預(yù)算編制與非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)課程-預(yù)算與跟蹤

1,)預(yù)算編制與跟蹤,2,第一章控制與預(yù)算,3,目標(biāo)(1),效績的衡量(2),獎罰(3),第一方面：效績,行動計劃(1),駕駛的儀表板(2),調(diào)整行動(3),第二方面：駕駛,預(yù)算(1),實際情況(2),調(diào)整行動(3),第三方面：預(yù)算,控制的三個方面,4,預(yù)測，戰(zhàn)略目標(biāo)計劃，3-5年預(yù)算(1),實際情況，戰(zhàn)略儀表板(2),選擇新方向，移動計劃書(3),第一層：控制戰(zhàn)略,每月跟蹤，管理儀表板(2),第二層：控制管理,現(xiàn)場情況，經(jīng)營儀表板(2),調(diào)整行動(3),第三層：控制經(jīng)營,效績目標(biāo)，行動計劃，年度預(yù)算,評估，調(diào)整行動(3),經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)，制度(1),控制一個企業(yè)的三個層次,5,戰(zhàn)略管理經(jīng)營,長期計劃程序繁忙,短期計劃反應(yīng)要快,展開,實現(xiàn),三個層次關(guān)系,6,第二章預(yù)算和預(yù)算組織,7,定義：企業(yè)在經(jīng)過對市場的分析后，再制定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的計劃書，預(yù)算的作用是把目標(biāo)及計劃書變成財務(wù)會計數(shù)據(jù)(公司的信息系統(tǒng))，以便于將來的控制。,通過控制來達(dá)到目標(biāo)！,8,預(yù)算的價值,1)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的第一年2)把行動變成數(shù)據(jù)3)預(yù)測結(jié)果4)通過預(yù)算來分析公司的組織誰做什么？用什么方法和資源來做？5)利用預(yù)算來作為公司的內(nèi)部溝通工具,9,預(yù)算制作方法,通常有兩種方法來做預(yù)算強制性的預(yù)算建議性的預(yù)算,10,強制性的預(yù)算上級領(lǐng)導(dǎo)指定目標(biāo)，分配資源和預(yù)算建議性的預(yù)算每個單位的預(yù)算負(fù)責(zé)人制作預(yù)算建議書把預(yù)算建議書交給上級領(lǐng)導(dǎo)審批上級領(lǐng)導(dǎo)必須確保預(yù)算建議書和公司的總體目標(biāo)及政策沒有沖突,11,除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會用一種居間的模式：商議性預(yù)算，由上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬部門負(fù)責(zé)人共同商討討論和協(xié)議的程度有大有小,12,預(yù)算程序的三步驟,一般來說，預(yù)算的三步驟是：1)年度目標(biāo)的準(zhǔn)備2)各個責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書3)最終拍板決定年度預(yù)算,13,年度目標(biāo)的準(zhǔn)備1)設(shè)想一個或好幾個預(yù)算情況(根據(jù)公司的發(fā)展方向和市場趨勢而定)2)選擇一種情況作為年度目標(biāo)3)把年度目標(biāo)、預(yù)算程序和進(jìn)程表發(fā)放給每個責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和所有參與預(yù)算的人員,14,各個責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書1)明確目標(biāo)2)構(gòu)思行動計劃和預(yù)算建議3)分析和評估預(yù)算4)和上級討論，決定預(yù)算,15,最終拍板決定年度預(yù)算1)所有預(yù)算建議書的合并2)制定預(yù)算損益表、現(xiàn)金預(yù)算表和資產(chǎn)負(fù)債表3)最終通過預(yù)算4)頒布預(yù)算,16,分配責(zé)任，給予預(yù)算！,把公司分割為責(zé)任中心，也就是管理中心,有一個負(fù)責(zé)人,有一個或幾個任務(wù),通過預(yù)算來表達(dá),預(yù)算責(zé)任中心,17,四種最常見的責(zé)任中心,利潤中心,收入中心,酌量成本中心,生產(chǎn)成本中心,如：一家分公司,如：分公司的銷售部,如：分公司的工廠,如：分公司的財務(wù)部,18,利潤中心目標(biāo)：創(chuàng)造最高的利潤特征中心的負(fù)責(zé)人有改變重要參數(shù)的權(quán)利如：產(chǎn)量、價格、人力、物力中心的業(yè)務(wù)處在一個競爭市場上,19,收入中心目標(biāo)：以最低的費用來創(chuàng)造最高的收入特征：控制和掌握銷售額(銷售計劃書、零售價.)控制銷售部的開銷(人力、物力、促銷政策),20,生產(chǎn)成本中心目標(biāo)：以最低的成本，在質(zhì)量符合要求的情況下，完成客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)特征容易明確的產(chǎn)品或服務(wù)有規(guī)律的業(yè)務(wù)并且容易衡量可以很合理的推算出預(yù)算(根據(jù)銷量產(chǎn)量、生產(chǎn)程序和物料清單)控制生產(chǎn)部的開銷(人力、物力、促銷政策),21,酌量成本中心目標(biāo)：在控制成本的情況下，完成客戶要求的服務(wù)(這里的客戶是指內(nèi)部客戶)特征提供多項服務(wù)業(yè)務(wù)很多，很雜很難計算回報,22,項目成本中心目標(biāo)：控制合同上預(yù)定的質(zhì)量、期限并確保不超預(yù)算特征有項目才有控制成本才能賺錢,23,綜合：,預(yù)算責(zé)任中心,掌握,計劃,成本,營業(yè)額,利潤,酌量成本中心生產(chǎn)成本中心收入中心利潤中心項目中心,生產(chǎn)計劃銷售計劃XX,XXXXX,XX,X,24,第三章最主要的預(yù)算,25,銷售預(yù)算,26,銷售目標(biāo),營業(yè)額,零售價,銷售量,公司的業(yè)務(wù),將來的收款,27,銷售量,價格,售價,折扣,銷售隊伍,成本,促銷活動,行動計劃,28,銷售預(yù)算(分割)根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品類型根據(jù)責(zé)任中心根據(jù)地理區(qū)域根據(jù)客戶根據(jù)銷售渠道根據(jù)月份,29,人事預(yù)算,30,人事預(yù)算人事預(yù)算是一項很繁瑣的事1)首先收集所有關(guān)于下期工作量信息(人員數(shù)量.)2)計算出基礎(chǔ)成本3)建立起一個模式,31,首先收集所有關(guān)于下期工作量信息(人員數(shù)量.)每種類型員工的數(shù)量：高級管理人員中級管理人員初級管理人員一般技術(shù)性人員一般員工兼職員工,32,首先收集所有關(guān)于下期工作量信息(工作量的趨勢.)工作量的減少：技術(shù)性下崗兼職曠工或缺席工作量增加：加班,33,計算出基礎(chǔ)成本每類員工的毛工資年度雙薪休假補貼車貼補助目標(biāo)獎勵根據(jù)業(yè)績的提成,34,計算出基礎(chǔ)成本工資的增長幅度(集體和個人)帶薪休假福利平均比例(根據(jù)員工級別計算),35,計算模式,員工類型,現(xiàn)有的數(shù)量,預(yù)估-新聘-離職,工作總月數(shù)(員工數(shù)量x工作月數(shù)),每月平均毛工資,福利費,總數(shù),數(shù)量,日期,比率,金額,管理人員一般技術(shù)人員一般員工其他總數(shù),36,投資預(yù)算,37,投資是：把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標(biāo)在于日后能帶來利潤接受目前一大項的現(xiàn)金支出(肯定的，短期的)，為了日后現(xiàn)金的收入(預(yù)估的，長期的),38,時間,回報率,風(fēng)險,投資的主要問題投資是：犧牲當(dāng)前的資源，為了得到今后更多的利益,39,投資問題是：決定投資的話，首先：-研究投資的回報率-考慮投資的風(fēng)險同時還需要確保投資：-和公司的總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)-不超預(yù)算,40,第四章預(yù)算跟蹤與儀表板,41,預(yù)算跟蹤與儀表板,預(yù)算跟蹤,儀表板,信息的類型,會計信息(費用和收入),所有類型,信息的期限,根據(jù)會計周期而定,很快(天、星期、月),信息的闡述,很多，很全(但不一定有分析),綜合的，差異分析關(guān)鍵指數(shù),42,預(yù)算跟蹤,43,預(yù)算跟蹤,=,控制例外,只有有意義的差異才值得分析！,預(yù)算,-X%或-XK元,-X%或-XK元,44,預(yù)算跟蹤的四方面,為什么？,怎么樣和什么時候？,誰？,什么？,原則,形式和周期,主演者,分析,45,預(yù)算跟蹤,=,衡量為了行動,目標(biāo)預(yù)算,實際情況,決定,會計,調(diào)整行動,調(diào)整目標(biāo),46,形式與周期,文件,討論會議,匯報會議與調(diào)整工作,模式化、有評論、文件頒布,每星期，每月的詳細(xì)計劃,經(jīng)常開會議(每月，每星期),責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人提出調(diào)整方案,47,主演者,高層管理,+,責(zé)任中心主管,決定和實施調(diào)整行動,控制員,預(yù)算跟蹤的主演角色,準(zhǔn)備文件和會議,建議調(diào)整行動,跟蹤,48,差異分析,49,總差異來源于好幾種差異的綜合差異分析的目標(biāo)是算清楚每種差異帶來的影響,50,如果只有一個產(chǎn)品,價格,數(shù)量,預(yù)算價格,實際價格,預(yù)算數(shù)量,實際數(shù)量,價格差異,數(shù)量差異,差異的差異,51,如果只有一個產(chǎn)品,計算公式價格差異：(實際價格-預(yù)算價格)實際數(shù)量數(shù)量差異：(實際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量)預(yù)算價格總差異：(實際數(shù)量實際價格)-(預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量)價格差異+數(shù)量差異=總差異,52,多種產(chǎn)品情況下的差異計算方法,計算公式數(shù)量差異：(實際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量)預(yù)算加權(quán)單品毛利以總量來算價格差異：(實際單品毛利-預(yù)算單品毛利)實際數(shù)量以每個單品來算分布差異：(實際數(shù)量-按預(yù)算分布的實際數(shù)量)預(yù)算單品毛利以每個單品來算總差異：(實際數(shù)量實際價格)-(預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量)價格差異+數(shù)量差異+分布差異=總差異,53,儀表板收集信息為了行動,54,定義：儀表板是一項很好的溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務(wù)最關(guān)鍵之處的信息儀表板提供的信息應(yīng)該是綜合的和明了的儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息來行動儀表板也是一個衡量工具，通過它的指航管理者可以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),55,儀表板收集信息為了行動,目標(biāo),實際情況,衡量分析采取調(diào)整行動,不是為了改變目標(biāo),是改變軌道以便達(dá)到目標(biāo)！,56,五個原則：1)協(xié)調(diào)2)確切3)緊急4)效率5)參照,57,協(xié)調(diào),和組織協(xié)調(diào),總部儀表板,B部門儀表板,銷售儀表板,生產(chǎn)儀表板,行政儀表板,A部門儀表板,C部門儀表板,儀表板的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該和組織結(jié)構(gòu)一致,根據(jù)組織結(jié)構(gòu)而定,58,協(xié)調(diào),橫向協(xié)調(diào),銷售部門儀表板,北京地區(qū)儀表板,上海地區(qū)儀表板,廣州地區(qū)儀表板,同一級別，同一類型的單位的儀表板的結(jié)構(gòu)應(yīng)該一致-一樣的效績指數(shù)，同樣的信息來源一個模式,明確指數(shù)的定義，明確和合并儀表板的規(guī)則,59,確切,最重要的信息,選擇指數(shù)的量不要太多，選擇最重要的就可以了,每一個類型的部門構(gòu)思一個儀表板，不能全公司所有的部門都用同一個模式的儀表板。指數(shù)不能太多,最重要的只是最重要的(綜合一下信息，如果選擇的指數(shù)太多的話，下屬會覺得你管的太多，并且對他不信任,指數(shù)的重點應(yīng)該放在效績上,60,確切,最重要的信息,如要控制自己的業(yè)務(wù)，必須要有信息和指數(shù),駕駛系統(tǒng),承包業(yè)務(wù),資源,業(yè)務(wù),成本,產(chǎn)出,手段、方法,效績,照明,企業(yè),市場，環(huán)境,構(gòu)思駕駛系統(tǒng)、效績及照明系統(tǒng)的指數(shù),61,緊急,儀表板的頻率,通常儀表板的頻率都是每個月，不過它也可以是每個星期或每天,明確儀表板的頻率=當(dāng)你開車時，看指速表的頻率,儀表板的頻率和單位的決策周期和行動周期有直接關(guān)系,單位與現(xiàn)場越近那么它的儀表板的周期就越短,62,緊急,儀表板的制作和傳布速度,制定一個明確的時間表，明確預(yù)估的規(guī)則，要簡單要快！,儀表板的制作速度和頻率有直接關(guān)系，兩者必須協(xié)調(diào),頻率天星期月季度,期限(短于)+1天+3天+10天+21天,儀表板的制作速度比精確性更加重要,因此，有時制作儀表板必須要預(yù)估一些情況,63,效率,行動,儀表板的最終目標(biāo)不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字，而是讓管理者能控制他的業(yè)務(wù),確保充分的利用儀表板,-差異分析-構(gòu)思調(diào)整行動-向上級匯報-實施決策,64,效率,組織行動,組織儀表板分析討論會議，在會議上每個中心負(fù)責(zé)人分析他當(dāng)期的效績，提出調(diào)整方案,確保充分的組織儀表板程序(內(nèi)部控制程序),這樣能確保-儀表板的成功-調(diào)整措施的協(xié)調(diào),65,參照,儀表板的內(nèi)容,效績指數(shù),只選擇最重要的信息,