寧波華能管理模式診斷報告(PPT 213頁).ppt

寧波華能管理模式診斷報告,北大縱橫管理咨詢公司2001年11月,機密,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page2,重要說明,本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page3,導讀,項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page4,項目進程,第二周,15/10-21/10,寧波,29/10-04/11,寧波,第五周,05/11-08/11,訪談分析階段面訪：40人（公司內部34人，供應商5家，國家有關經濟部門1人）,撰寫報告階段,匯報,第三周,22/10-28/10,北京,寧波,寧波,09/11,員工訪談，高層訪談，資料分析,問卷調查，工作分析，供應商訪談，集中討論，資料補充,撰寫建議報告初稿，專家討論,修改報告,中期匯報,第四周,第二期末,第一周,初步內部資料收集，資料分析,寧波,09/10-14/10,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page5,導讀,項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page6,戰(zhàn)略分析,寧波華能在外貿行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波華能在戰(zhàn)略調整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致對戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導下，寧波華能的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page7,企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力,戰(zhàn)略,組織結構,運行體系,人員,確定企業(yè)遠景確定企業(yè)目標在內外部環(huán)境下，為實現目標確定競爭策略,根據實現戰(zhàn)略所需職能進行機構設置根據職能實現界定組織之間的關系,保障組織結構運行，制定：業(yè)務運作制度財務內控制度決策制度,任務分解到個人根據任務目標要求進行人員配置控制目標完成過程與結果,控制、調整,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page8,整個產業(yè)價值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，同時獲得利潤，寧波華能長期以來以外貿為主,研發(fā),采購,制造,物流,國際貿易,國內貿易,批發(fā),零售,新產品開發(fā)部門,采購部門,制造部,物流部門,營銷部門,進口商,批發(fā)商,零售商,設計中心如設計院、設計公司等,采購集團如采購聯盟、專業(yè)采購公司等,加工中心,專業(yè)倉庫運輸公司,外貿公司,質檢,質檢部,專業(yè)檢驗中心,價值增值過程,一體化企業(yè),專業(yè)公司,售后服務,售后服務部門,特約維修商,批發(fā)商,批發(fā)商,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page9,伴隨外部環(huán)境的變化，外貿公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合,外貿行業(yè)代理差價日趨下降業(yè)務競爭日漸激烈人員流失,行業(yè)借鑒：中技進出口公司：縱向整合，投資入股生產廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠寧波聯合公司：橫向整合，專做代理,進出口權進一步放開國家改革開放力度擴大對外交流渠道日益增多國內經濟向外向型轉化即將加入WTO,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page10,寧波華能在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價值鏈上進行了縱向延伸,研發(fā),采購,制造,物流,國際貿易,國內貿易,批發(fā),零售,質檢,售后服務,研發(fā),采購,制造,物流,對外貿易,進口貿易,批發(fā),零售,質檢,售后服務,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page11,在價值鏈延伸的同時，寧波華能的服務對象實質上由供應商與國外進口商轉向終端用戶,供應商生產什么？,國外進口商賣什么？,用戶能買到什么？,供應商能生產什么？,國外進口商能不能賣？,華能提供什么？,用戶想買什么？,寧波華能能否撮合？,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page12,寧波華能通過做品牌實現價值增值，取得了一定的成果，品牌產品銷售額增長較快,單位：萬美元,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page13,在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也由綜合外貿公司向專業(yè)化公司過渡,產品類別,1995為例,出口額,2001年,電動工具、打火機、注塑機、五金,水泵、工具、文具,各類產品出口額變化大，不穩(wěn)定,水泵出口額穩(wěn)步上升,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page14,市場中強勢廠商,寧波華能在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力,成本,=,價格,-,利潤,=,價格,+,利潤,=,價格,-,利潤,成本,成本,市場中弱勢廠商,市場中競爭廠商,廠商可調節(jié)因素,廠商受控因素,華能換匯成本的價格制定標準只是在做與不做中權衡，受制于外商與供應商，自身缺乏對利潤的控制能力，只能通過對交易的選擇來影響利潤。在競爭日趨激烈的市場中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。做品牌使華能在部分地區(qū)具備一定程度的價格影響能力，從而控制利潤水平。,企業(yè)由于某種優(yōu)勢擁有市場價格控制能力，通過調整價格或控制成本兩種方式來實現利潤，也可以選擇超額利潤或樹立高進入壁壘保持競爭優(yōu)勢，一般為市場壟斷企業(yè)或技術壟斷企業(yè)，如八十年代國企、英特爾、微軟等，,價格受市場的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤實現。西方企業(yè)通常的價格模型,企業(yè)在市場中處于弱勢，價格受市場制約，本身無優(yōu)勢，產品成本受供應商或自身成本費用制約無法控制，利潤的實現完全依賴市場價格與產品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。一般為供大于求市場中無競爭優(yōu)勢廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國有企業(yè),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page15,利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務，形成公司的主導業(yè)務,資料來源：華能內部資料分析,注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經營費用,單位：萬元,寧波華能近年各部門毛利額,寧波華能近年各部門毛利占公司比例,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page16,但在變革中，出現人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產生直接影響,單位：萬元,左軸,右軸,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page17,戰(zhàn)略分析,寧波華能在外貿行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波華能的戰(zhàn)略調整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致對戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導下，寧波華能的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page18,戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式決策，隨意且不嚴密,問題,現狀,決策程序,信息收集,確定戰(zhàn)略目標,確定規(guī)劃制定部門,戰(zhàn)略規(guī)劃過程,公司領導層,根據公司短期業(yè)務目標提出憑主觀認識提出,零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數據,上層直接拍板確定,1、憑經驗，時間有限2、缺少專門分析人員,1、沒有分析外部市場結構和環(huán)境的變化2、沒有分析消費者需求的變化3、沒有分析競爭對手4、沒有考慮管理人才的配套是否跟得上,1、不系統2、不全面,1、缺乏上下雙向溝通,導致結果,戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調整不及時，戰(zhàn)略控制無人長期關注,資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢,決策時對許多因素未予考慮，隨時根據信息的獲得進行戰(zhàn)略決策調整,對全面信息掌握不足難以讓下層把目標轉化為工作熱情,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page19,公司為實現平衡過渡，以溫和的促進方式推進戰(zhàn)略轉移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實施措施,現狀缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向；企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，對市場環(huán)境的分析缺乏足夠的投入；對戰(zhàn)略性方向資源投入有限,后果無法合理分配企業(yè)資源；組織結構設置不明確，公司制度不系統；無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化；無法合理分配工作內容并建立有效考核標準,提倡做品牌,1997,2001,提出虛擬企業(yè),CI策劃,1999,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page20,結果是員工知道寧波華能的發(fā)展方向是經營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫,訪談中，大家對如何做成虛擬企業(yè)存在疑問，因此引發(fā)對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑,大部分員工和業(yè)務員認為目前的經營定位是：外貿業(yè)務為主，結合品牌經營,員工認為,業(yè)務員認為,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page21,戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標的不明確導致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務目標為導向,財務我們應向股東們展示什么？,學習與成長如何保持和提高能力?,客戶向客戶展示什么?,內部經營過程哪些業(yè)務過程我們應該建立優(yōu)勢?,目標,近期財務指標相對比較重視，但計劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強,對具體的業(yè)務過程的要求建立在財務指標基礎上,以滿足業(yè)務需要為要求,客戶的合同成為追求的最終目標,目標和計劃不明確,戰(zhàn)略目標的實現主要在于保持長期的競爭優(yōu)勢，也就是持續(xù)保持和加強核心能力。核心能力依賴于上述四個方面目標的實現。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page22,在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致,公司,業(yè)務員,業(yè)務部門,對戰(zhàn)略目標的認識錯位，著眼于經營收入，而對目標/市場份額的要求僅停留于要求，無調查，對部門沒有支持，缺少落實措施和評價考核指標,根據公司的指導開展本部門的工作，對公司的意圖了解認識不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求,對戰(zhàn)略目標的認識錯位，對品牌，而對市場份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒有認同度和認真執(zhí)行。缺少落實措施和評價考核指標,目標不能實現也無嚴格措施，只是獎金上有些差別,戰(zhàn)略目標得不到明確的界定，公司對核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展階段性及部門性目標的實現與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標實現。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page23,對戰(zhàn)略的理解與認同不同，導致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結果的不協調,單位：萬美元,資料來源：2000年業(yè)務統計數據,各部門對品牌建設的態(tài)度不同，結果也不同,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page24,還造成業(yè)務活動中重視財務業(yè)績指標，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標，在核心能力的建設上考慮不多,企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。財務性指標保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實現股東的回報要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。戰(zhàn)略性指標保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標實現的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。寧波華能對戰(zhàn)略性指標的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務穩(wěn)定性不高，容易產生業(yè)績波動風險。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page25,戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導致組織結構設置和調整隨意性大，降低組織效率,新業(yè)務的產生,業(yè)務量上升,業(yè)務量下降,組織結構的層級、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導致對組織控制的弱化導致長期權責利失衡，只關注短期目標導致部門職能作用弱化導致資源的投入隨意，資源浪費與重復,設立新部門，如成套部,設立新部門，如電機部成立,合并部門，如日用品與九部合并,人員流失,裁撤部門，如電機部與軸承部,戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結構為確保戰(zhàn)略的實現也應隨之調整，并且通過組織結構的不斷調整，促進企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。西方公司大多每年調整組織結構，國內如聯想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調整組織結構。組織結構的調整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標的調整，導致資源的無目的浪費；由于經驗曲線的存在，新的組織結構有一段適應期，效率受到影響。組織結構的調整要在長期目標的指導下有的放矢，系統考慮。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page26,戰(zhàn)略方向的缺乏，還導致公司運行體系中缺乏業(yè)務指導和規(guī)范控制的依據,財務策略,營銷策略,采購策略,人力資源策略,無法進行目標客戶定位，產品開發(fā)、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進行相應的規(guī)劃，只能由各業(yè)務部門業(yè)務員自己決定，高層缺乏判斷的依據,對合同的履行無法規(guī)定質量標準、服務標準，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語“質量好一些”）,無法建立長期的供應商關系，只能需要什么采購什么，對供應商的條件因事、因人而異，造成供應商與業(yè)務員的特殊關系，而與公司產生距離,無法界定對供應商與客戶的信用政策，為防范風險只能統一采取保守的信用政策,無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據當前業(yè)務需要碰到事情再進人,運作策略,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page27,導讀,項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page28,組織結構分析,寧波華能的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責劃分不明確。層級中日常管理授權不足，而業(yè)務權限實際失控。橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page29,寧波華能內部價值鏈,研發(fā),人力資源管理,財務管理,行政、后勤、質量管理,售后服務,運作,市場,推廣,報價/投標,合同簽定,采購,質檢,物流,保修,企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中存在必然存在這些職能，各職能的實現程度在不同企業(yè)不同，因此而形成各企業(yè)不同的核心能力。所有職能創(chuàng)造的價值共同形成了對客戶的價值。每一項職能的強化，都提高了對客戶的價值。低成本地實現每一個職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢。,間接價值創(chuàng)造職能,直接價值創(chuàng)造職能,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page30,寧波華能組織結構,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page31,寧波華能的組織結構是以銷售運作為中心設置，而非以市場為中心設置,供應商,客戶,業(yè)務部門,總經理,在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結構設計應有不同的導向，供不應求時應以生產為導向，市場供求基本平衡時應以產品為導向，市場供給局部過剩時應以銷售為導向，市場競爭激烈時應以市場為導向。寧波華能以銷售運作為中心的設置，有利于集中發(fā)揮銷售與運作職能，保證業(yè)務人員的積極性與靈活性，但同時也使企業(yè)對市場反應滯后，僅依靠業(yè)務人員的個人靈活性而非整個企業(yè)的市場響應機制。,業(yè)務部門,業(yè)務部門,業(yè)務部門,供應商,供應商,客戶,客戶,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page32,各業(yè)務部門乃至業(yè)務員個人分別承擔基本完整的創(chuàng)造價值職能，形成“小作坊”式生產單元,業(yè)務部門承擔了大部分直接與間接職能，同時也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權力。在缺乏目標導向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統一，各個業(yè)務單元成為互不相關的獨立主體，組織的最基本的協同職能未得到發(fā)揮。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page33,各產品業(yè)務部門職能的劃分未能體現出專業(yè)分工的原則，導致組織效率不高,主要任務1）聯系客人，確認訂單50%2）聯系工廠，確定價格，安排生產35%3）其他瑣碎事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗貨15%,主要任務1）客戶傳真來往、工廠聯系60%2）外商訂單、銷售合同的聯系20%3）內部的協調、溝通20%4）市場研究、總結調研等臨時任務1）VCD制作2）新產品開發(fā)3）貨源工作、品管工作,工具部某業(yè)務員工作內容,水泵部某業(yè)務員工作內容,專業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項工作，從而形成現代科學管理所要求的協同效果。業(yè)務人員的業(yè)務技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時間用于其它工作，造成對業(yè)務技能的浪費，同時要求業(yè)務人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務人員業(yè)務能力的積累和提高。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page34,業(yè)務部門以承包代替管理，導致公司對各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為,費用預算執(zhí)行無監(jiān)督，根據財務程序由總經理控制,目標年初分配業(yè)務指標,年初業(yè)務指標由公司根據以住業(yè)績加成作出，而非根據業(yè)務單元本身的發(fā)展目標做出,資源投入根據業(yè)務指標做費用預算,業(yè)績評價創(chuàng)匯及利潤指標,品牌產品出口實行獎勵，業(yè)務員掙的是做品牌的辛苦費，而非經營業(yè)績的報酬,對業(yè)務缺乏過程控制，無法約束業(yè)務部門朝向業(yè)務單元目標發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控,管理控制換匯成本表控制,缺乏業(yè)務單元規(guī)劃、長期目標和管理制約，未能體現出業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢，更象一個單純的生產型單元，實際上變成自生自滅。管理控制的不足，導致業(yè)務部門有機會根據個人意愿積累資源（客戶關系和供應商關系）。自己發(fā)展的好，也控制了資源，成為事實上的獨立王國，一有機會即拉出單干。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page35,組織結構分析,寧波華能的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責劃分不明確。層級中日常管理授權不足，而業(yè)務權限實際失控。橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page36,長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page37,職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現出管理的職能,總經理,企業(yè)文化、黨政,總經理助理,副總經理,成套部,儲運部,財務部,辦公室,人力資源部,企劃部,品管部,輕紡部,工具部,水泵部,根據業(yè)務部門要求質檢,按業(yè)務部門通知辦理相關儲運事宜,會計薄記為主,尚未起動,合同法律審核、計算機系統管理等事務性工作為主,職能分離后僅有行政后勤職能,職能部門未承擔的管理職能，轉由總經理承擔，從而造成總經理管理內容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page38,綜合部門職責界定不清晰，以事務劃分，而非以職能劃分,總經理,企業(yè)文化、黨政,總經理助理,副總經理,成套部,儲運部,財務部,辦公室,人力資源部,企劃部,品管部,輕紡部,工具部,水泵部,1）人力資源2）文秘、檔案、資產管理3）行政事務4）后勤事務5）文化宣傳與人力資源部、企劃部功能重合多,1)薪酬體系設計2)績效評估體系設計實際工作現以品管部設置為主，人力資源職能未發(fā)揮,1)規(guī)范公司內部管理，提高管理效益；2)能及時準確反應投資項目信息；3)對外處理好公司法律事務，對內規(guī)避法律風險。企業(yè)管理職能未實現計算機非信息管理而是維護操作,資料來源：問卷調查、工作分析表、訪談,員工對部門間職責劃分的觀點,質量管理技術管理新產品開發(fā)新產品開發(fā)職能以技術研究為主還是以產品線的管理開發(fā)為主質量管理還是質檢,1)儲運工作2)單證管理3)統計工作4)進出口代理業(yè)務管理單證管理與業(yè)務部門界定不清代理是屬業(yè)務而非運作內容,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page39,以事務劃分部門職責存在弊端,部門無法確定自己的長期目標，只能著眼于短期目標，無方向對未界定的事務，無人負責，導致互相推諉對未來發(fā)生的事件，缺乏預見重視局部結果和階段性結果，而不重視整體結果出現問題，無法界定責任人只根據大量的事務累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績部門事務多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力,部門有確定自己的長期目標，短期目標為長期目標服務在職能范圍內的事務都有確定的人員負責，不會出現遺漏對未來發(fā)生的事件，可以預見不但重視過程結果，也重視最終結果出現問題，從職能上責任明確根據職能作用的結果可客觀考核部門和員工的業(yè)績部門可以根據部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力,以事務劃分部門,以職能劃分部門,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page40,組織結構分析,寧波華能的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責劃分不明確。層級中日常管理授權不足，而業(yè)務權限實際失控。橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page41,公司整體管理幅度由于授權有限而過寬,在企業(yè)發(fā)展初期，總經理有精力直接管理和控制，效率高、反應快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經理精力顧及不到，控制太緊導致反應速度慢、效率低，控制不緊導致失控，出現風險。合理授權有利于提高效率、降低風險。,總經理忙于具體事務，無暇考慮更多公司發(fā)展的重大問題由于程序上的要求，有時總經理不在無法簽字影響經營活動的效果，如例行財務付款簽字部門內部事事均需請示經理，經理定奪不下再請示,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page42,用人權限大部分集中于總經理，中層管理人員用人權不足，發(fā)揮不出管理職能,各項權能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來保證，寧波華能用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導致各部門負責人實際權限不足。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page43,將近一半的管理人員認為：在本部門人員調配、考核/晉升、年終獎金方面需要更大的權力,管理的職能中重要的計劃、組織職能需要相應的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項資源。缺乏資源，管理人員的計劃、組織職能即無從談起，只能從事操作性工作。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page44,財務權限有授權，但無預算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束,部門經理,總經理,費用執(zhí)行,審批權,監(jiān)督權,有,有對下的財務審批權限,有,有,有,有,預算權,無,無預算約束,從無授權到有授權，擴大了部門自主性，但缺乏制約的機制，短期內可以依靠管理人員的自覺性，長此以往將形成費用失控的弊端,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page45,業(yè)務決策權限無層次劃分，業(yè)務人員權力過大，導致公司對業(yè)務人員業(yè)務管理權能弱化,部門經理,員工,總經理,執(zhí)行權,監(jiān)督權,有,有,有,有,有,有,決策權,有,有,有,主要通過換匯成本決定權控制,產品品種選擇權、銷售區(qū)域選擇權、供應商選擇權、進出價格制定權均掌握,業(yè)務員權力過大，使其有機會掌握個人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page46,組織結構分析,寧波華能的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責劃分不明確。層級中日常管理授權不足，而業(yè)務權限實際失控。橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page47,橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向,公司為客戶提供價值的過程中，各部門應承擔各自價值創(chuàng)造責任，并以在整體價值創(chuàng)造中的責任來衡量部門責任，如此才能保證對客戶價值創(chuàng)造的有效、可控實現。以程序為導向的協作，只以完成規(guī)定的操作為導向，無法保證結果。如對客戶付款，根本目的是為保證公司在無風險情況下使客戶按期拿到款，從而體現公司對客戶的規(guī)范服務，而非僅僅按程序辦理賬務。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page48,導讀,項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page49,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。業(yè)務人員管理不善，導致流失嚴重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page50,營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略,結果,最高管理層對市場信息了解形成滯后，無法針對性決策公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督營銷資源不能集中投入用戶的信息無響應“品牌戰(zhàn)略”在大多數情況下成為一句口號品牌不能得到廣泛的認同,部門,工具部,輕紡部,水泵部,戰(zhàn)略貫徹,一般,薄弱,較強,功能實現不力,純貿易導向，零散的品牌銷售,對銷售網絡的發(fā)展和規(guī)范的營銷管理不足,成套部,薄弱,任務導向，“水工程”的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮,品牌的實現限于貼上標識,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page51,營銷組織機構中缺乏營銷管理部門，僅靠總經理個人整合公司營銷管理,營銷管理職能無專門部門承擔，依靠總經理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復，營銷管理的日常性工作無人承擔，導致營銷過程缺乏控制,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page52,寧波華能的營銷觀念從生產觀念及產品觀念逐步轉向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念,觀點,風險,市場營銷觀念,推銷觀念,產品觀念,生產觀念,消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產品,企業(yè)特征,生產導向型注意力集中在改進生產和銷售效率,消費者歡迎那些質量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產品,只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，消費者才會購買,產品導向型企業(yè)致力于對產品不斷地進行改進,過分狹隘地注重自己的生產經營,營銷近視癥，忽視了替代品競爭者,銷售導向型推銷企業(yè)生產的產品，而不是市場需要的產品,注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關系,組織目標的實現有賴于對目標市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求,市場導向型生產市場需要的產品,將風險降低到最小,被動的以撮合為主的貿易方式，僅是一種生產觀念?，F代市場競爭要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產品。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page53,市場組織結構圍繞原有的貿易模式展開，實際以合同運作為主要內容，造成營銷職能的薄弱,促銷,服務,業(yè)務一部,業(yè)務二部,業(yè)務七部,業(yè)務,單一業(yè)務員導向職能的組織設置時間：93-96年,渠道,調研,工具部,輕紡部,成套部,水泵部,公關,小型事業(yè)部職能的組織設置時間：97-01年,任何業(yè)務部門都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營銷職能！,業(yè)務部門更多的時間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開發(fā)市場與客戶，長期滿足客戶需求。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page54,現有業(yè)務體系中缺乏對產品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）,水泵部,生產,用戶,水泵MKP60,發(fā)電機,噴霧機,空壓機,缺乏對單項產品的整體規(guī)劃和管理對單項產品信息的收集、分析、處理不足，生產環(huán)節(jié)與市場之間信息溝通在銷售環(huán)節(jié)被割裂對新的市場重視和開拓不足對市場潛力大的新產品營銷投入不夠,問題表現,水泵MKP60,發(fā)電機,噴霧機,空壓機,缺乏產品規(guī)劃，導致客戶需求的零散，無法有目的地集中營銷投入所投入的資源在客戶中也無法沉積下來，形不成強有力的品牌積累。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page55,業(yè)務部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費,工具部,輕紡部,水泵部,市場區(qū)域,成套部,中東,東南亞,南美,歐洲,市場資源,業(yè)務關聯度,一級經銷商,二級經銷商,人力資源,促銷推廣,業(yè)務部門,高度相關,高度相關,相關,零售終端,市場信息,在公司各業(yè)務部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價值高于部門間協作的成本時，業(yè)務部門需要進行資源共享，協作的方式和內容取決于其協作成本與產生價值的差值。寧波華能各部門明顯存在協作的機會。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page56,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。業(yè)務人員管理不善，導致流失嚴重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page57,各業(yè)務部門銷售職能沖擊市場職能，建立強勢品牌所要求的市場職能弱化,市場職能的發(fā)揮是為了更好的銷售，磨刀不誤砍柴工。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page58,市場調研功能嚴重缺乏，導致品牌策略無依據，只能憑經驗或印象,功能,作用,市場調查,華能業(yè)務部門現狀,市場調研廣告策劃市場工作規(guī)劃,了解市場各方面現狀，承上啟下的交流溝通各方面信息公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售,客戶信息了解很少對終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經銷商講述（組成、分布、購買動機、利益、購買行為、方式、習慣等）對公司產品的潛在客戶及開發(fā)缺乏認識對公司產品的市場份額及市場潛力缺乏認識對區(qū)域市場的特點缺乏了解,競爭對手狀況缺乏了解競爭對手的策略和目標市場（Pederollo格蘭富等）競爭對手的優(yōu)勢和劣勢競爭對手的市場營銷計劃和動態(tài)主要競爭對手在不同區(qū)域市場的表現,品牌的策略是針對滿足市場需求和相對競爭對手競爭而采取的策略。市場需求與競爭對手的變化需要品牌策略做出相應的調整。缺乏市場調研的支持只能是閉門造車，在市場變化不大、競爭對手不強時，其后果尚不嚴重，當危機到來時，往往會造成企業(yè)應對不及。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page59,市場拓展的手法單一，無系統、持續(xù)、有效的市場推廣計劃,針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同時期特點不同，市場拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據一定的投入有針對性、有計劃加以應用，各種資源投入要從時間到空間上產生互補效果，即有限的投入產生最大的效果。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page60,產品推廣無策劃，只以賣貨和當期盈利為目的,原因,無市場/產品的詳細推廣計劃？推廣中沒有鮮明的策略推廣計劃中的競爭性不夠策劃人員專業(yè)性不強，無相應部門或專職人員效果沒有測算,結果,簡單的賣貨產品定位不清費用投入少推廣計劃的專業(yè)程度受到質疑投入產出沒有衡量容易造成浪費,有的產品推廣僅立足于經銷商事后口頭說明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目的，無法判斷投入效果。品牌的建立要立足于長期的市場策劃與投入。只立足于當期交易的推廣其投入延伸價值被浪費。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page61,產品廣告量少、無系統地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用,原因,作品牌廣告還是作產品廣告？模糊的廣告定位廣告主打口號不醒目廣告詞不能夠突出主賣點廣告策劃人員專業(yè)性不強廣告的效果沒有測算,結果,廣告運動無規(guī)劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無創(chuàng)意不能更好的實現廣告的功能作廣告的目的不明確,品牌不僅僅是一個商標和產品的稱呼，其價值在于品牌所蘊含的獨有的、有別于競爭對手的概念,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page62,針對經銷商的促銷策略/體系嚴重缺乏，贈品形式單一，沒有整合運用促銷工具,原因,公司與經銷商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無年度的產品推廣計劃終端促銷與歐美日競爭者相比明顯不足無銷售終端的促銷體系，POP的投入不足，無促銷人員促銷方案出臺后，沒有與之相配套的整體廣告推廣方案無當地的公關推廣,公司得不到真實的第一線市場情況;經銷商得不到總部的支持，不能有效的調動經銷商的作積極性無法吸引消費者廣告與促銷之間的互補性作用不強.不能起到乘數效應的結果得不到當地政府、媒體的有利支持,結果,小工業(yè)品（家用水泵、電動工具等）的終端促銷效果明顯，且費用低廉，關鍵在于溝通經銷商和教育消費者,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page63,廣告和促銷費用制定不規(guī)范，無預算、無調查、無評估,現行作法,導致結果,廣告和促銷費用無制定的依據，領導拍板不參考同行業(yè)中競爭者的情況費用計入部門的考核成本,市場推廣無計劃，錢多就多投點，錢少就少投或不投無法與競爭者正面對抗，只是被動地確定費用影響部門人員的推廣積極性,品牌建設是公司的事，還要我們部門分攤費用啊？,市場費用是營銷成本的重要構成部分，在成本構成中具有很高的價值創(chuàng)造作用，高效率的使用市場費用有助于形成企業(yè)營銷成本優(yōu)勢。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page64,各業(yè)務部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應的管理手段，無法有效拓展市場,工具部,輕紡部,水泵部,分析市場機會,職能,部門,注：表示寧波華能公司業(yè)務部門的現有的銷售職責,選擇目標市場,建立營銷組合,擬訂營銷計劃,實現銷售,銷售職能中重要的管理職能體現少，大多是執(zhí)行，未發(fā)揮銷售的計劃與組織職能。無計劃與組織的銷售導致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導產品和主導市場，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經營風險大。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page65,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以價格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。業(yè)務人員管理不善，導致流失嚴重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page66,水泵部：缺乏明確的產品開發(fā)策略,原因,產品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式產品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢的技術廠家的產品包裝質量有待提高,結果,WTO后有知識產權糾紛的隱患，嚴重威脅MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強，逐漸喪失控制供應商的能力無法保證包裝品質，影響品牌整體形象,任何產品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產品的生命周期延續(xù)，預見性地開發(fā)產品，才能保證未來的市場地位。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page67,水泵部：重點產品集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對較低,只按經銷商的要求來推出產品，沒有考慮針對不同的目標市場推出不同的新產品。只有低價低功率的產品系列，產品定位狹隘。,技術含量,高,低,低,水泵細分市場,高,利潤,凱泉工業(yè)泵系列,MQSS125,MKF/1,Pedrollo系列,格蘭富系列,MKP-60,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page68,水泵部：8成的銷售依賴于政局動蕩的中東、印尼，考慮MARQIUS品牌的發(fā)展壯大，有待開發(fā)其他銷售區(qū)域，,中東,印尼,中東,印尼,中東,印尼,印尼,中東,2002年,2003年,新市場？,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page69,水泵部：印尼市場（PTAMARRY）的急劇下滑是導致部門銷售業(yè)績下降的主要原因。,？,印尼,印尼,印尼,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page70,水泵部：主要產品增長穩(wěn)定,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page71,水泵部：MARQIUS品牌的成功引入，帶動了部門銷售額及產品毛利率的強勁增長,水泵部歷年財務指標,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page72,工具部：主導產品缺乏,原因,較少的部門人數與過高的品牌要求之間的矛盾部門重點產品不突出，無產品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產品產品定位于低價市場（南美、東南亞）,結果,無法有足夠的精力和時間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高產品經營選擇的隨意性和發(fā)散性，產品多而雜附加值極低，產品無競爭力,主導產品缺乏，導致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產品上形成規(guī)模成本效應，影響盈利能力,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page73,產品種類繁多，無主導產品/品牌。2001年部門銷售急劇下滑,20%,28%,38%,銷售下降68%,單位：美元,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page74,品牌產品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開TOOL子品牌增長較快以外，其它子品牌仍處于低水平,TOOL,TOOL,TOOL,非品牌,非品牌,非品牌,非品牌,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page75,輕紡部：產品品種過多,原因,兩個人的部門面對上千種繁雜產品類型純貿易方式，無市場推廣，從沒組織過調研二級客戶；過分依賴中南美市場,結果,部門僅兩人，有多少精力、時間應對品牌的基礎工作？品牌（PENDEN）的力度最弱市場完全由經銷商左右，部門無主導產品,過多的產品品種，造成單位成本高。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page76,出口過分依賴中南美市場，多米尼加、巴拿馬等中南美國家的貿易量的減少，導致部門營業(yè)收入的逐年下降,中南美,中南美,中南美,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page77,出口產品種類繁多，文體產品及日用雜品出口金額較少，部門不存在具出口競爭力的主導產品,108類產品,143類產品,105類產品,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page78,電機部及軸承部流失導致營業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業(yè)務？,2001年,2002年,如何重建電機、軸承業(yè)務？,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page79,成套部“水工程”業(yè)務未能集中精力投入,專注于水的目標未能執(zhí)行，目前以產品和生產線為主，以貿易方式運作,業(yè)務范圍,客戶對象,渠道,價格政策,推廣手段,無針對明確的客戶對象和客戶區(qū)域開銷營銷活動、投入資源,無明確價格政策，以中標為主要目標,依賴代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不強,以水工程為核心的形象定位不明確，缺乏宣傳推廣手段,短期的目標對生存不可或缺，但不能影響長期的目標達成。長期目標的實現在一定程度上必須犧牲短期目標，并需要一定的投入。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page80,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。業(yè)務人員管理不善，導致流失嚴重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page81,公司的產品定價標準在于是否能與經銷商順利成交，而無著眼于市場競爭的定價策略,不同的定價模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時期面臨的不同環(huán)境，根據企業(yè)競爭策略而定。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page82,目前定價方法被動、單一，純粹考慮成本因素,現狀,按換匯成本表，在產品單位成本加上一定比例的毛利，定出價格，加成的比率因不同的產品而有較大的差異業(yè)務員主導價格忽視了市場需求，消費者的承受能力，競爭者產品等外部因素.,并不能制定出具有市場競爭力的最佳價格，不能起到刺激產品銷售的作用定價被動，影響品牌的整體計劃不是一種主動的營銷手段，而是一種被動的行政決策,結果,在市場需求旺盛，競爭不強時采用換匯成本控制有利于提高銷售人員積極性與主動性，加快運作速度，擴大銷售額。在市場競爭激烈時，無法及時應對市場需求的變化，也無法有針對性地采取措施，制約銷售人員積極性。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page83,產品定價無系統性，采用單一產品定價法，無產品線組合定價策略,結果,只是對單個產品進行定價，沒有考慮到這個產品是產品組合中的一個組成部分，價格理應占據價格系列中的一個檔次各型號之間價差拉不開，價位檔次不明,整個產品線組合沒有取得整體的最大化利潤，價差較小的類似產品互相競爭消費者很難根據價格來區(qū)分產品檔次,現狀,不同產品品種具有不同的銷售特點，通過產品組合定價，有利于促進銷售，同時保持公司的盈利。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page84,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。業(yè)務人員管理不善，導致流失嚴重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page85,選擇銷售渠道應該考慮的因素,產品特性,企業(yè)特性,經銷商,銷售渠道,環(huán)境特性,消費者特性,渠道策略,公司實力，人員數量素質,經銷網絡的覆蓋面、信用、服務等,可以借鑒的行業(yè)流行銷售渠道,當地的競爭程度、國家特性等,地區(qū)消費偏好直接影響渠道所到達的終端,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page86,寧波華能目前采用的銷售渠道以一級經銷商為主,優(yōu)勢：易于調動經銷商積極性減少沖貨帶來的負面影響價格統一管理相對簡單弊端：市場開拓過分依賴于經銷商對市場了解不多大經銷商談判能力強渠道控制不緊，容易流失,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page87,寧波華能目前銷售渠道的不足,造成的后果,網絡覆蓋面受限終端難控制地區(qū)買斷產品多，無法控制經銷商經營風險大，不敢冒然放帳經銷商支持少，積極性受挫,渠道形式單一,覆蓋面小,經銷商管理不規(guī)范,渠道的現狀,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page88,過分依賴大經銷商的銷售渠道，影響了進一步的市場廣度及深度的開發(fā),大批發(fā)商,零售商經銷商,服務,間接,公司,間接,消費者信息,市場狀況,顧客/市場,公司直接獲取信息少,如何發(fā)掘更大的市場？,印尼泰國迪拜,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page89,缺乏有效的客戶/經銷商信息管理,缺乏統一的客戶/經銷商管理規(guī)范，客戶從業(yè)務員表現看公司，不利于公司形象對客戶/經銷商的信息缺乏，無法針對性制定政策，只能由業(yè)務員根據情況自由度量，使客戶/經銷商信任業(yè)務員行為，而非公司行為。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page90,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產品系列，新產品開發(fā)能力弱。價格控制能力不強，定價因素以成本