企業(yè)業(yè)績考核經(jīng)驗(yàn)材料

企業(yè)績效評估經(jīng)驗(yàn)資料年，XXX工廠將根據(jù)“崗位、工資匹配、輕松工資、效率優(yōu)先、更多勞動”的原則，以職位和成果為主要標(biāo)準(zhǔn)，建立多種形式、自律、靈活的激勵機(jī)制，全面推進(jìn)整體績效管理。在新的經(jīng)營理念運(yùn)營初期，個別領(lǐng)導(dǎo)和員工對整體業(yè)績管理也有不同的看法和意見。但是這個廠領(lǐng)導(dǎo)面對各方面的壓力，大膽改革，進(jìn)取。事實(shí)證明，當(dāng)時這個工廠的決定是正確的。在他們的生產(chǎn)性工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認(rèn)識，改變了觀念。從猜測到信念，從反對到擁護(hù)。到目前為止，該廠建設(shè)的新分配方式和管理方式已經(jīng)得到全體人員的承認(rèn)，績效管理體系在實(shí)踐中不斷得到完善的認(rèn)可，干部可以晉升，工人可以進(jìn)軍的完整動態(tài)管理機(jī)制初步形成，有效調(diào)動全體員工的積極性、積極性、創(chuàng)造性，提高了英大油廠的整體管理水平，該廠的各項(xiàng)事業(yè)日益發(fā)展這個工廠績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建分三個階段進(jìn)行：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、構(gòu)建評價(jià)系統(tǒng)、績效再造。首先，該廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，根據(jù)科學(xué)規(guī)范、職能清晰、權(quán)謀明確的原則，更新了職能的劃分和職位設(shè)置，重新調(diào)整了職業(yè)的隸屬關(guān)系、目標(biāo)責(zé)任、工作內(nèi)容、主要權(quán)限、工作流程、職業(yè)資格和條件。糾正機(jī)關(guān)各長官室、機(jī)關(guān)、基層及職級之間的關(guān)系，避免了職能交叉、越軌的問題。第二，根據(jù)工作責(zé)任要求建立健全的績效評價(jià)體系。建立科學(xué)、合理、有效的評價(jià)指標(biāo)體系。重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和處理綜合評價(jià)內(nèi)容。有時，需要描述放松評估周期。最后，在管理系統(tǒng)的支持下，績效系統(tǒng)得到了重建。打破“不寡頭化、不均衡”的思維，突出了更多的勞動和多方面、科學(xué)技術(shù)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中占優(yōu)勢，經(jīng)營成果的優(yōu)劣與利益分配聯(lián)系起來，提高了產(chǎn)量，提高了效率，強(qiáng)調(diào)了成本費(fèi)用的儲蓄和利益分配，以及與基礎(chǔ)管理工作和利益分配聯(lián)系在一起的全體人員的定量評價(jià)。其中原油生產(chǎn)任務(wù)必須否決，完成產(chǎn)量，才能兌現(xiàn)利潤工資。以生產(chǎn)完成為標(biāo)準(zhǔn)，將管理指標(biāo)、成本費(fèi)用、日常管理三者分別分成50%、30%、20%的權(quán)重，封存、加強(qiáng)生產(chǎn)管理的該廠的績效管理，以1、按職務(wù)工資、執(zhí)行職務(wù)管理、職務(wù)報(bào)酬的原則為重點(diǎn)，將該廠的身份管理作為職務(wù)管理，進(jìn)行動態(tài)的經(jīng)營定量評價(jià)，將利潤工資作為管理層以核心專家和技術(shù)含量高為例，這個工廠充分反映了科學(xué)技術(shù)在生產(chǎn)和運(yùn)營過程中的優(yōu)勢。因此，在改善科學(xué)技術(shù)人員待遇的同時。將科技人員的獎金系數(shù)與產(chǎn)量、成果的優(yōu)劣聯(lián)系起來。第二，根據(jù)工作的任務(wù)和成果確定報(bào)酬，進(jìn)行全面定量評價(jià)，突出確保更多勞動力的原則，該廠根據(jù)強(qiáng)調(diào)整體成果優(yōu)劣，與利益分配掛鉤的原則，合理制定了油水組管理審查制度。東站隊(duì)工資分配以工作量為基準(zhǔn)，不以人數(shù)為基準(zhǔn)，有效解決了人力不足矛盾，提高了勞動生產(chǎn)率。第一，根據(jù)工作性質(zhì)確定不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行量化?；鶎痈刹繉ⅹ劷鹣禂?shù)換算為成人數(shù)，計(jì)算整個工廠石油生產(chǎn)系統(tǒng)的總換算數(shù)為每人100分，將總獎金分?jǐn)?shù)除以總換算井?dāng)?shù)，計(jì)算整個工廠石油生產(chǎn)系統(tǒng)換算井分?jǐn)?shù)。以此為基礎(chǔ)，每個生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)獲得獎金分?jǐn)?shù)，xx團(tuán)隊(duì)計(jì)算工作量應(yīng)支付多少。測試組，按工廠編制單位劃分的總定員以人均105為基準(zhǔn)(油井測試組以人均120為基準(zhǔn)；測試組自動化類測試通過后，除以每人120，其他人員自行確定每人基本分?jǐn)?shù)，確定總基本分?jǐn)?shù)。地面隊(duì)，按工廠編制單位分類的定員總量，以每人100確定基準(zhǔn)總分?jǐn)?shù)。另外，地面小組還可以組織公司投資性事業(yè)，創(chuàng)造收益，以效率補(bǔ)充，另外制定具體方案。根據(jù)機(jī)關(guān)各部室、工廠編制單位定員數(shù)，按每人120分確定各部室基本分?jǐn)?shù)。第二，根據(jù)基層隊(duì)干部部署指數(shù)，得到報(bào)酬，按責(zé)任得到報(bào)酬，把基層領(lǐng)導(dǎo)獎金分?jǐn)?shù)與下級管理工作的績效指標(biāo)聯(lián)系得很好，為了進(jìn)一步加強(qiáng)基層隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力和責(zé)任平衡體系，該廠打破了干部的固定獎金系數(shù)，規(guī)定，基層隊(duì)和組長每月進(jìn)行系統(tǒng)檢查。這時，問題被確認(rèn)要相應(yīng)地扣除職員的分?jǐn)?shù)，與此相關(guān)的基層領(lǐng)導(dǎo)分?jǐn)?shù)也相應(yīng)上升。也就是說，黨誠=基本得分x(整個團(tuán)隊(duì)的實(shí)際得分值/整個團(tuán)隊(duì)的員工得分值)。低標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)系數(shù)=基本得分x(低部門實(shí)際得分/低部門員工必須得分)。通過實(shí)施，基層干部推違憲現(xiàn)象也減少了，基層隊(duì)伍的責(zé)任明確了，各成員可以做好自己的管理工作，重視日常檢查評價(jià)，基層行政從過去第一負(fù)責(zé)人的個人威信管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿?duì)的有意識的行為。第三，基層員工獎金系數(shù)和合同井?dāng)?shù)、生產(chǎn)管理、材料管理、技術(shù)管理、安全風(fēng)險(xiǎn)管理、勞動紀(jì)律管理5種管理、獎懲懶惰實(shí)施?；鶎訂T工根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行合同管理，職務(wù)生產(chǎn)管理評價(jià)每月根據(jù)工廠管理標(biāo)準(zhǔn)定期進(jìn)行綜合檢查，小組成員根據(jù)勞動分工，每月進(jìn)行管轄工作，根據(jù)現(xiàn)場檢查結(jié)果，小組返還個人管理的井、站、定量評價(jià)文本細(xì)節(jié)進(jìn)行減分。設(shè)備管理評價(jià)根據(jù)上一年各設(shè)備、各崗位實(shí)際物料消耗的數(shù)量、種類、價(jià)格，實(shí)行年度預(yù)算、每月定額。材料管理中，每月列出各班的材料消耗量，每班100元加1分，每秒100元扣除1分，對各班進(jìn)行審查后，由班長評價(jià)個人。技術(shù)評價(jià)由各油水組組成技術(shù)教育組，每月技術(shù)組成員根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際出題。員工根據(jù)自己的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和理解回答，根據(jù)回答情況由別人補(bǔ)充，由技術(shù)人員指出，每月考試一次，根據(jù)評價(jià)細(xì)節(jié)進(jìn)行審查，將績效評價(jià)量化為個人。第三，實(shí)行三維交叉適時審查，強(qiáng)調(diào)機(jī)制拉動的原則，本廠將利潤工資與產(chǎn)量、管理指標(biāo)、成本、日評價(jià)等四項(xiàng)工作聯(lián)系起來，在分類、子部門、子責(zé)任上沒有上限的情況下進(jìn)行交叉評價(jià)，將報(bào)酬的增減和本單位的損益結(jié)合起來，建立風(fēng)險(xiǎn)收入機(jī)制，同時進(jìn)一步細(xì)化基層責(zé)任，將基層團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的利益聯(lián)系起來。第一，實(shí)行原油生產(chǎn)任務(wù)一票否決制