QC七大手法之三魚骨圖.ppt

品質(zhì)管理（QC）七大手法之三魚骨圖,在企業(yè)中具有龐大無比的力量.除非員工被公平的對待,否則員工不會盡其全力,為企業(yè)賣力.前奇異（GE）公司總裁傑克.威爾許（JackWelch）,信賴,第一章數(shù)據(jù)與查檢表查檢集數(shù)據(jù)第二章柏拉圖柏拉抓重點第三章特性要因圖魚骨追原因第四章散布圖散布看相關第五章圖表與管制圖管制找異常第六章直方圖直方顯分布第七章層別法層別作解析,講解的內(nèi)容,品管七大手法所體現(xiàn)的精神：1.用事實與數(shù)據(jù)說話；2.全面預防；3.全因素、全過程的控制；4.依據(jù)PDCA循環(huán)突破現(xiàn)狀予以改善；5.層層分解、重點管理。,第一章數(shù)據(jù)與查檢表,一.何謂數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)=事實二.運用數(shù)據(jù)應注意的重點：1.收集正確的數(shù)據(jù)；2.避免主觀的判斷；3.要把握事實的真相。三.數(shù)據(jù)的種類A.定量數(shù)據(jù)：計量值；計數(shù)值。B.定性數(shù)據(jù)：四查檢表的種類：記錄用查檢表點檢用查檢表兩種。,第二章柏拉圖,一柏拉圖源起(重要的少數(shù),瑣細的多數(shù))二定義:根據(jù)所搜集之數(shù)據(jù),按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標準,以尋求占最大比率之原因,狀況或位置的一種圖形.,作法:,注意事項:1.橫軸按項目別,依大小順序由高而低排列下來,“其他”項排末位.2.次數(shù)少的項目太多時,可歸納成“其他”項.3.前23項累計影響度應在70%以上.4.縱軸除不良率外,也可表示其他項目.,某產(chǎn)品2月份制程不良柏拉圖分析,制作者：三毛,80/20法則,第三章特性要因圖何謂特性要因圖?一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理,成為有相互關系而且有條理的圖形,稱為特性要因圖.由於形狀就像魚的骨頭,所以又叫魚骨圖.,對於結果與原因間或所期望之效果與對策間的關係,以箭頭連結,詳細分析原因或對策的一種圖形稱為特性要因圖,工程魚骨圖或因果圖.它為1952年日本品管權威學者石川馨博士所發(fā)明,又稱“石川圖”.,特性要因圖的製作方法1.決定問題或品質(zhì)的特性2.決定大要因3.決定中小要因4.決定影響問題點之主要原因及順序(圈選46項)5.填上製作目的,日期及製作者等資料,作法:,相關資料,特性要因圖,為何交貨延遲,製造,人,金額,物品,交貨,沒有生產(chǎn)計劃配合,沒有式樣生產(chǎn)條件不好,訂貨情報掌握不確實,沒有交貨意識,利潤低,運送成本高,庫存安全量低,方法不明確,存放位置不足,單方面的決定,交貨期短,數(shù)量少,沒有交貨計劃,特性要因圖的使用1.問題的整理2.追查真正的原因3.尋找對策4.教育訓練,繪製特性要因圖應該注意的事項:1.繪製特性要因圖要集合全員的知識與經(jīng)驗,把握腦力激盪法的原則,讓所有成員表達心聲2.列出的要因應給予層別化3.繪製特性要因圖時,重點應放在解決問題上,“為什麼會有這樣的原因”,並且依照5W1H的方法逐項列出,4.應按特性別繪製多張?zhí)匦砸驁D;5.原因解析愈細愈好,以便采取措施;6.確認原因的重要程度,應考慮其可行性.價值,并經(jīng)過討論表決后決定;7.應將圈出的要因整理出來,重新制作另一個特性要因圖;8.記入必要的事項于圖旁;,9.品質(zhì)特性的決定以現(xiàn)場第一線所發(fā)生的問題來考慮;Q品質(zhì)C成本D交期M士氣S安全10.管理者避免憑個人之好惡決定或指示;11.經(jīng)過三階段的醞釀1)提出原因2)說明原因3)圈選原因,特性要因圖的思考原則1.腦力激蕩法2.5M法Man:作業(yè)者Machine:機器.設備Material:材料Method:方法Measurement:量具.儀器,3.5W1HWHY:為什麼做,目的何在;WHAT:做什麼,內(nèi)容為何;WHERE:在何處做;WHEN:在何時做;WHO:由誰來做;HOW:如何做.4.系統(tǒng)圖法5.創(chuàng)造性思考法:特性/希望點/缺點列舉法6.自由討論,腦力激蕩法:(BrainStorming四原則)1.嚴禁批評他人的構想和意見.2.意見愈多愈好.3.歡迎自由奔放的構想.4.順著他人的創(chuàng)意或意見發(fā)展自已的創(chuàng)意.,5W1H1What(什麼)(1)改善對象是什麼?(4)是否無其他的可做?(2)改善的目的是什麼?(5)應該必需做些什麼?(3)做什麼?(6)是否去除不必要的部份和動作?,2Where(何處)(1)在何處做?(2)是否在別處做的效率較好?發(fā)生在何處?作業(yè)者或作業(yè)的地點是否適當?改變場所或改變場所的組合會更好?為什麼在那地方做?,3When(何時)(1)可否改變時間,順序?(2)可否改變作業(yè)發(fā)生之時刻,時期或時間?何時做最好?(4)為何需在那時做?(5)是否在別的時間做較有利?,4Who(誰)由誰來做?(2)為什麼要他來做?是否可找其他人來做?有誰可以做得更好?(5)人的組合或工作分擔恰當否?(6)作業(yè)者之間或作業(yè)者與機器,工具間之關系有重新檢討的必要?,5Why(為何)(1)將所有事物先懷疑多次,再作深入的追究?(2)把其他4W1H用Why來質(zhì)問,檢討,並找出最好的改善方案.(3)為何要如此做?(4)為何要用目前的機器,人來做這種工作?(5)為何要照此方法來做?(6)為何不那麼做?,6How(如何)如何使方法,手段更簡單?(2)情形到底是如何?如何使作業(yè)方法簡化？以減少勞力,降低成本?要如何來做?(5)如何做才省力,省費用?(6)如何做最好?,管理小故事,美國華盛頓林肯紀念堂清潔費用占整體維護費用的45%以上，分析發(fā)現(xiàn)，鳥糞沾在大理石地板上，因此造成清潔費用居高不下鳥在紀念堂內(nèi)筑巢，因為這里食物豐富晚上燈火通明，吸引許多小蟲，讓鳥聚集決定延后開燈的時間，鳥不再聚集，清潔費自然降低,兩類特性要因圖:,1.追求原因型:,模具定位不穩(wěn)定,模具設計不合理,模具設備老化,模具改善不及時,設備維修不力,模具保養(yǎng)不當,品管人員檢查不落實,責任心不強,模修人員技能不夠,教育訓練不夠,產(chǎn)線未做好自主檢查,品質(zhì)意識不夠,教育訓練不夠,規(guī)格不完善,鋼材不良,新機種承接不力,治具不完善,自主檢查未落實,品管管理方法不當,作業(yè)方法不當,專案改善不力,現(xiàn)場管理不嚴,模具、設備,人員,其他,方法,為何SWR那麼高?,2.追求對策型:,分組演練,請運用特性要因圖小組內(nèi)討論并設計出一份特性要因圖。1為什么人