基于IPD的研發(fā)項(xiàng)目管理(沒有廢話-全是干貨)PPT課件

1,基于IPD的研發(fā)項(xiàng)目管理,2020年5月,內(nèi)容提要,項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回顧項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理,前言-項(xiàng)目管理歷史,經(jīng)驗(yàn)式項(xiàng)目管理（30年代前）1917年HenryL.Gantt發(fā)明甘特圖20世紀(jì)30年代：里程碑（Milestone）的提出與廣泛應(yīng)用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司應(yīng)用CPM（CriticalPathMethod，關(guān)鍵路徑法），使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為78小時(shí)。1958年美國海軍在北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目應(yīng)用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques,計(jì)劃評(píng)審技術(shù)），縮短了2年工期（計(jì)劃時(shí)間8年）?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理（80年代以后）項(xiàng)目管理形成系統(tǒng)學(xué)科。由PMI與IPMA協(xié)會(huì)創(chuàng)立并完善項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。,項(xiàng)目概念,項(xiàng)目(Project)定義創(chuàng)造唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)限性工作。（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)-PMI）：項(xiàng)目是為了在規(guī)定的時(shí)間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個(gè)人或者一個(gè)組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動(dòng)集合。,項(xiàng)目的例子：新產(chǎn)品/新服務(wù)的開發(fā)項(xiàng)目房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目大型體育比賽項(xiàng)目或文娛演出項(xiàng)目咨詢項(xiàng)目、企業(yè)管理變革項(xiàng)目,項(xiàng)目的特征,目的性具有特定而明確的最終目標(biāo)時(shí)限性具有明確的開端和明確的結(jié)束，歷時(shí)有限唯一性每個(gè)項(xiàng)目只發(fā)生一次合作性由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動(dòng)組成，靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn),以O(shè)DM為例說明,項(xiàng)目與運(yùn)作,“一切皆項(xiàng)目”？何為運(yùn)作(Operation)？日常工作顯著區(qū)別運(yùn)作具有連續(xù)性和重復(fù)性的列車按時(shí)刻運(yùn)行表運(yùn)行項(xiàng)目則是有時(shí)限性和唯一性的某次軍用物資的運(yùn)輸,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的要求和期望。項(xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員外圍執(zhí)行組織客戶、用戶其它,約束三角形,范圍S,質(zhì)量Q,成本C,時(shí)間T,項(xiàng)目管理五大過程,啟動(dòng)過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。計(jì)劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，制定項(xiàng)目計(jì)劃。實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃。控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。,項(xiàng)目管理過程是重疊的,收尾,案例：點(diǎn)鈔機(jī),項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域,滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望,項(xiàng)目干系人的需求和期望,工具、技術(shù),工具、技術(shù),范圍管理,時(shí)間管理,成本管理,質(zhì)量管理,人力資源,溝通管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,采購管理,項(xiàng)目綜合管理,九大知識(shí)領(lǐng)域和五個(gè)過程之間的關(guān)系,產(chǎn)品管理VS項(xiàng)目管理,項(xiàng)目成功和失敗的主要因素,外部挑戰(zhàn)產(chǎn)品生命周期大幅縮短客戶需求多變，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來越高技術(shù)發(fā)展迅猛價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑關(guān)鍵人才短缺,討論：企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理存在的問題,內(nèi)部問題項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目組織產(chǎn)品開發(fā)流程計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理,內(nèi)容提要,項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回顧項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目組織形式,職能型組織結(jié)構(gòu)不注重客戶，人們強(qiáng)烈忠誠于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶；但減少了重復(fù)工作，有專業(yè)化的好處。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)成本低效，項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流；但能控制資源，對(duì)客戶高度負(fù)責(zé)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)綜合上述優(yōu)點(diǎn)，但管理運(yùn)作的復(fù)雜性提高了。,職能型組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：資源共享，集中專業(yè)化使用。缺點(diǎn)：職能分割，客戶響應(yīng)緩慢，項(xiàng)目成員積極性不高，交流溝通困難。適用：規(guī)模較小的，以技術(shù)為重點(diǎn)的內(nèi)部項(xiàng)目，不適用于時(shí)間限制性強(qiáng)或需要對(duì)變化快速響應(yīng)的項(xiàng)目。,產(chǎn)品總監(jiān),硬件部,結(jié)構(gòu)室,工程部,測(cè)試,質(zhì)量,軟件部,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，成員全職，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，決策反應(yīng)速度快。以市場(chǎng)/客戶為導(dǎo)向。缺點(diǎn)：資源配置重復(fù)，規(guī)章制度執(zhí)行不一致，項(xiàng)目間溝通少。適用：包括多個(gè)相似項(xiàng)目的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項(xiàng)目，不適用于規(guī)模小的企業(yè)。,產(chǎn)品總監(jiān),項(xiàng)目經(jīng)理1,項(xiàng)目經(jīng)理3,項(xiàng)目經(jīng)理4,項(xiàng)目經(jīng)理5,項(xiàng)目經(jīng)理2,硬件工程師1,軟件工程師2,測(cè)試工程師3,硬件工程師1,軟件工程師2,測(cè)試工程師3,硬件工程師1,軟件工程師2,測(cè)試工程師3,硬件工程師1,軟件工程師2,測(cè)試工程師3,硬件工程師1,軟件工程師2,測(cè)試工程師3,矩陣型組織結(jié)構(gòu),矩陣型組織結(jié)構(gòu),研發(fā)與行銷管理委員會(huì),項(xiàng)目管理部,技術(shù)開發(fā)部,總工辦,市場(chǎng)部,財(cái)務(wù)部,其他職能部門,中試研究室,硬件研究室,測(cè)試研究室,結(jié)構(gòu)研究室,軟件研究室,PDT1,PDT2,PDT3,矩陣結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)，通過項(xiàng)目協(xié)調(diào)員或項(xiàng)目經(jīng)理可以使各項(xiàng)目目標(biāo)平衡，避免資源重復(fù)。缺點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)成員為兩個(gè)以上主管工作。當(dāng)有沖突時(shí)，會(huì)處于兩難困境；員工的職業(yè)發(fā)展可能受到一定的限制。適用：需要利用多個(gè)職能部門的資源而且技術(shù)相對(duì)復(fù)雜，不需要關(guān)鍵技術(shù)人員全職為項(xiàng)目工作，特別是某個(gè)項(xiàng)目需要同時(shí)共享某些技術(shù)人員時(shí)。,研發(fā)組織形式比較總結(jié),矩陣型,組織類型項(xiàng)目特征,職能型,弱矩陣型,平衡矩陣,強(qiáng)矩陣,項(xiàng)目管理行政人員,兼職,兼職,兼職,兼職/專職,專職,項(xiàng)目型,限制較多,低中,中高,高所有,85100,專職,1560,項(xiàng)目經(jīng)理/企劃經(jīng)理,專職,5095,專職,項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主管,項(xiàng)目經(jīng)理/企劃經(jīng)理,025,兼職,項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力,項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,專職項(xiàng)目人員比例,很少或無,完全沒有,兼職,項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理的頭銜,低中高,適用的項(xiàng)目復(fù)雜性,案例研討-通用項(xiàng)目管理部門,這個(gè)案例，對(duì)我們有什么啟示？,矩陣結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）（舉例）,PDT采用基于矩陣結(jié)構(gòu)的跨職能核心項(xiàng)目小組法，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。,制造,服務(wù),核心小組組長,協(xié)調(diào)人,質(zhì)量,市場(chǎng)營銷,開發(fā),采購,硬件,軟件,結(jié)構(gòu),工藝,財(cái)務(wù),測(cè)試,工裝,外圍組/擴(kuò)展組,核心小組組長在不同職能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響；組員完全代表相應(yīng)的職能部門；核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任；職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是項(xiàng)目的日常決策。,跨部門核心小組,領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)，直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)；將分配項(xiàng)目職責(zé)到PDT核心組成員；啟動(dòng)項(xiàng)目和保持項(xiàng)目正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時(shí)做出決策；與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排，提交業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議；從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況；,項(xiàng)目經(jīng)理（LPDT)的角色及職責(zé),管理整個(gè)項(xiàng)目小組：確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場(chǎng)行銷和銷售計(jì)劃互相耦合；為所開發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨職能部門的計(jì)劃；制作和綜合項(xiàng)目交付件、預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度承諾；對(duì)整個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS），并指導(dǎo)各職能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各職能領(lǐng)域的WBS；制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動(dòng)；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；跟蹤問題直到問題解決；管理項(xiàng)目更改控制；確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。,項(xiàng)目經(jīng)理（LPDT)的角色及職責(zé)（續(xù)）,成功的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)確保50的關(guān)注點(diǎn)在管理方面,業(yè)務(wù)才干25%(軟硬件)開發(fā)技能15%市場(chǎng)技能15%項(xiàng)目管理技能35%團(tuán)隊(duì)合作技能10%,項(xiàng)目管理35,業(yè)務(wù)25,團(tuán)隊(duì)合作10,市場(chǎng)15,開發(fā)15,項(xiàng)目經(jīng)理技能構(gòu)成,理論學(xué)習(xí)：參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)。鍛煉：周邊部門鍛煉（如：市場(chǎng)部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能。項(xiàng)目實(shí)踐：通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)。共同探討：與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討。,如何培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理,一、作為PDT核心小組的職能專家負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)并解決問題代表職能部門做決策共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果（管理項(xiàng)目計(jì)劃，履行PDT與IPMT的合同）對(duì)計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)二、對(duì)職能部門的交付負(fù)責(zé)充當(dāng)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目核心干系人的職責(zé),三、協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理職能部門外圍組的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審向職能經(jīng)理提供外圍組成員的項(xiàng)目績效輸入,項(xiàng)目核心干系人的職責(zé)（續(xù)）,問：如果不能提供合格的PDT成員，怎么辦？,執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，完成產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作（關(guān)注于特定的專業(yè)任務(wù)，“Justdoit”）向PDT成員和資源部門經(jīng)理報(bào)告項(xiàng)目時(shí)間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)工具需求向PDT成員報(bào)告項(xiàng)目交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題應(yīng)PDT的要求參加PDT會(huì)議（如需要）,在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組,項(xiàng)目外圍干系人的職責(zé)（續(xù)）,支持PDT工作在預(yù)算、質(zhì)量和時(shí)間范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的承諾避免直接控制項(xiàng)目，但提供技術(shù)方面的指導(dǎo)和建議協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作建立優(yōu)秀的功能（能力）招聘和培養(yǎng)員工，及對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改進(jìn)職能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)職能部門的項(xiàng)目執(zhí)行職能部門預(yù)算,職能部門(資源部門)經(jīng)理的職責(zé),管理“人”，而不是“項(xiàng)目”,演練,每一組根據(jù)本組研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，選擇相應(yīng)的組織形式，確定項(xiàng)目經(jīng)理，組建自己的項(xiàng)目組；作出說明：本項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇依據(jù)，準(zhǔn)備如何克服該組織形式的缺點(diǎn)？,內(nèi)容提要,項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回顧項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目目標(biāo)的制定（SMART原則）,明確性（Specific）最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上測(cè)量最終目標(biāo)的完成情況？可完成性（Achievable）最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）最終目標(biāo)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、是否值得進(jìn)行下去？可跟蹤性（Time-bound）你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？,如何描述項(xiàng)目目標(biāo),項(xiàng)目范圍說明是對(duì)項(xiàng)目需要做什么的定義。項(xiàng)目范圍說明界定項(xiàng)目的特征和邊界，項(xiàng)目交付的產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)以及項(xiàng)目驗(yàn)收和范圍控制的方法。具體包括以下要素：,項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的要求和特征項(xiàng)目交付條件產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目制約因素項(xiàng)目完成需要的條件初始項(xiàng)目組織,初始項(xiàng)目范圍說明由項(xiàng)目發(fā)起人提供，在項(xiàng)目啟動(dòng)后還要由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步具體化。項(xiàng)目范圍說明包含的要素因項(xiàng)目類型而異。,初始風(fēng)險(xiǎn)定義進(jìn)度里程碑成本量化估計(jì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)管理要求批準(zhǔn)條件,有關(guān)單位：東方公司向具有建設(shè)部建筑一級(jí)認(rèn)證企業(yè)的承約商征求辦公大樓建設(shè),項(xiàng)目目標(biāo)是：建設(shè)12345平方米高3層框架結(jié)構(gòu)的辦公大樓。1、工作表述承約商將執(zhí)行下面任務(wù)：主體框架工程建設(shè)、建筑設(shè)備安裝、裝修工程。2、要求承約商應(yīng)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，提供施工計(jì)劃和施工方案。3、交付物符合國家建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的辦公大樓。4、東方公司提供的條款東方公司將向承約商提供辦公大樓施工圖紙。5、需求信息承約商在執(zhí)行工作之前，必須獲得東方公司對(duì)施工方案的認(rèn)可。,案例：項(xiàng)目目標(biāo)描述,6、合同類型合同必須以一個(gè)商定的價(jià)格，給提供滿足需求建議書要求工作的承約商付款。7、到期日承約商必須最遲在2月28日以前向東方公司提交5份建議書備份。8、時(shí)間表東方公司希望在3月30日前選中一家承約商。這個(gè)項(xiàng)目需要完成的時(shí)限是6個(gè)月，從5月1日到10月30日，所有的交付物必須不遲于10月30日提供給東方公司。9、付款方式當(dāng)項(xiàng)目完成了1/3時(shí)付總額的1/3當(dāng)項(xiàng)目完成了2/3時(shí)再付總額的1/3當(dāng)東方公司已經(jīng)滿意于項(xiàng)目100%的完成，并且承約商已經(jīng)履行了全部契約義務(wù)時(shí)再付出總額的最后1/3,目標(biāo)描述（續(xù)）,10、申請(qǐng)書內(nèi)容承約商的申請(qǐng)書至少必須包括如下內(nèi)容：（1）方法。承約商能清晰地理解需求建議書，理解什么是被期望達(dá)到的要求。而且要詳細(xì)描述承約商領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的方法，要求對(duì)每個(gè)任務(wù)的詳細(xì)描述，任務(wù)如何完成的詳細(xì)描述。（2）交付物。承約商要提供交付物的詳細(xì)描述。（3）進(jìn)度計(jì)劃。列出甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖表，列出每月要執(zhí)行的詳細(xì)任務(wù)的時(shí)間表，以便在要求的項(xiàng)目完成日期內(nèi)能夠完成項(xiàng)目。（4）經(jīng)驗(yàn)。敘述一下承約商最近已經(jīng)執(zhí)行的項(xiàng)目，包括客戶姓名、地址和電話在號(hào)碼。（5）人事安排。列出將被指定為項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人的姓名和詳細(xì)簡(jiǎn)歷，以及他們?cè)陬愃祈?xiàng)目中的成績。（6）成本。必須說明總成本并提供一份項(xiàng)目的預(yù)算清單。,案例：目標(biāo)描述（續(xù)）,11、申請(qǐng)書評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）方案（30%）。承約商提出建設(shè)方案。（2）經(jīng)驗(yàn)（30%）。被指定執(zhí)行此項(xiàng)目的承約商和主要負(fù)責(zé)人的執(zhí)行類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。（3）成本（30%）。承約商申請(qǐng)書中所列的固定成本。（4）進(jìn)度計(jì)劃（10%）。為了要在項(xiàng)目完成之日期內(nèi)或在此日期之前完成項(xiàng)目，承約商應(yīng)提供詳細(xì)的施工計(jì)劃。,案例：項(xiàng)目目標(biāo)描述（續(xù)）,演練,每一組確定一個(gè)可行的項(xiàng)目，寫下項(xiàng)目的名稱；制定項(xiàng)目目標(biāo)；選代表向其他小組介紹自己的項(xiàng)目；本次培訓(xùn)將對(duì)此假定的項(xiàng)目進(jìn)行反復(fù)演練。,內(nèi)容提要,項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回顧項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理,基于市場(chǎng)需求的項(xiàng)目管理總體思路,客戶購買標(biāo)準(zhǔn)分析（$APPEALS）,客戶$APPEALS,每個(gè)維度都包括了多個(gè)要素,市場(chǎng)需求調(diào)研的步驟1、確定誰是你的客戶？,2、進(jìn)行單個(gè)與群體的訪談,3、客戶需求和期望定義,每個(gè)維度都包括了多個(gè)要素,4、確認(rèn)客戶購買標(biāo)準(zhǔn)和需求的優(yōu)先次序,-基本的（Basic）、更滿意的（Satisfier）、更有吸引力的（Attractor）,5、設(shè)定客戶每個(gè)評(píng)判維度的重要性和權(quán)重,6、與一到三個(gè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較來評(píng)估你的交付,客戶$APPEALS客戶評(píng)價(jià)差異比率樣表,7、分析差距了解什么對(duì)客戶是最重要的、我們可以采取什么行動(dòng)以滿足客戶的需求從而改善我們的競(jìng)爭(zhēng)地位,定義市場(chǎng)需求是所有其他活動(dòng)的基礎(chǔ),1、了解市場(chǎng)需要從多方面收集原始客戶數(shù)據(jù),多渠道收集客戶的需求信息,市場(chǎng)需求調(diào)研的方法,客戶中長期規(guī)劃第三方報(bào)告外部客戶市場(chǎng)訪談內(nèi)部行家訪談市場(chǎng)需求調(diào)查問,2、解釋客戶原始數(shù)據(jù)能使團(tuán)隊(duì)更好地理解客戶的整體需求,案例：某公司市場(chǎng)需求新產(chǎn)品概念化的一個(gè)例子,3、將客戶需求分成主要的、次要的群組，團(tuán)隊(duì)在啟動(dòng)識(shí)別需求的過程中關(guān)注需求的分組,將客戶反應(yīng)分組為主要與次要兩類，需求表格就有了清晰的焦點(diǎn),4、通過對(duì)客戶需求大組設(shè)置權(quán)重，團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)經(jīng)確認(rèn)的優(yōu)先級(jí)藍(lán)圖,5、通過整理需求，團(tuán)隊(duì)能精煉客戶需求,通過整理需求，團(tuán)隊(duì)能精煉出客戶需求,$APPEALS項(xiàng)目實(shí)施流程,案例：$APPEALS分析的標(biāo)準(zhǔn)模板,高質(zhì)量需求的八個(gè)特性,準(zhǔn)確性無二義性完整性層級(jí)性關(guān)聯(lián)性可驗(yàn)證一致性可理解,演練：,小組選定項(xiàng)目的需求描述以$APPEALS模版展示出來,內(nèi)容提要,項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回顧項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理,產(chǎn)品開發(fā)流程的分層,階段,(6),步驟,(20),活動(dòng),(2000+),流程指南,任務(wù),(200),應(yīng)用一個(gè)多層次的結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)各個(gè)層次細(xì)節(jié)通過標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范保證各項(xiàng)活動(dòng)的質(zhì)量確保關(guān)鍵的任務(wù)未受到忽略，形成可靠的計(jì)劃通過提供通用的術(shù)語使混淆最小化通過連接跨項(xiàng)目的職能促進(jìn)職能的優(yōu)化,結(jié)構(gòu)化的流程為團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目提供了一個(gè)指南!,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,計(jì)劃,發(fā)布,生命周期,ADCP,TR1,開發(fā),轉(zhuǎn)產(chǎn),用戶驗(yàn)證,生,產(chǎn),初,始,產(chǎn),品,產(chǎn)品發(fā)布,LDCP,生命周期,發(fā)布,驗(yàn)證,開發(fā),計(jì)劃,概念,驗(yàn)證,GA,TR4：模塊/系統(tǒng)評(píng)審TR5：樣機(jī)評(píng)審TR6：小批量評(píng)審,TR1：產(chǎn)品需求和概念評(píng)審TR2：需求分解和規(guī)格評(píng)審TR3：總體方案評(píng)審,產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分,產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理的關(guān)系,產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理的活動(dòng)對(duì)應(yīng),基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、成本和效率基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架（PocketCard）各階段DCP、TR不能省略，可以考慮合并,流程裁剪的原則和方法：,流程與效率的矛盾如何克服,流程與效率的矛盾如何克服,流程定義活動(dòng)和相應(yīng)的角色，建立規(guī)范、模板；項(xiàng)目管理保證流程落實(shí)。即：研發(fā)流程保證“正確地做事情”項(xiàng)目管理保證按流程做事，順利推進(jìn)，“把事情做正確”流程為項(xiàng)目管理提供了基礎(chǔ)，如：活動(dòng)定義是項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)有效的流程可以降低對(duì)人員的素質(zhì)要求,內(nèi)容提要,項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回顧項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目計(jì)劃管理的現(xiàn)狀,項(xiàng)目計(jì)劃管理的常見問題,計(jì)劃的重要性,計(jì)劃的重要性痛苦曲線,項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃書模板,XXX有限公司YYY項(xiàng)目計(jì)劃C0240-01A目錄1概述3A.產(chǎn)品概述3B.市場(chǎng)機(jī)會(huì)3C.產(chǎn)品策略符合度3D.建議32對(duì)市場(chǎng)的了解3A.市場(chǎng)概述3B.環(huán)境分析3C.價(jià)值領(lǐng)域分析3D.客戶分析3E.競(jìng)爭(zhēng)分析33總體產(chǎn)品策略4A.組合分析4B.前景、目標(biāo)和目的4C.目標(biāo)選擇4D.總體策略與原則4E.品牌權(quán)益的戰(zhàn)略分析54產(chǎn)品概述5A.產(chǎn)品說明5B.產(chǎn)品需求5C.共用構(gòu)件模塊（CBB）5D.產(chǎn)品設(shè)計(jì)55財(cái)務(wù)評(píng)估56產(chǎn)品建議書及計(jì)劃重點(diǎn)6,A.分銷6B.客戶試用計(jì)劃6C.發(fā)布策略6D.綜合營銷宣傳6E.智力資產(chǎn)計(jì)劃6F.知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)劃6G.生命周期計(jì)劃6H.主驗(yàn)證計(jì)劃6I.定價(jià)/條款6J.質(zhì)量計(jì)劃7K.器件及供應(yīng)商選擇7L.系統(tǒng)方案規(guī)格總結(jié)7M.培訓(xùn)計(jì)劃77制造分析7A.制造策略7B.制造計(jì)劃78客戶服務(wù)策略/計(jì)劃7A.服務(wù)交付79項(xiàng)目進(jìn)度和資源7A.里程碑和主要活動(dòng)圖8B.PDT團(tuán)隊(duì)成員8C.人員配備和技能要求8D.關(guān)鍵成功要素810風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理911建議和備選方案9A.建議9B.備選方案9,項(xiàng)目管理核心過程,ActivitySequence活動(dòng)排序,ScopePlanning范圍計(jì)劃,ActivityDefinition活動(dòng)定義,ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算,ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定,ScopeDefinition范圍定義,ResourcePlanning資源計(jì)劃,CostEstimate成本估算,ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制,RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理,成本管理,時(shí)間管理,范圍管理,綜合管理,QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃,質(zhì)量管理,CostBudgeting成本預(yù)算,項(xiàng)目計(jì)劃制定的過程和要素,活動(dòng)定義的方法與工具WBS,層次,層級(jí)分解,描述,項(xiàng)目,可交付物,子可交付物,最低子可交付物,成本賬目,工作包,0,1,2,3,4,整個(gè)項(xiàng)目,主要可交付物,支持可交付物,最低管理人員責(zé)任層次,工作包分解以監(jiān)控進(jìn)度和責(zé)任,可識(shí)別的工作活動(dòng),活動(dòng)定義的方法與工具：WBS的分解方法,依據(jù)項(xiàng)目流程進(jìn)行分解按主流程階段分解到第一層按階段流程分解到第二層依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解利用WBS模板頭腦風(fēng)暴法，列出活動(dòng)清單,活動(dòng)定義的方法與工具：WBS示例一,XXX系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目,需求分析,總體設(shè)計(jì),結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),硬件設(shè)計(jì),軟件設(shè)計(jì),集成測(cè)試,系統(tǒng)驗(yàn)證,試生產(chǎn),發(fā)布上市,概要設(shè)計(jì),詳細(xì)設(shè)計(jì),結(jié)構(gòu)測(cè)試,概要設(shè)計(jì),詳細(xì)設(shè)計(jì),PCB設(shè)計(jì),硬件調(diào)試,概要設(shè)計(jì),詳細(xì)設(shè)計(jì),編碼,單元測(cè)試,測(cè)試計(jì)劃,測(cè)試方案,測(cè)試實(shí)施,測(cè)試報(bào)告,2級(jí),1級(jí),0級(jí),樣件制作,活動(dòng)定義的方法與工具：WBS的分解標(biāo)準(zhǔn),完整性。活動(dòng)的總和完全定義了項(xiàng)目所有要完成的工作任務(wù)最底層工作包的歷時(shí)估計(jì)不超過80h（PMI）不超過20h（IPD）最底層工作包可分配給個(gè)人分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰,銷售信息系統(tǒng)Beth,問題界定Beth,系統(tǒng)分析Jim,系統(tǒng)設(shè)計(jì)Tyler,系統(tǒng)開發(fā)Hannah,測(cè)試Maggie,實(shí)施Beth,收集數(shù)據(jù)Beth,可行性研究Jack,準(zhǔn)備報(bào)告Rose,會(huì)晤用戶Jim,研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve,明確用戶需求Jeff,準(zhǔn)備報(bào)告Jim,數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler,處理數(shù)據(jù)建庫Joe,評(píng)估Cathy,準(zhǔn)備報(bào)告Sharon,菜單Tyler,數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler,定期報(bào)告Steve,特殊問題Jeff,硬件Joe,軟件Hannah,網(wǎng)絡(luò)Gerri,準(zhǔn)備報(bào)告Jack,包裝軟件Hannah,定制軟件Maggoe,硬件Gene,軟件Maggie,網(wǎng)絡(luò)Greg,裝備報(bào)告rose,培訓(xùn)Jim,系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth,裝備報(bào)告Jack,O級(jí),1級(jí),2級(jí),3級(jí),1,2,3,4,5,6,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,5.1,5.2,5.3,5.4,6.1,6.2,6.3,3.1.1,3.1.2,3.1.3,3.1.4,4.1.1,4.1.2,活動(dòng)定義的方法與工具：WBS示例二,缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),活動(dòng)定義的方法與工具：推薦的WBS分解模式,在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃文件（如E2E3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃）中包含所有部門的活動(dòng)。項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)格按流程階段活動(dòng)的方式進(jìn)行WBS分解。,計(jì)劃形成整體，不易脫節(jié)；保證不同層次間信息的暢通；確保各部門間的配合；在同一計(jì)劃文件中因任務(wù)間的關(guān)聯(lián)使得各任務(wù)調(diào)整的同步；能較方便的控制項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行；按活動(dòng)來進(jìn)行工作的層層嵌套式分解，更能保證計(jì)劃與目標(biāo)間的一致，保證任務(wù)分解的完備性，活動(dòng)間、角色間的依賴關(guān)系也更易于表達(dá)；,計(jì)劃文件大，可能不直觀，制定一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃需要PDT經(jīng)理具有良好的計(jì)劃制定技巧。,FFUPS,P,S,S,S,S,1,產(chǎn)品概念,P,S,1.1,產(chǎn)品需求包,P,S,S,S,1.2,總體方案,P,S,S,S,S,1.3,初始業(yè)務(wù)計(jì)劃書,S,P,2,系統(tǒng)分析與規(guī)格制定,P,S,S,S,2.1,需求分解與分配,P,S,S,S,3,硬件設(shè)計(jì),P,S,S,S,3.2,硬件詳細(xì)設(shè)計(jì),S,P,3.1,硬件概要設(shè)計(jì),S,S,P,注：P主要責(zé)任；S次要責(zé)任。,活動(dòng)定義的方法與工具：制訂責(zé)任矩陣,銷售信息系統(tǒng),P,S,S,S,S,1,問題界定,P,S,1.1,收集數(shù)據(jù),P,S,S,S,1.2,可行性研究,P,S,S,S,S,1.3,準(zhǔn)備報(bào)告,S,P,2,系統(tǒng)分析,P,S,S,S,2.1,會(huì)晤用戶,P,S,S,S,3,系統(tǒng)設(shè)計(jì),P,S,S,S,3.1.1,菜單,S,P,3.1,數(shù)據(jù)輸入和輸出,S,S,P,注：P主要責(zé)任；S次要責(zé)任。,活動(dòng)定義的方法與工具：制訂責(zé)任矩陣（2）,完成開始Finish-to-Start(FS)開始開始Start-to-Start(SS)完成完成Finish-to-Finish(FF)開始完成Start-to-Finish(SF),活動(dòng)之間的四種依賴關(guān)系,項(xiàng)目活動(dòng)排序方法與工具1,制作活動(dòng)和緊前事件序列表,項(xiàng)目活動(dòng)排序方法與工具2,12,制作活動(dòng)和緊前事件序列表,項(xiàng)目活動(dòng)排序方法與工具2,1、估計(jì)的層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；（軟件/硬件/結(jié)構(gòu)）子系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；（模塊）項(xiàng)目級(jí)估計(jì)；活動(dòng)級(jí)估計(jì)；2、估計(jì)的對(duì)象可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)3、規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)的關(guān)系工作量規(guī)模/生產(chǎn)率工期(進(jìn)度)工作量/資源(人數(shù)),活動(dòng)工期估算的方法與工具,自上而下：基于歷史數(shù)據(jù)對(duì)項(xiàng)目或主要任務(wù)進(jìn)行的較粗估計(jì)自下而上：以底層工作任務(wù)的估計(jì)為基礎(chǔ)，由下而上進(jìn)行的非常詳細(xì)的估計(jì),活動(dòng)工期估算的方法與工具：兩種層次的估計(jì),常用的估計(jì)方法有：（類比/比較、專家判斷、推測(cè)）,活動(dòng)工期估算工具：Delphi專家估計(jì)法簡(jiǎn)介,采取對(duì)每項(xiàng)任務(wù)估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間。1、最可能時(shí)間T可能根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時(shí)間2、最樂觀時(shí)間T樂觀當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3、最不利時(shí)間T不利在完成過程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6,活動(dòng)工期估算工具：三點(diǎn)估計(jì)法,活動(dòng)工期估算工具：形成活動(dòng)工期列表,PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique:網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；通過計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施；在計(jì)劃執(zhí)行的過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。,進(jìn)度計(jì)劃制定方法與工具：PERT,進(jìn)度計(jì)劃制定方法與工具：PERT圖示例,需求分析,10,07/01,07/10,總體設(shè)計(jì),21,07/11,07/31,結(jié)構(gòu)概要設(shè)計(jì),7,08/01,08/07,總的開發(fā)時(shí)間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差14天,總的開發(fā)時(shí)間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差7天,41天,“向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源”,進(jìn)度計(jì)劃制定方法與工具：CPM(關(guān)鍵路徑法)練習(xí),上圖項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是什么？在上圖中增加一項(xiàng)歷時(shí)5天的新活動(dòng)R，新活動(dòng)R的前導(dǎo)活動(dòng)是F，后續(xù)任務(wù)是G，問項(xiàng)目的工期是多少單位？根據(jù)上圖，你完成了最初的進(jìn)度計(jì)劃，并發(fā)現(xiàn)活動(dòng)C的竣工日期滯后于規(guī)定的交付日期。為了對(duì)項(xiàng)目歷時(shí)進(jìn)行壓縮實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，你應(yīng)該如何做？A、減少活動(dòng)E的工作B、對(duì)活動(dòng)B增加資源C、對(duì)活動(dòng)I進(jìn)行外包D、將活動(dòng)C分為兩部分，并使得新設(shè)立的活動(dòng)CA與活動(dòng)A并行。,進(jìn)度計(jì)劃制定方法與工具：形成進(jìn)度計(jì)劃,GANTT圖是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但簡(jiǎn)單、羅列任務(wù)多，實(shí)際最常用。,示例,在概念階段和計(jì)劃階段，在四個(gè)時(shí)間點(diǎn)四次制定不同階段和層次的項(xiàng)目計(jì)劃。如下圖所示：,重申制定計(jì)劃的時(shí)間,幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)分享,由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃、職能部門充分溝通、協(xié)調(diào)識(shí)別假設(shè)與約束留有余量,70%,30%,資源線,自上而下制定,自下而上修訂,演練項(xiàng)目計(jì)劃制定,各小組根據(jù)選定的項(xiàng)目目標(biāo)制定項(xiàng)目計(jì)劃1、列出WBS表1/2級(jí)；2、估計(jì)工時(shí)，畫出PERT圖；3、找出關(guān)鍵路徑。,內(nèi)容提要,項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回顧項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目計(jì)劃制定后，不依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目控制，計(jì)劃約束力弱；沒有按（項(xiàng)目計(jì)劃）基線來管理項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度拖延、預(yù)算超支、項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)不到要求、交付件不完整；過多的不可控變動(dòng)（如：市場(chǎng)需求、計(jì)劃、資源），影響計(jì)劃執(zhí)行：需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制；技術(shù)方案變化頻繁；項(xiàng)目合同管理不嚴(yán)格；未根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃；或者更改隨意，更改過程不規(guī)范；沒有充分利用項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行事前的分析，起到預(yù)警作用；技術(shù)問題沒有得到及時(shí)解決；在項(xiàng)目控制的過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和規(guī)避不足；資源配備、供給不及時(shí)；,業(yè)界在計(jì)劃控制過程中存在的問題(舉例),為什么要進(jìn)行計(jì)劃控制？,計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制,分層實(shí)施、分層監(jiān)控,LPDT(項(xiàng)目經(jīng)理),PDT代表,子項(xiàng)目經(jīng)理/模塊負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目成員,一級(jí)計(jì)劃,二級(jí)計(jì)劃,三級(jí)計(jì)劃,個(gè)人工作計(jì)劃,各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個(gè)原則：A、里程碑B、時(shí)間間隔比較合理監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖和計(jì)劃監(jiān)控一覽表。計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，便于控制。通過計(jì)劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志。,計(jì)劃監(jiān)控,計(jì)劃監(jiān)控總攬圖(舉例),一級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),硬件計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),軟件計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),測(cè)試計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),概念決策,計(jì)劃決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn),軟硬件總體方案完成點(diǎn),聯(lián)調(diào)啟動(dòng)點(diǎn),聯(lián)調(diào)完成點(diǎn),試產(chǎn)決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn),試產(chǎn)啟動(dòng)（市場(chǎng)發(fā)布評(píng)審）完成點(diǎn),試產(chǎn)啟動(dòng)（市場(chǎng)發(fā)布評(píng)審）完成點(diǎn),量產(chǎn)決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn),計(jì)劃決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn),硬件總體方案完成點(diǎn),關(guān)鍵器件認(rèn)證完成點(diǎn),電源樣件驗(yàn)收完成點(diǎn),第二批投版啟動(dòng),整機(jī)試裝結(jié)論同哦,聯(lián)調(diào)完成點(diǎn),試驗(yàn)局評(píng)估完成點(diǎn),器件三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),結(jié)構(gòu)三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),電源三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),軟件模塊開發(fā)三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),單板硬件開發(fā)三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),硬件總體方案完成點(diǎn),單板硬件總體方案完成,單板軟件概要設(shè)計(jì)完成（可選）,第二次投板啟動(dòng),單板軟硬件調(diào)試完成,BOM清單實(shí)施,關(guān)鍵器件選型完成,器件選型完成,清單預(yù)審點(diǎn),所有新器件認(rèn)證完成,IQC文件擬制,器件失效性分析完成,初步結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)完成,結(jié)構(gòu)總體方案設(shè)計(jì)完成,結(jié)構(gòu)造型圖紙審核,結(jié)構(gòu)樣機(jī)完成,結(jié)構(gòu)造型圖紙歸檔,替代試驗(yàn)完成,電源總體設(shè)計(jì)完成,電源樣機(jī)驗(yàn)收完成,電源批量生產(chǎn)驗(yàn)收完成,計(jì)劃決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn),軟件需求分析完成點(diǎn),軟件概要設(shè)計(jì)完成點(diǎn),軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)完成點(diǎn),軟件集成測(cè)試完成點(diǎn),軟硬件聯(lián)調(diào)，合版本（版本發(fā)布點(diǎn)）,軟件需求分析完成點(diǎn),模塊軟件概要設(shè)計(jì)評(píng)審,模塊軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)評(píng)審,產(chǎn)品測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn),硬件測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn),軟件測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn),系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn),產(chǎn)品測(cè)試完成點(diǎn),內(nèi)部鑒定通過點(diǎn),軟件測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn),軟件單元測(cè)試完成點(diǎn),軟件集成測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn),試驗(yàn)局評(píng)估完成,軟件集成測(cè)試完成點(diǎn),硬件測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn),單板軟硬件審查（可選）,單板軟硬件測(cè)試完成（可選）,硬件集成測(cè)試完成點(diǎn),軟件測(cè)試三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),硬件測(cè)試三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn),計(jì)劃監(jiān)控一覽表（部分）,1、項(xiàng)目報(bào)告2、項(xiàng)目會(huì)議3、計(jì)劃變更控制管理4、狀態(tài)轉(zhuǎn)移5、決策評(píng)審、產(chǎn)品例外管理6、合同書7、計(jì)劃的測(cè)評(píng)8、預(yù)警,計(jì)劃控制的手段,報(bào)告關(guān)系示例,計(jì)劃控制手段之一：項(xiàng)目報(bào)告,報(bào)告模板A：項(xiàng)目周報(bào)（即項(xiàng)目組周報(bào)）項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告模板B：產(chǎn)品月報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理報(bào)告模板C：產(chǎn)品線月報(bào)產(chǎn)品線總監(jiān)報(bào)告模板D：研發(fā)綜合報(bào)告產(chǎn)品計(jì)劃處產(chǎn)品處于緊急狀態(tài)時(shí)，還要啟動(dòng)產(chǎn)品日?qǐng)?bào),計(jì)劃控制手段之一：項(xiàng)目報(bào)告,產(chǎn)品開工會(huì)產(chǎn)品周例會(huì)產(chǎn)品月度例會(huì)產(chǎn)品階段決策評(píng)審會(huì)產(chǎn)品項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議,計(jì)劃控制手段之二：項(xiàng)目會(huì)議,會(huì)議內(nèi)容（以問題為中心）里程碑計(jì)劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時(shí)可以完成？是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來？（如何保持會(huì)議高效？）會(huì)議程序會(huì)前會(huì)中會(huì)后,會(huì)議內(nèi)容與程序,計(jì)劃更改須經(jīng)過評(píng)審，其評(píng)審批準(zhǔn)部門同計(jì)劃制定。一級(jí)計(jì)劃更改須填寫一級(jí)計(jì)劃更改單，并修訂相關(guān)計(jì)劃。原則上，一級(jí)計(jì)劃不予修訂，二、三級(jí)計(jì)劃要及時(shí)修訂滾動(dòng)。以保證一級(jí)計(jì)劃最終按目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在版本立項(xiàng)通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級(jí)監(jiān)控的檢查檔案。,計(jì)劃控制手段之三：計(jì)劃變更控制管理,在立項(xiàng)通過后，即建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本發(fā)布。狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級(jí)監(jiān)控計(jì)劃的檢查檔案：,計(jì)劃控制手段之四：狀態(tài)轉(zhuǎn)移監(jiān)控,計(jì)劃控制手段之五：決策評(píng)審和例外管理,計(jì)劃控制手段之六合同書,合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)：進(jìn)度目標(biāo):指開發(fā)的進(jìn)度方面，主要考核指標(biāo)為計(jì)劃的完成率、物料及時(shí)齊套率等質(zhì)量目標(biāo)：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標(biāo)包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等成本目標(biāo)：主要指設(shè)計(jì)成本降低方面，其考核指標(biāo)為設(shè)計(jì)成本降低額、呆死料發(fā)生額等人均毛利額：主要指人均銷售毛利額器件復(fù)用提高、獨(dú)家供應(yīng)商減少方面的目標(biāo)合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下：資源及時(shí)提供，特別是人力資源的及時(shí)提供保證及時(shí)組織評(píng)審保證及時(shí)提供相關(guān)文檔資料保證及時(shí)處理跨部門問題等,合同書/任務(wù)書主要內(nèi)容,計(jì)劃控制手段之七：計(jì)劃測(cè)評(píng),計(jì)劃控制手段之八：預(yù)警,通過工作之外的交流和溝通進(jìn)行控制，在非正規(guī)控制的場(chǎng)所要比在辦公室更坦率、更誠實(shí)，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報(bào)告中或某次會(huì)議上快得多,計(jì)劃控制手段之非正規(guī)控制,討論,討論本小組項(xiàng)目的計(jì)劃控制方法，請(qǐng)人上臺(tái)講述。,內(nèi)容提要,項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回顧項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理,技術(shù)評(píng)審-保證質(zhì)量的重要手段,技術(shù)評(píng)審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評(píng)議的要素，劃分清楚評(píng)審的職責(zé)何時(shí)進(jìn)行評(píng)審誰來評(píng)審評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）,研發(fā)流程中的技術(shù)評(píng)審（TR）,有效的評(píng)審,合理計(jì)劃事前預(yù)審會(huì)上解決爭(zhēng)議問題,技術(shù)評(píng)審程序,評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件、分工）,評(píng)審要素表自檢,評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）,技術(shù)評(píng)審會(huì)議,生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告,PDT經(jīng)理審核報(bào)告,評(píng)審報(bào)告發(fā)布,評(píng)審結(jié)論執(zhí)行,技術(shù)評(píng)審度量,評(píng)審報(bào)告會(huì)簽,測(cè)試,系統(tǒng)測(cè)試,集成測(cè)試,單元測(cè)試,測(cè)試,驗(yàn)收測(cè)試,重點(diǎn)負(fù)責(zé),局部參與、重點(diǎn)監(jiān)督,重點(diǎn)參與、局部協(xié)助,產(chǎn)品開發(fā)不同階段測(cè)試人員的參與策略,小結(jié)：如何在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量,質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的：1、2、3、,70年代：成本+利潤=價(jià)格80年代：價(jià)格-成本=利潤90年代：價(jià)格-利潤=成本,關(guān)于成本的三個(gè)公式,開發(fā)成本與產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本,開發(fā)成本：開發(fā)成本就是研發(fā)為開發(fā)產(chǎn)品而支出的期間費(fèi)用，這項(xiàng)成本應(yīng)該由公司級(jí)成本控制中心每月進(jìn)行核算產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本：則是開發(fā)出的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要是材料成本，加上制造費(fèi)用，從而形成產(chǎn)品的生產(chǎn)成本一般重點(diǎn)在于控制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本,設(shè)計(jì)成本管理的過程,降低設(shè)計(jì)成本的工作模式,重點(diǎn)關(guān)注BOM成本關(guān)注全流程的成本：提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少質(zhì)量原因帶來的維護(hù)成本的提高關(guān)注制造成本：核心手段：DFM工藝設(shè)計(jì)，提高可制造性和直通率關(guān)注銷售：提供的是SOLUTION，而不是一個(gè)單一產(chǎn)品本產(chǎn)品與在用設(shè)備的關(guān)聯(lián)度,減少零件數(shù)量-通過減少50的零件數(shù)量，可以減少3的基本制造成本（BMC）-批量采購協(xié)議（更多的采購量）-制造運(yùn)作效率（庫存、廢料等）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件與特殊要求的零件-通過減少唯一零件，可以減少15的BMC-定制零件的價(jià)格（驗(yàn)證、制造流程、測(cè)試）-采購效率（數(shù)量、內(nèi)部成本）-制造運(yùn)作效率（庫存、廢料等）,標(biāo)準(zhǔn)零件的使用可以極大地降低下游制造和服務(wù)的成本：,采用標(biāo)準(zhǔn)件/共用件,內(nèi)容提要,項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回顧項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃控制質(zhì)量與成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理,風(fēng)險(xiǎn)不可管理？,PM：項(xiàng)目根本不可控，一天到晚都在忙于突發(fā)事件。今天老總說還要抽調(diào)3個(gè)人去支援別的項(xiàng)目。,采購人員：供應(yīng)商無法準(zhǔn)時(shí)供貨，我們沒有后備供應(yīng)商。只能等待他們供貨。,市場(chǎng)人員：你們?cè)趺锤愕穆?？這么慢！Andeway已經(jīng)推出新產(chǎn)品了，我們的計(jì)劃被全部打亂了。,RD人員：沒有辦法，我們的進(jìn)度只能Delay了。原以為沒有問題的算法現(xiàn)在無法采用，只能重寫。,風(fēng)險(xiǎn)概念,風(fēng)險(xiǎn)（Risk）是可能發(fā)生的、潛在的事件。風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)關(guān)鍵要素風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生具有隨機(jī)性一旦發(fā)生，對(duì)項(xiàng)目的影響是有害的或負(fù)面的風(fēng)險(xiǎn)管理就是對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，并對(duì)已識(shí)別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、計(jì)劃和控制的項(xiàng)目管理過程。,風(fēng)險(xiǎn)及其影響,風(fēng)險(xiǎn)管理4個(gè)步驟,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的常用方法訪