場與客戶，長期滿足客戶需求。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page54,現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）,水泵部,生產(chǎn),用戶,水泵MKP60,發(fā)電機(jī),噴霧機(jī),空壓機(jī),缺乏對單項產(chǎn)品的整體規(guī)劃和管理對單項產(chǎn)品信息的收集、分析、處理不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場之間信息溝通在銷售環(huán)節(jié)被割裂對新的市場重視和開拓不足對市場潛力大的新產(chǎn)品營銷投入不夠,問題表現(xiàn),水泵MKP60,發(fā)電機(jī),噴霧機(jī),空壓機(jī),缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，導(dǎo)致客戶需求的零散，無法有目的地集中營銷投入所投入的資源在客戶中也無法沉積下來，形不成強(qiáng)有力的品牌積累。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page55,業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費,工具部,輕紡部,水泵部,市場區(qū)域,成套部,中東,東南亞,南美,歐洲,市場資源,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度,一級經(jīng)銷商,二級經(jīng)銷商,人力資源,促銷推廣,業(yè)務(wù)部門,高度相關(guān),高度相關(guān),相關(guān),零售終端,市場信息,在公司各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價值高于部門間協(xié)作的成本時，業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價值的差值。寧波華能各部門明顯存在協(xié)作的機(jī)會。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page56,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強(qiáng)，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page57,各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場職能，建立強(qiáng)勢品牌所要求的市場職能弱化,市場職能的發(fā)揮是為了更好的銷售，磨刀不誤砍柴工。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page58,市場調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗或印象,功能,作用,市場調(diào)查,華能業(yè)務(wù)部門現(xiàn)狀,市場調(diào)研廣告策劃市場工作規(guī)劃,了解市場各方面現(xiàn)狀，承上啟下的交流溝通各方面信息公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售,客戶信息了解很少對終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷商講述（組成、分布、購買動機(jī)、利益、購買行為、方式、習(xí)慣等）對公司產(chǎn)品的潛在客戶及開發(fā)缺乏認(rèn)識對公司產(chǎn)品的市場份額及市場潛力缺乏認(rèn)識對區(qū)域市場的特點缺乏了解,競爭對手狀況缺乏了解競爭對手的策略和目標(biāo)市場（Pederollo格蘭富等）競爭對手的優(yōu)勢和劣勢競爭對手的市場營銷計劃和動態(tài)主要競爭對手在不同區(qū)域市場的表現(xiàn),品牌的策略是針對滿足市場需求和相對競爭對手競爭而采取的策略。市場需求與競爭對手的變化需要品牌策略做出相應(yīng)的調(diào)整。缺乏市場調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場變化不大、競爭對手不強(qiáng)時，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來時，往往會造成企業(yè)應(yīng)對不及。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page59,市場拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃,針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同時期特點不同，市場拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據(jù)一定的投入有針對性、有計劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時間到空間上產(chǎn)生互補(bǔ)效果，即有限的投入產(chǎn)生最大的效果。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page60,產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的,原因,無市場/產(chǎn)品的詳細(xì)推廣計劃？推廣中沒有鮮明的策略推廣計劃中的競爭性不夠策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)，無相應(yīng)部門或?qū)Ｂ毴藛T效果沒有測算,結(jié)果,簡單的賣貨產(chǎn)品定位不清費用投入少推廣計劃的專業(yè)程度受到質(zhì)疑投入產(chǎn)出沒有衡量容易造成浪費,有的產(chǎn)品推廣僅立足于經(jīng)銷商事后口頭說明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目的，無法判斷投入效果。品牌的建立要立足于長期的市場策劃與投入。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價值被浪費。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page61,產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用,原因,作品牌廣告還是作產(chǎn)品廣告？模糊的廣告定位廣告主打口號不醒目廣告詞不能夠突出主賣點廣告策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)廣告的效果沒有測算,結(jié)果,廣告運動無規(guī)劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無創(chuàng)意不能更好的實現(xiàn)廣告的功能作廣告的目的不明確,品牌不僅僅是一個商標(biāo)和產(chǎn)品的稱呼，其價值在于品牌所蘊(yùn)含的獨有的、有別于競爭對手的概念,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page62,針對經(jīng)銷商的促銷策略/體系嚴(yán)重缺乏，贈品形式單一，沒有整合運用促銷工具,原因,公司與經(jīng)銷商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無年度的產(chǎn)品推廣計劃終端促銷與歐美日競爭者相比明顯不足無銷售終端的促銷體系，POP的投入不足，無促銷人員促銷方案出臺后，沒有與之相配套的整體廣告推廣方案無當(dāng)?shù)氐墓P(guān)推廣,公司得不到真實的第一線市場情況;經(jīng)銷商得不到總部的支持，不能有效的調(diào)動經(jīng)銷商的作積極性無法吸引消費者廣告與促銷之間的互補(bǔ)性作用不強(qiáng).不能起到乘數(shù)效應(yīng)的結(jié)果得不到當(dāng)?shù)卣?、媒體的有利支持,結(jié)果,小工業(yè)品（家用水泵、電動工具等）的終端促銷效果明顯，且費用低廉，關(guān)鍵在于溝通經(jīng)銷商和教育消費者,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page63,廣告和促銷費用制定不規(guī)范，無預(yù)算、無調(diào)查、無評估,現(xiàn)行作法,導(dǎo)致結(jié)果,廣告和促銷費用無制定的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)拍板不參考同行業(yè)中競爭者的情況費用計入部門的考核成本,市場推廣無計劃，錢多就多投點，錢少就少投或不投無法與競爭者正面對抗，只是被動地確定費用影響部門人員的推廣積極性,品牌建設(shè)是公司的事，還要我們部門分?jǐn)傎M用??？,市場費用是營銷成本的重要構(gòu)成部分，在成本構(gòu)成中具有很高的價值創(chuàng)造作用，高效率的使用市場費用有助于形成企業(yè)營銷成本優(yōu)勢。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page64,各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應(yīng)的管理手段，無法有效拓展市場,工具部,輕紡部,水泵部,分析市場機(jī)會,職能,部門,注：表示寧波華能公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的銷售職責(zé),選擇目標(biāo)市場,建立營銷組合,擬訂營銷計劃,實現(xiàn)銷售,銷售職能中重要的管理職能體現(xiàn)少，大多是執(zhí)行，未發(fā)揮銷售的計劃與組織職能。無計劃與組織的銷售導(dǎo)致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險大。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page65,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強(qiáng)，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page66,水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略,原因,產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢的技術(shù)廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高,結(jié)果,WTO后有知識產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴(yán)重威脅MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強(qiáng)，逐漸喪失控制供應(yīng)商的能力無法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象,任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來的市場地位。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page67,水泵部：重點產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對較低,只按經(jīng)銷商的要求來推出產(chǎn)品，沒有考慮針對不同的目標(biāo)市場推出不同的新產(chǎn)品。只有低價低功率的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品定位狹隘。,技術(shù)含量,高,低,低,水泵細(xì)分市場,高,利潤,凱泉工業(yè)泵系列,MQSS125,MKF/1,Pedrollo系列,格蘭富系列,MKP-60,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page68,水泵部：8成的銷售依賴于政局動蕩的中東、印尼，考慮MARQIUS品牌的發(fā)展壯大，有待開發(fā)其他銷售區(qū)域，,中東,印尼,中東,印尼,中東,印尼,印尼,中東,2002年,2003年,新市場？,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page69,水泵部：印尼市場（PTAMARRY）的急劇下滑是導(dǎo)致部門銷售業(yè)績下降的主要原因。,？,印尼,印尼,印尼,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page70,水泵部：主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page71,水泵部：MARQIUS品牌的成功引入，帶動了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長,水泵部歷年財務(wù)指標(biāo),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page72,工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏,原因,較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的矛盾部門重點產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品產(chǎn)品定位于低價市場（南美、東南亞）,結(jié)果,無法有足夠的精力和時間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高產(chǎn)品經(jīng)營選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜附加值極低，產(chǎn)品無競爭力,主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page73,產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。2001年部門銷售急劇下滑,20%,28%,38%,銷售下降68%,單位：美元,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page74,品牌產(chǎn)品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開TOOL子品牌增長較快以外，其它子品牌仍處于低水平,TOOL,TOOL,TOOL,非品牌,非品牌,非品牌,非品牌,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page75,輕紡部：產(chǎn)品品種過多,原因,兩個人的部門面對上千種繁雜產(chǎn)品類型純貿(mào)易方式，無市場推廣，從沒組織過調(diào)研二級客戶；過分依賴中南美市場,結(jié)果,部門僅兩人，有多少精力、時間應(yīng)對品牌的基礎(chǔ)工作？品牌（PENDEN）的力度最弱市場完全由經(jīng)銷商左右，部門無主導(dǎo)產(chǎn)品,過多的產(chǎn)品品種，造成單位成本高。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page76,出口過分依賴中南美市場，多米尼加、巴拿馬等中南美國家的貿(mào)易量的減少，導(dǎo)致部門營業(yè)收入的逐年下降,中南美,中南美,中南美,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page77,出口產(chǎn)品種類繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金額較少，部門不存在具出口競爭力的主導(dǎo)產(chǎn)品,108類產(chǎn)品,143類產(chǎn)品,105類產(chǎn)品,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page78,電機(jī)部及軸承部流失導(dǎo)致營業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業(yè)務(wù)？,2001年,2002年,如何重建電機(jī)、軸承業(yè)務(wù)？,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page79,成套部“水工程”業(yè)務(wù)未能集中精力投入,專注于水的目標(biāo)未能執(zhí)行，目前以產(chǎn)品和生產(chǎn)線為主，以貿(mào)易方式運作,業(yè)務(wù)范圍,客戶對象,渠道,價格政策,推廣手段,無針對明確的客戶對象和客戶區(qū)域開銷營銷活動、投入資源,無明確價格政策，以中標(biāo)為主要目標(biāo),依賴代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不強(qiáng),以水工程為核心的形象定位不明確，缺乏宣傳推廣手段,短期的目標(biāo)對生存不可或缺，但不能影響長期的目標(biāo)達(dá)成。長期目標(biāo)的實現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標(biāo)，并需要一定的投入。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page80,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強(qiáng)，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page81,公司的產(chǎn)品定價標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場競爭的定價策略,不同的定價模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競爭策略而定。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page82,目前定價方法被動、單一，純粹考慮成本因素,現(xiàn)狀,按換匯成本表，在產(chǎn)品單位成本加上一定比例的毛利，定出價格，加成的比率因不同的產(chǎn)品而有較大的差異業(yè)務(wù)員主導(dǎo)價格忽視了市場需求，消費者的承受能力，競爭者產(chǎn)品等外部因素.,并不能制定出具有市場競爭力的最佳價格，不能起到刺激產(chǎn)品銷售的作用定價被動，影響品牌的整體計劃不是一種主動的營銷手段，而是一種被動的行政決策,結(jié)果,在市場需求旺盛，競爭不強(qiáng)時采用換匯成本控制有利于提高銷售人員積極性與主動性，加快運作速度，擴(kuò)大銷售額。在市場競爭激烈時，無法及時應(yīng)對市場需求的變化，也無法有針對性地采取措施，制約銷售人員積極性。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page83,產(chǎn)品定價無系統(tǒng)性，采用單一產(chǎn)品定價法，無產(chǎn)品線組合定價策略,結(jié)果,只是對單個產(chǎn)品進(jìn)行定價，沒有考慮到這個產(chǎn)品是產(chǎn)品組合中的一個組成部分，價格理應(yīng)占據(jù)價格系列中的一個檔次各型號之間價差拉不開，價位檔次不明,整個產(chǎn)品線組合沒有取得整體的最大化利潤，價差較小的類似產(chǎn)品互相競爭消費者很難根據(jù)價格來區(qū)分產(chǎn)品檔次,現(xiàn)狀,不同產(chǎn)品品種具有不同的銷售特點，通過產(chǎn)品組合定價，有利于促進(jìn)銷售，同時保持公司的盈利。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page84,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強(qiáng)，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page85,選擇銷售渠道應(yīng)該考慮的因素,產(chǎn)品特性,企業(yè)特性,經(jīng)銷商,銷售渠道,環(huán)境特性,消費者特性,渠道策略,公司實力，人員數(shù)量素質(zhì),經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面、信用、服務(wù)等,可以借鑒的行業(yè)流行銷售渠道,當(dāng)?shù)氐母偁幊潭?、國家特性?地區(qū)消費偏好直接影響渠道所到達(dá)的終端,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page86,寧波華能目前采用的銷售渠道以一級經(jīng)銷商為主,優(yōu)勢：易于調(diào)動經(jīng)銷商積極性減少沖貨帶來的負(fù)面影響價格統(tǒng)一管理相對簡單弊端：市場開拓過分依賴于經(jīng)銷商對市場了解不多大經(jīng)銷商談判能力強(qiáng)渠道控制不緊，容易流失,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page87,寧波華能目前銷售渠道的不足,造成的后果,網(wǎng)絡(luò)覆蓋面受限終端難控制地區(qū)買斷產(chǎn)品多，無法控制經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險大，不敢冒然放帳經(jīng)銷商支持少，積極性受挫,渠道形式單一,覆蓋面小,經(jīng)銷商管理不規(guī)范,渠道的現(xiàn)狀,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page88,過分依賴大經(jīng)銷商的銷售渠道，影響了進(jìn)一步的市場廣度及深度的開發(fā),大批發(fā)商,零售商經(jīng)銷商,服務(wù),間接,公司,間接,消費者信息,市場狀況,顧客/市場,公司直接獲取信息少,如何發(fā)掘更大的市場？,印尼泰國迪拜,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page89,缺乏有效的客戶/經(jīng)銷商信息管理,缺乏統(tǒng)一的客戶/經(jīng)銷商管理規(guī)范，客戶從業(yè)務(wù)員表現(xiàn)看公司，不利于公司形象對客戶/經(jīng)銷商的信息缺乏，無法針對性制定政策，只能由業(yè)務(wù)員根據(jù)情況自由度量，使客戶/經(jīng)銷商信任業(yè)務(wù)員行為，而非公司行為。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page90,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強(qiáng)，定價因素以成本