訪談紀(jì)要總結(jié)分銷和渠道.doc

問卷匯總分銷和渠道惠普事業(yè)部 12惠普事業(yè)部 22通用產(chǎn)品事業(yè)部4廣州分公司 15廣州分公司 28廣州分公司 39濟(jì)南分公司111濟(jì)南分公司 212濟(jì)南分公司 314濟(jì)南分公司 415上海分公司116上海分公司 217上海分公司318南京分公司 119南京分公司221南京分公司 323昆明分公司 124昆明分公司 225昆明分公司 329成都分公司130成都分公司 233成都分公司336成都分公司 439惠普事業(yè)部 11. 產(chǎn)品發(fā)展歷史 從99年4月開始分銷HP產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)只有服務(wù)器（HP服務(wù)器在國(guó)內(nèi)占有率第一）。 99年9月開始代理HP繪圖儀（HP高低端繪圖儀在國(guó)內(nèi)占有率總共90%多），國(guó)內(nèi)代理商有神州數(shù)碼、佳都、迪高和紫光4家。 2000年4、5月開始分銷HP掃描儀。HP掃描儀過去在國(guó)內(nèi)占有率很低，紫光代理后2001年完成定額，中高端市場(chǎng)占有率到第一。 2000年中加入PC主機(jī)，該產(chǎn)品分銷利潤(rùn)很低，但是如果不做主機(jī)則不被看作HP主流分銷商。2001年由于虧損太多撤出該產(chǎn)品。 2000年底開始分銷HP噴墨打印機(jī)。這是最不成功的一次分銷，接手后市場(chǎng)占有率下降。后來HP不再讓紫光分銷。 2001年初開始做HP主流產(chǎn)品激光打印機(jī)，先加進(jìn)彩色8550（A3幅面），后來加入4550（A4幅面）。2001年6月成為8550產(chǎn)品獨(dú)家代理。 2001年4、5月加入黑白激光打印機(jī)，做升級(jí)產(chǎn)品E2系列，影響不是很大。 2001年中開始代理一體機(jī)，起初是OJ725系列，性能比較差。2002年初V40，750一體機(jī)出來。紫光和華宏?duì)幦〉?50產(chǎn)品代理權(quán)。 2001年8月，激光一體機(jī)3200出現(xiàn)，今年3月加入3300、3330一體機(jī)，代理商有紫光、神州數(shù)碼和華宏。 2001年8月開始代理黑白激光主流打印機(jī)HP 6L，代理商還有神碼、英邁。1、2個(gè)月后6L在國(guó)內(nèi)停產(chǎn)。10月份升級(jí)到1000，是目前最主流國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，價(jià)格3000多元/臺(tái)，后來英邁打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格降到1000多元/臺(tái)，不掙錢。6月底紫光推出1000系列代理。 上個(gè)月加入HP康柏PC,成為獨(dú)家代理。 這個(gè)月新加HP數(shù)碼打印機(jī)，成立數(shù)碼影像組。o 上述產(chǎn)品中，對(duì)銷售額增長(zhǎng)影響最大的兩個(gè)產(chǎn)品是6L系列激光打印機(jī)和PC主機(jī)。o 產(chǎn)品總體毛利5%多。2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況 HP產(chǎn)品的四個(gè)全線代理商：紫光、神州數(shù)碼、英邁、佳都。 市場(chǎng)占有量：神州數(shù)碼佳都英邁紫光。3. 優(yōu)劣勢(shì) 成功在于有專業(yè)人才，對(duì)行業(yè)比較熟悉。紫光是專業(yè)圖形圖像產(chǎn)品分銷商，在HP圈里是做高端產(chǎn)品。HP認(rèn)為分銷商中利潤(rùn)最高的就是紫光。 資金方面有保證。 缺點(diǎn)在于物流運(yùn)作不好?；萜帐聵I(yè)部 21. 部門產(chǎn)品 主機(jī)占營(yíng)業(yè)額10%，下半年將增加到30%。毛利比較低。 外設(shè)上半年占90%，下半年將下降到70%。毛利比較高。2. 組織結(jié)構(gòu)HP事業(yè)部前臺(tái)后臺(tái)產(chǎn)品組（6人）銷售（10人）商務(wù)（12人）行政（3人）市場(chǎng)（2人）3. 關(guān)于分銷分銷有其特殊模式，不能簡(jiǎn)單看毛利就決定產(chǎn)品策略。 外設(shè)雖然毛利高，但利潤(rùn)空間死。 主機(jī)操盤空間大。規(guī)模小時(shí)賠錢，規(guī)模足夠大時(shí)有利可圖。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)帶來利潤(rùn)；廠商支持，返點(diǎn)帶來利潤(rùn)；操盤技巧，從原價(jià)和降價(jià)落差和預(yù)測(cè)廠商價(jià)格保護(hù)策略等尋找利潤(rùn)。 神州數(shù)碼、英邁和佳杰定位在“分”，強(qiáng)調(diào)自身能力；紫光定位在“銷”，要爭(zhēng)取最多的獨(dú)家代理能力和更多的高端產(chǎn)品。“分”是基礎(chǔ)，“銷”是增值。4. 資金流和物流 資金流：過去用現(xiàn)金支付，現(xiàn)在用承兌匯款貼現(xiàn)付給HP。事業(yè)部通過和銀行設(shè)計(jì)新方案實(shí)現(xiàn)買方貼現(xiàn)，使資金費(fèi)用降了幾乎一半。HP將這一方法作為典范在代理商中推廣。 物流：物流體系已建立，但不是發(fā)展方向。采用第三方物流外包模式，降低管理費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。5. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要三家：神州數(shù)碼、英邁國(guó)際、佳杰國(guó)際（ECS，合并佳都）。 市場(chǎng)占有情況：今年上半年IDC整體分銷排名紫光第8，HP產(chǎn)品排名第4。市場(chǎng)占有量：神州數(shù)碼（大致紫光3倍）英邁（紫光兩倍）佳杰紫光。 物流水平：神碼做HP代理10多年，非常了解市場(chǎng)，去年上了ERP系統(tǒng)；英邁是國(guó)際知名分銷品牌，信息系統(tǒng)水平最強(qiáng)；佳都今年剛上了ERP。物流水平上英邁神碼佳都，紫光還剛剛起步。6. 發(fā)展方向 定位是綜合性分銷商，專業(yè)領(lǐng)域是圖形、圖像分銷。業(yè)務(wù)定位在增值分銷而不是物流分銷。 朝什么方向發(fā)展要看集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向。 明年計(jì)劃比今年增長(zhǎng)一倍，實(shí)現(xiàn)20億銷售額。 兩條策略：引入蘋果品牌（蘋果是圖形圖像領(lǐng)域老大）是為了完善圖形圖像方面的專業(yè)性；從效益角度引入中小品牌。7. 運(yùn)營(yíng)問題 流程不是很順。審批權(quán)與決策權(quán)分離，最大的障礙是下單問題（事業(yè)部下單決策要通過公司市場(chǎng)部審批，審核標(biāo)準(zhǔn)不符合業(yè)務(wù)情況，特殊情況處理應(yīng)該突破標(biāo)準(zhǔn)情況）。8. 激勵(lì)機(jī)制 留住員工的吸引力在于空間較大。 內(nèi)部有比較完善的考核體系，薪金水平和行業(yè)差距較大。9. 關(guān)于整合 和自由品牌部門合作有可能，但是要按供應(yīng)鏈上下游廠商和份銷商關(guān)系來整合。10. 關(guān)于Dell直銷看法 Dell實(shí)質(zhì)上是把更多風(fēng)險(xiǎn)向上游傳遞給供應(yīng)商。 實(shí)際上還是通過代理的（比如在國(guó)內(nèi)）。 讓客戶訂貨后等待1、2周，犧牲了一定用戶滿意度。 其支撐在于后端系統(tǒng)強(qiáng)大。通用產(chǎn)品事業(yè)部1. 請(qǐng)您簡(jiǎn)要介紹一下貴部門的主營(yíng)業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)圖是什么？（請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖）主營(yíng)業(yè)務(wù) 從產(chǎn)品角度：o 代理產(chǎn)品。IBM蓮花寶箱獨(dú)家分銷，同時(shí)分銷Domino，Websphere等。o 自主軟件產(chǎn)品。 從技術(shù)角度：o 群件：Domino，蓮花寶箱，及其應(yīng)用和服務(wù)。o Java：Websphere，EpX組織結(jié)構(gòu) 大客戶部：政府、電信、電力等行業(yè)大客戶的開拓 產(chǎn)品部：拓展產(chǎn)品渠道和售前支持，包括商務(wù) 研發(fā)部：分群件和Java兩個(gè)體系做研發(fā) 市場(chǎng)部：服務(wù)三個(gè)產(chǎn)品部門，按照職能分類 行政部：運(yùn)營(yíng)支持2. 市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng) 銷售 渠道與大客戶各半。其中，大客戶只是做客戶工作，最終都通過渠道。對(duì)自主產(chǎn)品，有時(shí)也會(huì)簽典型客戶，以帶動(dòng)市場(chǎng)。 渠道：全國(guó)設(shè)立7個(gè)大區(qū)獨(dú)家代理，并由其發(fā)展下級(jí)代理。代理產(chǎn)品通過渠道已覆蓋全國(guó)，自有產(chǎn)品以北京為主，希望把自有產(chǎn)品放入代理產(chǎn)品覆蓋全國(guó)。 大客戶：以北京為中心，從上往下做。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 獨(dú)家分銷蓮花寶箱 增值分銷，以應(yīng)用（自主產(chǎn)品）帶動(dòng)銷售。3. 股份公司對(duì)部門的期望 業(yè)務(wù)：發(fā)展自主核心產(chǎn)品 利潤(rùn)：10純利4. 業(yè)務(wù)方向基于寬帶網(wǎng)的中間件平臺(tái)5. 研發(fā)不贊成公司有研發(fā)隊(duì)伍，原因如下： 現(xiàn)有規(guī)模不足以支持純研發(fā)隊(duì)伍 可充分利用清華的背景獲取清華的研究成果。6. 通用產(chǎn)品事業(yè)部與股份公司各個(gè)職能部門之間以及各個(gè)外地分公司之間的關(guān)系是怎樣的？ 與市場(chǎng)部、人力資源部接觸較少 與法務(wù)部門：幫助簽合同，協(xié)助比較好 與財(cái)務(wù)部：商務(wù)配合較好，但是財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)差，條塊分割比較明顯，嚴(yán)重影響效率 與分公司：在分公司平臺(tái)沒有完善之前，不準(zhǔn)備介入。7. 薪資和績(jī)效o 比較獨(dú)立，全員績(jī)效考核。o 考核依據(jù)：銷售額。8. 目前您想到的最需要解決的三件事是什么？ 建立完整的培訓(xùn)體系，提高員工素質(zhì) 統(tǒng)一企業(yè)形象，統(tǒng)一戰(zhàn)略宣傳 加強(qiáng)溝通，增加協(xié)助的手段和保障廣州分公司 1（一） 背景1. 請(qǐng)描述你所在公司以及你在組織中的工作職責(zé)。主要負(fù)責(zé)包含廣東、廣西以及海南分公司的部門包括以下幾個(gè)部門，編制在52人：o 渠道銷售部，主要負(fù)責(zé)自有產(chǎn)品的銷售，89人o HP分銷，8人o 行業(yè)客戶，檔案、工程機(jī)、政府采購(gòu)等o 運(yùn)營(yíng)管理部（財(cái)務(wù)和商務(wù)）o 綜合管理部（行政、人事、廣告、市場(chǎng)）o 技術(shù)服務(wù)部（自有品牌為主）2. 是否提供售后服務(wù)？是否有專營(yíng)權(quán)？- 主要為自有品牌提供售后維護(hù)服務(wù)3. 過去的產(chǎn)品銷售情況如何？現(xiàn)有掃描儀占市場(chǎng)的份額約有2530，掃描儀的市場(chǎng)正在穩(wěn)定下來，紫光原來的市場(chǎng)積累是主要的原因筆記本業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有量為5左右，主要的問題反應(yīng)在：運(yùn)作弱，服務(wù)差，基本上只能靠?jī)r(jià)格，本身的特色不是非常明顯。如果好好利用清華的品牌，明確戰(zhàn)略的方向，加入對(duì)于本地市場(chǎng)的了解，應(yīng)該可以做的更好HP的分銷與自有的品牌的業(yè)務(wù)沒有沖突，長(zhǎng)遠(yuǎn)看分銷業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)是成為如同神碼一樣的企業(yè)，不能成為象和光一樣的企業(yè)，只是搬箱子和資金風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)者。但是現(xiàn)階段二者的渠道沒有過多的共同性，二者產(chǎn)品線有一定的重合，管理上有一定的挑戰(zhàn)。行業(yè)客戶類的產(chǎn)品，現(xiàn)在要么走產(chǎn)品導(dǎo)向、要么走客戶導(dǎo)向（需要整合產(chǎn)品）4. 總部與分公司的關(guān)系- 股份公司一般看利潤(rùn)為30，銷售收入為70，近一個(gè)階段利潤(rùn)更關(guān)鍵?，F(xiàn)在的30員工股由于企業(yè)的利潤(rùn)不高，無法分紅- 感覺股份是希望分公司做大的，成為業(yè)務(wù)的橋頭堡，但是并沒有明確清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃- 今年任務(wù)下了2.4億元，但是內(nèi)部利潤(rùn)才報(bào)了30萬元！ 雖然對(duì)于人員的業(yè)務(wù)能力有信心，但是仍然對(duì)于外部和內(nèi)部的了解不夠5. 事業(yè)部與分公司的關(guān)系- 由于紫光的業(yè)務(wù)發(fā)展方向的方向不是非常明確，過去各事業(yè)部對(duì)于下面的業(yè)務(wù)員實(shí)質(zhì)性的管理不算強(qiáng)，控制能力強(qiáng)、操作手段弱；會(huì)拉攏對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)人員，HP的管理比較有一套系統(tǒng)，但是自有品牌就不算太強(qiáng)- 現(xiàn)在地平臺(tái)改制希望業(yè)務(wù)由事業(yè)部進(jìn)行直接的管理，這樣有可能會(huì)影響業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的小產(chǎn)品會(huì)沒有足夠的人力進(jìn)行支持，對(duì)于銷售資源的分配可能會(huì)不夠合理，以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)應(yīng)考慮合并整合；現(xiàn)在下游的業(yè)務(wù)管理和事業(yè)部的管理有距離。認(rèn)為銷售人員的管理應(yīng)該集中在股份公司，改制后將會(huì)只是一個(gè)辦公室的主任，對(duì)于業(yè)務(wù)沒有太多介入，只管費(fèi)用- 事業(yè)部對(duì)于銷售政策、價(jià)格有控制，但是除了HP，別的扣點(diǎn)都由分公司管理，雖然年初有指導(dǎo)價(jià)，但是一般執(zhí)行會(huì)有問題，銷售政策的執(zhí)行普遍不徹底- 各個(gè)事業(yè)部都有商務(wù)部，之間的協(xié)調(diào)不夠- 產(chǎn)品推廣上，各部門都有自己的方向，缺乏溝通和協(xié)調(diào)6. 職能部門的支持- 現(xiàn)階段也用了3PL，但是現(xiàn)階段的配合仍然不是非常的順暢，如信息的交流和管理的配合不暢，現(xiàn)在雖然有責(zé)任對(duì)其考核，但是標(biāo)準(zhǔn)化不夠- 客戶服務(wù)也由分公司管理，而應(yīng)該由信息產(chǎn)品事業(yè)本部負(fù)責(zé)（由于服務(wù)的主要受益者為后者）- 財(cái)務(wù)過去由分公司發(fā)錢，以后將由股份財(cái)務(wù)部管理；現(xiàn)在財(cái)務(wù)和分公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通還可以，以前的財(cái)務(wù)人員以記帳為主，缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，無法對(duì)于業(yè)務(wù)管理介入太多- 現(xiàn)有的商務(wù)人員主要與3PL協(xié)調(diào)，認(rèn)為總部的商務(wù)管理能力太弱，沒有足夠的計(jì)劃- 總部的人力資源服務(wù)是非常弱，在分公司主要由各地經(jīng)理自己管理7. 主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 筆記本主要是聯(lián)想、方正、同方、WINBOOK、ACER HP主要為神碼、英邁、佳都8. 市場(chǎng)營(yíng)銷- 以自下而上的方式進(jìn)行的促銷為多，內(nèi)部沒有明確的方向，新產(chǎn)品推廣基本都是較為短期的效應(yīng)- 以前一般主要由分公司貼錢做，配合事業(yè)部的支持，去年開始事業(yè)部也沒有錢了，靠自己支持（一個(gè)月2萬左右），利潤(rùn)空間縮小，不太可能從中間得到太多的錢做營(yíng)銷，認(rèn)為對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)投入少是一個(gè)大問題9. 績(jī)效考核、激勵(lì)- 現(xiàn)有的績(jī)效考核主要以銷售和利潤(rùn)為主，過去用過利潤(rùn)，但是不太成功（主要由于業(yè)務(wù)不好），迫切需要一套好方法- 銷售人員的工資總額用過年薪制，70為固定，30為績(jī)效工資；職能部門用同樣的方法- 現(xiàn)有的薪酬在分公司基本按照市場(chǎng)水平，沒有很細(xì)的評(píng)估，傾向于平均主義10. 企業(yè)信息化- 認(rèn)為通過信息化與客戶加強(qiáng)互動(dòng)非常重要，比如讓客戶看到產(chǎn)品信息，現(xiàn)在只有神碼可以做到- 內(nèi)部的信息化也不夠，自有財(cái)務(wù)和物流的系統(tǒng)，OA支持也不完善11. 三件最重要的事- 理清總部、事業(yè)部、平臺(tái)的關(guān)系，明確職責(zé)劃分- 加強(qiáng)企業(yè)人力資源方面的服務(wù)，加強(qiáng)培訓(xùn)和激勵(lì)- 明確業(yè)務(wù)的亮點(diǎn) 廣州分公司 2（一） 1. 掃描儀71. 基本情況 廣州分公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)先于其他分公司 渠道基本用核心代理制，專賣店為主批發(fā)為輔，與純粹分銷不一樣，廣州月銷售300500臺(tái)以上的分銷商有8家左右，其中有6家是與我們有業(yè)務(wù)關(guān)系的。2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：中晶，宏基，方正（OEM）和國(guó)外品牌 中晶采用區(qū)域總代理，也有門店，覆蓋不到的地方采用二級(jí)分銷商，所以中晶在各個(gè)地方就沒有設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，對(duì)于分銷商（東方四海，思創(chuàng)等）要求嚴(yán)格。 宏基采用地區(qū)分銷，從6月開始取消區(qū)域分銷，直接覆蓋了，從來就沒有掃描儀的獨(dú)立渠道，在深圳找了一家分銷有8個(gè)門市。要求一定有門市業(yè)務(wù)，與其他產(chǎn)品一起走（有宏基專賣店，自己生產(chǎn)，價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力一些）。 方正沒有現(xiàn)成的渠道，以價(jià)格和廣告來拉動(dòng)市場(chǎng)，以投機(jī)性的運(yùn)作為主，沒有全國(guó)渠道，2030人 Epson，HP, Canon的渠道健康，產(chǎn)品定位是它們的優(yōu)點(diǎn)，用廣告來拉動(dòng)第二陣形，價(jià)格一般。3. 市場(chǎng)情況 現(xiàn)有數(shù)碼影像的業(yè)務(wù)，7080與我們有業(yè)務(wù)，應(yīng)該向數(shù)碼影象方面發(fā)展。 在掃描儀上，紫光有一些優(yōu)勢(shì)，如透掃和軟件。就是沒有提煉到一定的高度，各事業(yè)部追求短期利益，品牌的外延沒有充分利用。掃描儀打價(jià)格戰(zhàn)沒有太大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 在深圳和廣西的銷售優(yōu)勢(shì)比較明顯，認(rèn)為市場(chǎng)已經(jīng)成熟，增長(zhǎng)很難。認(rèn)為市場(chǎng)的機(jī)會(huì)在于：- 高速掃描儀- 專業(yè)影像- 禮品類- 行業(yè)應(yīng)用4. 營(yíng)銷根據(jù)總部銷售指導(dǎo)為主，分公司沒有自己的營(yíng)銷思想（二） 筆記本1. 基本情況 廣州筆記本發(fā)展比較早，98年開始做。從渠道看，沒有渠道客戶積累，過去以核心代理（門店）來做，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)時(shí)效果不好，與專業(yè)分銷有差距。 近期開始了專業(yè)分銷商（有旗艦店），做行業(yè)、做客戶、開始有行業(yè)滲透能力。2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 除傳統(tǒng)的IBM，東芝和康柏外，Acer,Dell,Sharp的市場(chǎng)份額與其他地區(qū)不一樣，競(jìng)爭(zhēng)能力特別強(qiáng)。原因：A） Acer受香港人影響，價(jià)廉物美，廣告量穩(wěn)定，適合廣東。B） Dell的廣告投入大，行業(yè)活動(dòng)量大，市場(chǎng)占有率上升到5，利用P4推廣領(lǐng)導(dǎo)價(jià)格。 Sharp時(shí)尚，個(gè)性化，有特點(diǎn)，高端消費(fèi)有市場(chǎng)，比紫光貴50，但是銷售的不錯(cuò)，三星銷售的也很好。3. 紫光定位：以方正，聯(lián)想為假想敵，屬中低檔價(jià)格產(chǎn)品，銷售上與國(guó)外水貨如Sony,Compaq，IBM等中低端的機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)4. 市場(chǎng)情況 行業(yè)消費(fèi)占了絕大部分，集中在政府，公檢法，軍隊(duì)，在大區(qū)介入不夠，深度不夠，產(chǎn)品，組織，結(jié)構(gòu)沒有提升到足夠的地位。 在廣州深圳政府，國(guó)外品牌為主，用國(guó)內(nèi)的品牌少，在教育方面聯(lián)想做的好；在深圳的學(xué)校Acer影響大。 南寧用專業(yè)分銷商，價(jià)格敏感度不高，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，行業(yè)影響較強(qiáng)，水貨影響一般。（三） 數(shù)碼相機(jī)1. 基本情況 去年低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)，以禮品為主，玩具式進(jìn)入，主要與多家低價(jià)對(duì)象進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的不太順利。 渠道是有影響力的，有一定的現(xiàn)成渠道（掃描儀渠道），但是產(chǎn)品與價(jià)格往往有一定的沖突。 紫光有品牌影響，人員有一定的積累，早年作過Kodak數(shù)碼相機(jī)的總代。2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 方正，產(chǎn)品檔次差不多 聯(lián)想也做，不太懂規(guī)矩 本地的小品牌很多 Sony,Canon,Kodak,Olympus賣的很好，80的CCD由Sony壟斷3. 市場(chǎng)：國(guó)內(nèi)短時(shí)無太多地位。廣州分公司 31. 分公司組織結(jié)構(gòu)2. 概況 產(chǎn)品：工程機(jī)（XEROX）英國(guó)大幅面掃描儀 銷售：已經(jīng)做了2年，1年12套，每套30萬元左右 目標(biāo)客戶：設(shè)計(jì)院，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，市政行業(yè)，模具制造 當(dāng)前狀況：今年的銷售很差，可能由于市場(chǎng)的需求飽和，還有一個(gè)原因是與施樂的合作關(guān)系，是全國(guó)2個(gè)總代理之一。過去，是以直銷為主，施樂也開發(fā)代理商；現(xiàn)在紫光自己開發(fā)代理商是很難的。施樂 正在進(jìn)行客戶二級(jí)代理清華紫光合作是一個(gè)問題，最主要的原因是利用大恒與紫光的互相牽制，施樂的操作方式有問題，最終可能施樂問題大一些。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，澳西的優(yōu)勢(shì)也有影響，他們的產(chǎn)品線很好，而且用直銷方式。A. 澳西：5萬120萬都是一個(gè)客戶部門，內(nèi)部協(xié)調(diào)效率高一些B. 施樂：模擬機(jī)與工程機(jī)是分開的，銷售人員分屬不同的隊(duì)伍。做法更像是在打單子：電話，經(jīng)銷商，客戶介紹，行業(yè)會(huì)議（合作）。過去做一些行業(yè)解決方案和宣傳。3. 紫光的平臺(tái)經(jīng)驗(yàn) 管理有難度，離的太遠(yuǎn) 管理沒有本地現(xiàn)場(chǎng)性，只管上面的東西 分公司總經(jīng)理的定位不清4. 大恒contex 解決大幅掃描的輸入和矢量化，品種宣傳與渠道管理沒有大的業(yè)務(wù)方向，打單子為主，缺乏明確的支持，丹麥的對(duì)手相對(duì)注重形象，集中力量于經(jīng)銷渠道的拉動(dòng)，通過他們了解所需求的信息，建立間接關(guān)系。 客戶在中國(guó)只有一人，所有的業(yè)務(wù)都由紫光做，依賴比較大，黑白掃描儀的生產(chǎn)放在中國(guó)，有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，下游每個(gè)人管3個(gè)產(chǎn)品。彩色掃描儀由英國(guó)進(jìn)口，是中國(guó)的唯一代理商，可以進(jìn)行分銷為主的模式改變。 沒有以解決方案的方式進(jìn)入5. 主要問題 內(nèi)部資源共享很差，信息產(chǎn)品本部3個(gè)部門合并后（2002年初合并到一起，想做分銷產(chǎn)品），資源共享依舊不好。 紫光的組織沒有太明確的方向，但是業(yè)務(wù)感覺還是不錯(cuò)的，缺一個(gè)好的管理過程。方向?qū)α耍€要進(jìn)一步具體化，操作的不好，資源投入與配合不夠。 缺策劃與組織- 主要由于缺乏重視，沒有領(lǐng)導(dǎo)班子來把關(guān)- 事業(yè)部提出的想法，要到股份公司去簽字，因?yàn)楣煞莨緦?duì)下面不放心，有權(quán)限也不明確如何保證- 缺乏職業(yè)化的管理規(guī)范，缺乏機(jī)制推動(dòng)新的管理方式- 推廣的重點(diǎn) 渠道變革，要找對(duì)路子 加強(qiáng)市場(chǎng)推廣，擴(kuò)大行業(yè)影響 以往有系統(tǒng)集成和其他產(chǎn)品部，改制后其他不能做了，利潤(rùn)和人員都受到了影響 數(shù)據(jù)收集和分析很欠缺，應(yīng)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行有流于形式的嫌疑濟(jì)南分公司11. 基本情況 來了1個(gè)多月，以前有1個(gè)單子，經(jīng)銷商的單子正在開發(fā)。施樂等品牌的單子少，但是金額大。 認(rèn)為以后存儲(chǔ)產(chǎn)品會(huì)有的做，行業(yè)用戶都可以做，現(xiàn)在打算以渠道為主，兼顧行業(yè)大單2. 平臺(tái)改制 優(yōu)點(diǎn)- 平臺(tái)變成成本中心后，自有產(chǎn)品的支持會(huì)加強(qiáng)，以后平臺(tái)人員的費(fèi)用由事業(yè)部給，易于控制，考核也對(duì)應(yīng)起來，在物流上，貨物可以比較易于移動(dòng)，費(fèi)用可以節(jié)省一些。改制后，各部門經(jīng)理權(quán)力增加 缺點(diǎn)- 與事業(yè)部的溝通變成問題，當(dāng)?shù)氐姆答伨蜎]有放到總部進(jìn)行處理和支持，對(duì)于具體業(yè)務(wù)的具體支援差一些，員工的歸屬感不太強(qiáng)，基本上就沒有收到過總部的郵件。事業(yè)部對(duì)下面的管理不夠強(qiáng)。認(rèn)為事業(yè)部就沒有用心管理。- 現(xiàn)有的壓力都給了大區(qū)經(jīng)理，下游人員與大區(qū)經(jīng)理的交流有問題，決策時(shí)間太長(zhǎng)- 要如何加強(qiáng)與事業(yè)部的溝通？上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如何客觀的評(píng)價(jià)地方的工作人員？（在西安的時(shí)候，部門經(jīng)理只是壓任務(wù)，服務(wù)的心態(tài)不夠）3. 三件事 各個(gè)事業(yè)部的管理深度不同，下面人員的感覺差的很遠(yuǎn) 各地員工擔(dān)心薪酬下降濟(jì)南分公司 21. 基本情況 去年筆記本做的不太好，2000年來到公司后看到紫光還沒有渠道。制訂分銷制，開始建立渠道。開始時(shí)不是很成功，2000年6月以后，全面建立渠道，2001年分銷商建立情況：濟(jì)南2家，青島1家，威海1家。進(jìn)入山東比較晚，由于早期聘用的人不成熟，山東市場(chǎng)慢慢才做了起來。2001年下半年開始?jí)贺洠袌?chǎng)慢慢熱起來，消費(fèi)潛力增大。由于從前聯(lián)想做的市場(chǎng)鋪墊較多，所以聯(lián)想的市場(chǎng)占有率很樂觀。2002年開始自己做，自己一個(gè)人做，6070萬/月。現(xiàn)在基本在150萬，最高200萬，200臺(tái)機(jī)器左右。 組織結(jié)構(gòu)圖 3家分銷，1個(gè)銷售人員做；3家代理，1個(gè)銷售人員做2. 市場(chǎng)情況 清華有很多政府和教育的資源，但是分公司在本地的這些行業(yè)是做不進(jìn)去的，只能從當(dāng)?shù)刂行⌒褪聵I(yè)單位得到一些單子。最好總公司和分公司最好上下一起來打單子。（比如神碼，它的分公司老總，每月必須與市長(zhǎng)進(jìn)行溝通，先做關(guān)系，后做單子） 紫光的銷售從整體來看是弱的，渠道占有率不錯(cuò)，但是在行業(yè)、大客戶上沒有突破口。個(gè)人筆記本消費(fèi)也還是很小。品牌市場(chǎng)份額銷量分銷渠道比率大客戶比率備注聯(lián)想201000臺(tái)4060方正6%300臺(tái)5050紫光3%150臺(tái)80%20聯(lián)寶幾十臺(tái) 一家獨(dú)做，價(jià)格低IBM600臺(tái)以上80%20大客戶渠道太弱DELL600臺(tái)以上紫光的大客戶銷售是從本地基層走的，基層操控能力很小，所以大客戶比率太小。 筆記本事業(yè)部品推部做大的活動(dòng)，分公司配合小范圍的活動(dòng)，營(yíng)銷思路從上而下的制定。70/30(本地)下面分公司的經(jīng)費(fèi)無法解決，需要具體申請(qǐng)，要與事業(yè)部一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，沒有明確的時(shí)間計(jì)劃。而且股份公司計(jì)劃的靈活性太大，經(jīng)常變化。 上面的計(jì)劃過于隨意，基層無從下手，事業(yè)部里做廣告的人變化無常。北京的主管老總管的太多，精力太分散，反應(yīng)慢。IBM有專門的崗位，而紫光沒有明確的流程，而是靠人來做，職責(zé)不明確。3. 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 優(yōu)勢(shì)：人員有干勁 劣勢(shì)：- 后勤配合不好，即使發(fā)錯(cuò)了貨，也不能及時(shí)通知客戶，沒有用第三方物流- 下游二級(jí)客戶沒有專門性，都在周邊城市，各地都有電腦商城，不成氣候，當(dāng)?shù)叵?. 人員考核 銷售任務(wù)由事業(yè)部給，只注重?cái)?shù)量，但是工資由分公司發(fā)放 對(duì)于銷售人員的考核，是由濟(jì)南來定的，做多做少一個(gè)樣，待遇比較低，人員流動(dòng)快，大概23年，下面的員工不到1年。 比較：神碼的績(jī)效管理5. 主要問題 維護(hù)與銷售是脫節(jié)的，每天30的時(shí)間處理投訴，維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)與銷售之間的溝通不夠。三次維修不好誰來負(fù)責(zé)不清晰，客戶的抱怨都推到了銷售人員的頭上，客戶服務(wù)部的職責(zé)有缺陷，有的方面沒有人管理，事業(yè)部與客戶服務(wù)的配合也有問題，沒有明確最終裁決人，在處理不好投訴的時(shí)候只能就報(bào)到事業(yè)部去解決了。 分公司是手工下單，重復(fù)性工作太多，從預(yù)提單到貨運(yùn)部開車把貨運(yùn)走這樣一個(gè)15分鐘的工作，我們至少要30分鐘才能完成。 數(shù)碼有信息系統(tǒng)，自動(dòng)化帶來很大的優(yōu)勢(shì)。6. 三件事： 渠道優(yōu)化：原因是渠道政策不夠吸引人。要吸引，就要把量做大，渠道鋪貨好，帳期合理 流程的優(yōu)化不夠，要做前期調(diào)查 工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該可以承擔(dān)下面的問題濟(jì)南分公司 31. 基本情況 分公司- 人事，財(cái)務(wù)由本地管- 本地只承擔(dān)銷售任務(wù)- 價(jià)格，物流在事業(yè)部管理- 風(fēng)險(xiǎn)也是事業(yè)部承擔(dān)- 2毛利歸本地 任務(wù)由事業(yè)部下達(dá)，但是薪資由本地決定，具體的薪資界定不清晰，到底誰是老板不是很明確。 事業(yè)部商務(wù)無法直接管本地商務(wù) 當(dāng)前的情況不能統(tǒng)一成一盤棋，價(jià)格管理很困難。2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：神碼，佳都，英邁 優(yōu)勢(shì)- 有獨(dú)家代理，但是不徹底- 產(chǎn)品線比較長(zhǎng)- 不是第三方物流（神碼也不能做到），但是是24小時(shí)送貨 劣勢(shì)- 價(jià)格體系不系統(tǒng)- 物流管理不規(guī)范，沒有第三方物流- 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格調(diào)整很靈活，全國(guó)一盤棋，但是我們做不到3. 市場(chǎng)情況 市場(chǎng)份額在1/3左右。3個(gè)業(yè)務(wù)員，按照產(chǎn)品線分，每人還會(huì)管理一部分代理商 HP分銷商，有20家在本地，2030家在周邊地區(qū)，基本做行業(yè)銷售為主 新產(chǎn)品推廣- 電話培訓(xùn)，總部貫徹統(tǒng)一的市場(chǎng)計(jì)劃，地方自主的地方少- 廣告由總部做4. 事業(yè)部與平臺(tái)的管理 信息化弱，反映慢 物流管理差 - 現(xiàn)有的配送沒有嚴(yán)格的考核，也在談第三方物流- 本地財(cái)務(wù)管回款，商務(wù)管庫(kù)存，以往雙方缺乏交流。庫(kù)存管理水平低。從前信用也在商務(wù)，現(xiàn)在要到總部去批。- 不能收承兌匯票 HP事業(yè)部對(duì)于平臺(tái)的考核與產(chǎn)品經(jīng)理有沖突，中間沒有協(xié)調(diào)， 神碼的人員只做銷售，支持部門人員更為專業(yè)。我們的銷售人員管的太多，不能集中精力銷售，而且沒有權(quán)利指揮商務(wù)人員協(xié)調(diào)工作 銷售合同要簽4個(gè)字，流程復(fù)雜，銷售人員最多只有65的時(shí)間做業(yè)務(wù)5. 三件事 業(yè)務(wù)流程要優(yōu)化 人力資源：人員交替太多，薪資水平低，對(duì)員工的培訓(xùn)工作落后，分公司考核機(jī)制不健全 企業(yè)文化不夠強(qiáng) 要加強(qiáng)地區(qū)人員對(duì)于改革的理解濟(jì)南分公司 41. 基本情況 本人主要負(fù)責(zé)：掃描儀，數(shù)碼相機(jī)現(xiàn)有2個(gè)人做銷售，1人負(fù)責(zé)濟(jì)南、濟(jì)南周邊和青島的掃描儀銷售，另1人負(fù)責(zé)數(shù)碼產(chǎn)品銷售 1998年開始做掃描儀，業(yè)務(wù)開展45年，掃描儀產(chǎn)品翻了3倍，中晶和惠普都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，19992000年飛速發(fā)展，2001年發(fā)展成熟，業(yè)務(wù)滑坡很快 市場(chǎng)過去100的增長(zhǎng)，2001年快速下滑，利潤(rùn)下滑的也很快，市場(chǎng)不好做。從前每臺(tái)100元的利潤(rùn)，2001年只有每臺(tái)6的利潤(rùn)，與打印機(jī)差不多。原因是紫光的價(jià)格戰(zhàn)引動(dòng)了消費(fèi)的超前，今后PC機(jī)要與掃描儀進(jìn)行捆綁銷售，估計(jì)市場(chǎng)發(fā)展會(huì)比較平穩(wěn)。 2001年有幾個(gè)對(duì)手退出了市場(chǎng)，在山東，與中晶差不多，2001年方正沖到了前3名，明基2000年以前做給紫光做OEM，之后就不給紫光做了。2. 銷售與市場(chǎng) 這幾年在數(shù)量上沒有什么大的變化 排名：1紫光（500臺(tái)，市場(chǎng)占有26）2中晶 3方正、明基 政府采購(gòu)很少，因?yàn)? 紫光產(chǎn)品有問題，沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)- 廣告投入比較少，針對(duì)機(jī)關(guān)的投入更少，可以給予當(dāng)?shù)氐闹С植⒉欢唷＿^去，宣傳的費(fèi)用都由當(dāng)?shù)氐姆止咀约撼?。?jìng)爭(zhēng)對(duì)手方正的廣告投入大，實(shí)行平臺(tái)管理，北京報(bào)費(fèi)用。 保險(xiǎn)，公安，銀行為主要大客戶 紫光的形象知名度高，以家庭市場(chǎng)為主。在一般辦公用戶客戶群中的美譽(yù)度不如別人高 紫光在山東的銷售渠道濟(jì)南青島周邊總代（家）111代理（家）452323- 一個(gè)電腦城一家代理商開的直銷店- 對(duì)于代理商分銷利潤(rùn)太低，利潤(rùn)不到2，分公司利潤(rùn)10塊錢，分銷商4元- 1月份的銷量是35萬，毛利6萬 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中晶全省只有2家分銷，都在濟(jì)南，按型號(hào)分類銷售，兩家加起來占市場(chǎng)份額的20，300臺(tái)/月的銷量。3. 主要問題 紫光沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，做OEM，抓不住捆綁PC銷售，聯(lián)想就找到了中晶。 以前各地都認(rèn)為掃描儀很重要，公司都向掃描儀要數(shù)量要利潤(rùn)來支付公司的費(fèi)用，所以把掃描儀銷售目標(biāo)訂的太高。出現(xiàn)了跨區(qū)銷售，跨區(qū)銷售從2001年初就有反映，分公司之間、北京與分公司之間竄貨。市場(chǎng)上銷售500臺(tái)，就甚至有150臺(tái)是別人竄貨來的。以前的利潤(rùn)可達(dá)4萬，現(xiàn)在只有1.7-1.8萬，渠道代理沒有信心。 每個(gè)人的工作太雜，比如處理發(fā)票、收發(fā)查詢、物流、維修，占到了時(shí)間的4050，現(xiàn)有平臺(tái)的職能部門的業(yè)務(wù)流程不透明，流程要細(xì)化，制度要明確化。職能部門與業(yè)務(wù)人員的配合不夠，沒有明確的管理制度?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)管理為主，由于沒有制度，只好聽財(cái)務(wù)的規(guī)定，有很多后顧之憂，財(cái)務(wù)人員規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)太強(qiáng)，一定會(huì)影響業(yè)務(wù) 信息化：山東的做法就沒有明確的時(shí)間要求，7分鐘的流程2小時(shí)也做不完 現(xiàn)有做掃描儀的代理商的實(shí)力都很小，不能賺錢4. 對(duì)總部的意見 市場(chǎng)部上下連接不好 上層（區(qū)域經(jīng)理）對(duì)于下面進(jìn)行管理，銷售材料上下部對(duì)應(yīng) 與總部溝通不夠，總部與人員應(yīng)該一天一個(gè)電話，但是現(xiàn)在一周都沒有一個(gè)mail和電話，與總部沒有聯(lián)系，沒有太多的管理5. 考核總部通過銷售指標(biāo)達(dá)成率對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，沒有特殊支持或者獎(jiǎng)勵(lì)，有的話也會(huì)被分公司公司節(jié)流，正常情況下由分公司老總考核，由于雙方都是利潤(rùn)實(shí)體，有時(shí)候會(huì)受雙方領(lǐng)導(dǎo)的壓力，銷售人員沒有成就感。6. 客戶服務(wù)的問題： 維修周期太長(zhǎng) 人員水平還好，人手不夠用 沒有客戶服務(wù)，只有2個(gè)人維修 雙方的職責(zé)不清 總部維修時(shí)間太長(zhǎng)，質(zhì)量問題難以保證7. 三件事 講貢獻(xiàn)，自己做了4年，本地員工對(duì)于職業(yè)生涯的計(jì)劃不明確，沒有方向，沒有歸屬感。希望平臺(tái)改制可以有好的效果。薪酬應(yīng)該按照當(dāng)?shù)氐乃桨l(fā)放。同方，方正和神碼要高一些 沒有業(yè)務(wù)輪換制，在掃描儀干了4年，沒有機(jī)會(huì)交換 平臺(tái)的操作與以前的不同點(diǎn)，并沒有向大家宣傳清楚上海分公司1 1. 公司概況 2001年?duì)I業(yè)額1.4億；其中HP 代理近1億、掃描儀1200萬、筆記本1000萬、系統(tǒng)集成2000萬。 部門員工近30人（含杭州辦事處）。2. 業(yè)務(wù)情況 HP由于受今年總部不做PC、服務(wù)器政策的影響業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，但預(yù)計(jì)在引進(jìn)其他代理品牌后會(huì)有增長(zhǎng) 掃描儀和筆記本走大分銷，數(shù)碼相機(jī)基本沒做 系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是在原客戶部基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，主要集中在教育行業(yè)，現(xiàn)已剝離，改為15參股。系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)在剝離后營(yíng)業(yè)收入每年約400500萬，以解決方案為主，基本上可以收支平衡。其中檔案管理方案產(chǎn)品老化，問題多，尾款收不回 在產(chǎn)品利潤(rùn)率逐年降低的情況下，現(xiàn)有的趨勢(shì)是走大分銷。上海分公司原來的角色是地區(qū)代理，曾有9家分銷和7家專賣店。去年開始分公司發(fā)生轉(zhuǎn)型，開始代表紫光總公司發(fā)展大分銷（現(xiàn)有2家大分銷） 上海與北京業(yè)務(wù)發(fā)展差距的主要原因有二：一是北京覆蓋華北大部（北京、天津、河北、河南、山西）；上海僅覆蓋上海和浙江。二是某些產(chǎn)品的北京代理（如掃描儀的北京代理恒昌）在全國(guó)其他地區(qū)出貨。3. 平臺(tái)改制 平臺(tái)改制在新產(chǎn)品的導(dǎo)入期可部分解決渠道沖突 平臺(tái)改制對(duì)上海地區(qū)的行業(yè)客戶的影響不大，主要是由于現(xiàn)有的行業(yè)客戶較少 對(duì)平臺(tái)改制的主要擔(dān)心是改制后成本可能會(huì)增加，成本增加的主要原因是產(chǎn)品渠道的環(huán)節(jié)可能會(huì)增多。另外，改制后將形成7個(gè)大區(qū)，導(dǎo)致5個(gè)分公司多余，從而產(chǎn)生矛盾4. 本地市場(chǎng) 上海市場(chǎng)為創(chuàng)品牌的市場(chǎng)，而非盈利市場(chǎng)，各主要國(guó)內(nèi)廠商如聯(lián)想在上海市場(chǎng)投入很大，但獲利甚微。 紫光筆記本產(chǎn)品應(yīng)以主打二級(jí)市場(chǎng)為主，在上海市場(chǎng)即使投入很大增長(zhǎng)也十分有限 與其他市場(chǎng)相比，品牌在上海市場(chǎng)尤其重要。除此之外，服務(wù)也很重要 在華東市場(chǎng)方正做得不好 今后紫光在上海市場(chǎng)的增長(zhǎng)主要依靠保持自有產(chǎn)品的市場(chǎng)分額及增加代理產(chǎn)品的品種5. 存在問題 紫光面臨的最大的問題是中長(zhǎng)期的獲利問題 紫光需解決如何提升股份公司層面的效率問題 應(yīng)該引入大商務(wù)。以掃描儀業(yè)務(wù)為例，方正30人，紫光100多人（含商務(wù)、財(cái)務(wù)）；方正人員成本低，所以可以更多地投入廣告 財(cái)務(wù)沒有制度，人員上也有問題 子公司（如軟件公司）與地區(qū)分公司配合不夠，互不信任，地域資源無法有效運(yùn)用上海分公司 21. 業(yè)務(wù)情況 2002年工程產(chǎn)品上海浙江地區(qū)銷售指標(biāo)為500萬元，完成比較困難；利潤(rùn)無指標(biāo)，9月份改平臺(tái)后有30萬的毛利指標(biāo) 從6月份開始，由側(cè)重利潤(rùn)的直銷方式想注重銷售額的分銷方式轉(zhuǎn)移 銷售額與毛利率細(xì)分見附表銷售額比重毛利率大幅掃描儀30401520工程機(jī)506067光標(biāo)閱讀機(jī)很少3050文通OCR很少3050 整體市場(chǎng)比較平穩(wěn)，紫光的市場(chǎng)分額也比較平穩(wěn)。其中大幅掃描儀的增長(zhǎng)潛力比較大，主要原因是關(guān)鍵客戶處于更新?lián)Q代期；工程機(jī)比較穩(wěn)定 工程機(jī)的廠商富士施樂可能采取渠道扁平化戰(zhàn)略，從分銷代理轉(zhuǎn)型為大力發(fā)展直銷，對(duì)紫光有潛在的不利影響 業(yè)務(wù)可能會(huì)穩(wěn)定增長(zhǎng)，突增的可能性不大。增長(zhǎng)的途徑是發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，代理新產(chǎn)品（如彩色激光打印機(jī)等）。 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提是：1）良好的售后服務(wù)，2）穩(wěn)定的價(jià)格政策，3）廠商的市場(chǎng)支持力度（廣告等）。目前這些方面有待加強(qiáng)。2. 核心競(jìng)爭(zhēng)力 紫光的最大優(yōu)勢(shì)是品牌3. 本地市場(chǎng) 上海市場(chǎng)用戶資源豐富，更新?lián)Q代客戶較多 上海市場(chǎng)客戶的價(jià)格敏感度低 上海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈4. 存在問題 激勵(lì)機(jī)制有缺陷，上封頂，分公司激勵(lì)機(jī)制不如總部 戰(zhàn)略力度不強(qiáng)，戰(zhàn)略方向不夠明確 資源需整合上海分公司31. 業(yè)務(wù)情況 筆記本業(yè)務(wù)2000年底開始增長(zhǎng)，2001年5月達(dá)到最高峰，2001年6月業(yè)務(wù)CPU事件開始下滑。2001年銷售約2000臺(tái)，銷售額1900萬元，今年與去年持平，沒有增長(zhǎng)。 去年筆記本的銷售比例為低端60、主流機(jī)30、高端10。今年筆記本低端機(jī)的比例進(jìn)一步上升，達(dá)到90 220/280系列銷售好，但現(xiàn)在無貨。600/800系列銷售一般 上海和浙江地區(qū)聯(lián)想的銷量是400500臺(tái)/月 紫光筆記本的高端戰(zhàn)略很難奏效，低端機(jī)應(yīng)該是紫光發(fā)展筆記本業(yè)務(wù)的重點(diǎn)。聯(lián)想、方正也在向低端走。紫光應(yīng)站穩(wěn)低端市場(chǎng)，出幾款精品，做成低端中的高端。 紫光筆記本不同地區(qū)的售價(jià)應(yīng)有差異 紫光筆記本在廣告方面明顯投入不足，促銷須有廣告配合。如果在有廣告投入和渠道政策方面的支持，上海市場(chǎng)的銷售額可以增長(zhǎng)50（每月多100臺(tái)） 筆記本業(yè)務(wù)發(fā)展的最大問題是服務(wù)，造成了“做一個(gè)地區(qū)，死一個(gè)地區(qū)”，并且成為發(fā)展分銷商的一大阻礙。 服務(wù)的主要問題是維修周期太長(zhǎng)和配件缺乏。其解決方法有1) 完善北京和外地一級(jí)城市的維修服務(wù)體系2) 產(chǎn)品規(guī)劃前期控制好產(chǎn)品質(zhì)量3) 維修站設(shè)在分銷商處。分銷商購(gòu)買配件，紫光對(duì)分銷商的維修工時(shí)進(jìn)行補(bǔ)償。（聯(lián)想、同方的作法）2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 紫光筆記本去年的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是聯(lián)想和方正，今年的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是京東方、清華同方和Winbook 京東方產(chǎn)品價(jià)格比紫光低，在低端對(duì)紫光有一定的沖擊，其主流機(jī)賣得一般 方正在新產(chǎn)品導(dǎo)入和廣告推廣方面勢(shì)頭很猛，紫光在這些方面明顯處于劣勢(shì)。紫光的機(jī)器性能略好，外觀與方正的產(chǎn)品差別不大 聯(lián)想今年在渠道方面動(dòng)作不大3. 本地市場(chǎng) 上海市場(chǎng)紫光筆記本產(chǎn)品個(gè)人用戶比較多，占50左右。行業(yè)用戶比較分散，主要在保險(xiǎn)金融業(yè)，行業(yè)銷售多為被動(dòng)銷售 江蘇市場(chǎng)紫光筆記本產(chǎn)品個(gè)人用戶比例相對(duì)較小，約為3040。行業(yè)用戶主要集中在教育業(yè) 紫光筆記本在上海主要電腦賣場(chǎng)見不到的原因主要是大門市要15天到30天的帳期，而事業(yè)部對(duì)分公司沒有帳期。此外，紫光在外地市場(chǎng)推廣上投入有限4. 平臺(tái)改制 平臺(tái)改制是必由之路，主要原因是1. 分公司反應(yīng)太慢2. 分公司與大分銷之間有根本的利益沖突，分公司本身就是大分銷，卻缺乏大分銷對(duì)市場(chǎng)的影響力度3. 平臺(tái)改制后商務(wù)、財(cái)務(wù)人員的精簡(jiǎn)會(huì)帶來運(yùn)營(yíng)成本的降低 改制后平臺(tái)業(yè)務(wù)的大幅增長(zhǎng)還需配套的產(chǎn)品和服務(wù)的跟進(jìn)5. 存在問題 激勵(lì)機(jī)制有缺陷，上封頂，分公司激勵(lì)機(jī)制不如總部 戰(zhàn)略方向不夠明確 資源整合不夠南京分公司 11. 分公司基本情況 人員總數(shù)25人。 分公司部門包括產(chǎn)品部（5人）、HP部（5人）、客戶部（4人）、維護(hù)部（3人）、商務(wù)部（3人）、辦公室（2人）、財(cái)務(wù)部（2人）。其中，產(chǎn)品部負(fù)責(zé)掃描儀、筆記本和數(shù)碼相機(jī)等自有產(chǎn)品銷售，客戶部負(fù)責(zé)工程產(chǎn)品和系統(tǒng)集成產(chǎn)品的銷售。2. 分公司業(yè)務(wù)情況 公司99年?duì)I業(yè)額1,100萬，純利79萬；2000年?duì)I業(yè)額4,300萬，純利13萬；2001年?duì)I業(yè)額1.13億，純利70萬。3. 關(guān)于轉(zhuǎn)平臺(tái)股份公司轉(zhuǎn)平臺(tái)是基于加強(qiáng)中央控制力的考慮，但是分公司角度來看存在這樣的擔(dān)心： 轉(zhuǎn)平臺(tái)后人員和渠道的穩(wěn)定性會(huì)有損失，因?yàn)榍缹?duì)分公司改制前后的政策連續(xù)性存在擔(dān)憂。 總公司的控制能力是否達(dá)到足夠有力的程度。聯(lián)想、神碼做調(diào)整的時(shí)候市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還沒有達(dá)到今天這樣的激烈程度。總公司直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)是否能像分公司這樣貼近市場(chǎng)。 分公司責(zé)權(quán)如何統(tǒng)一。改制后負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的人員、人事由事業(yè)部直接控制，分公司沒有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)。在這種情況下，分公司存在如何對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的問題。市場(chǎng)上的蛛絲馬跡都需要隨時(shí)了解，否則就會(huì)出問題（比如某些平時(shí)商譽(yù)不錯(cuò)的代理商突然從市場(chǎng)消失給公司帶來重大損失）。另外員工做好了是事業(yè)部功勞，不好則可以把責(zé)任推給分公司，這容易造成業(yè)務(wù)上的摩擦。4. 關(guān)于市場(chǎng)推廣 目前市場(chǎng)推廣的資金來源一部分來自總公司，一部分來自分公司自籌。形式上有些是由總公司主要負(fù)責(zé)，分公司配合，也有一部分活動(dòng)如新產(chǎn)品發(fā)布、地區(qū)巡展、行業(yè)巡展等是由分公司自己進(jìn)行推廣。 改制以后推廣活動(dòng)基本上全由總公司來做。5. 關(guān)于產(chǎn)品部 部門銷售產(chǎn)品包括筆記本、掃描儀和數(shù)碼產(chǎn)品。 部門業(yè)務(wù)起先是人員按地區(qū)負(fù)責(zé)，后來調(diào)整為分產(chǎn)品負(fù)責(zé)。過去分地區(qū)的好處在于員工都是新人，這樣可以較快地熟悉渠道；分產(chǎn)品的好處在于可以使責(zé)、權(quán)、利更加統(tǒng)一。筆記本： 筆記本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要有聯(lián)想、方正和臺(tái)灣的宏基等。其中方正與紫光咬的比較緊。分公司的目標(biāo)是超過方正、追趕聯(lián)想。 分公司上半年筆記本銷量是全國(guó)分銷商中第一位。 大的分銷商在南京、蘇州各有一家。在合肥還缺少一家分銷。 今年計(jì)劃直接抓到二級(jí)代理。分公司通過分銷商直接和二級(jí)代理建立聯(lián)系，制定針對(duì)二級(jí)代理的銷售返點(diǎn)政策。目的是加強(qiáng)二級(jí)代理，把業(yè)務(wù)量做大。 分銷商從紫光掙的錢比較多，這是市場(chǎng)占有率在5-6%向更高水平?jīng)_擊時(shí)的必要手段。代理商對(duì)紫光比較有信心，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量、品牌不錯(cuò)，代理商積極性比較高。掃描儀： 掃描儀的競(jìng)爭(zhēng)者主要有Microtek，宏基、方正和紫光。其中Microtek紫光宏基和方正。 分銷商在南京有兩家，在蚌埠、蕪湖各有一家，在江蘇省各地級(jí)市都有代理。數(shù)碼產(chǎn)品： 思路比較混亂，銷售指導(dǎo)不到位。 中低端市場(chǎng)的前景并不是很清楚，紫光的產(chǎn)品基本走向禮品市場(chǎng)，量不會(huì)很大。 在高端市場(chǎng)紫光的產(chǎn)品受到打壓，一是因?yàn)閲?guó)外的OEM廠商很多，二是因?yàn)樽瞎猥@得的臺(tái)灣廠商技術(shù)與歐美、日本差距大。 數(shù)碼產(chǎn)品的分銷沒有太好的思路。銷售額一個(gè)月10幾萬元。6. 關(guān)于客戶部 現(xiàn)在的客戶部是分公司原來的大客戶部和系統(tǒng)集成部?jī)蓚€(gè)部門在2000年合并而成的。 客戶部的發(fā)展基調(diào)主要是針對(duì)自己的強(qiáng)項(xiàng)，包括OCR產(chǎn)品、光標(biāo)閱讀機(jī)、鏡像服務(wù)器、電子檔案和工程機(jī)等。這類產(chǎn)品銷售的特點(diǎn)是只能直接做客戶,無法做分銷。 99年底拿到安徽電力的項(xiàng)目，去年主攻江蘇電力。 客戶部的毛利占分公司毛利的30%，業(yè)務(wù)量占分公司的3-4%。7. 關(guān)于HP部 99年進(jìn)入。HP這種大分銷模式在規(guī)模達(dá)到300萬之前只能是賠。銷售3個(gè)月后達(dá)到300萬分銷量，開始有利潤(rùn)。 2000年規(guī)模增大，同時(shí)人員、庫(kù)存、運(yùn)輸費(fèi)用也相應(yīng)增加。2000年HP每月銷售量在700萬左右，多時(shí)達(dá)到1000萬臺(tái)。8. 關(guān)于薪酬 公司基本薪金部門經(jīng)理3,500，普通員工1,500。固定部分占70%，達(dá)成指標(biāo)再拿30%。員工收入還包括月獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)（相當(dāng)兩個(gè)月工資）、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)以及員工持股分紅（分公司員工持股占30%）。 收入水平還不錯(cuò)，員工積極性比較高。南京分公司2一、 筆記本業(yè)務(wù)相關(guān)情況：9. 營(yíng)業(yè)額 筆記本營(yíng)業(yè)額每月200萬左右，市場(chǎng)占有率6%左右。10. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是方正和同方。其中紫光的市場(chǎng)占有率比方正高至少1%，也比同方高。 聯(lián)想的產(chǎn)品在價(jià)位和市場(chǎng)占有率（20%左右）上都和紫光不在一個(gè)檔次，所以不把它作為紫光的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。聯(lián)想的銷售已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)拉動(dòng)階段，而紫光、同方和方正還處于產(chǎn)品推動(dòng)階段。11. 客戶滿意度 今年比去年要好?？蛻粽J(rèn)為紫光的筆記本性價(jià)比比較好，但外觀上不太滿意。12. 關(guān)于分銷 采取大分銷策略。兩家大的分銷商：南京分銷商代理IBM、HP、紫光筆記本產(chǎn)品；蘇州分銷商分銷紫光和同方產(chǎn)品。 分銷毛利：分銷商認(rèn)為自己得到3%左右毛利比較滿意；廠商到分銷商的毛利在2%左右。 分公司負(fù)責(zé)二級(jí)渠道的推廣、培訓(xùn)和指導(dǎo)工作。 希望二級(jí)代理發(fā)展到40（江蘇30家、安徽10家）。已經(jīng)報(bào)上來的有20家。南京的二級(jí)代理有4、5家。 二級(jí)代理直接面向最終用戶。 分銷商關(guān)心的問題：銷售返點(diǎn)的水平；廠商的支持：廣告、店堂裝修、市場(chǎng)活動(dòng)投入等。公司的市場(chǎng)投入比較差，一般是由分銷商投資。 分銷商付款：本地帳期15天，外地通過電匯（一般3天到帳）。 貨品運(yùn)輸由紫光負(fù)責(zé)（包括費(fèi)用）。 交貨時(shí)間：對(duì)于分銷商的要貨本地當(dāng)天交貨，外地第二天。13. 用戶群 用戶群包括個(gè)人用戶（40-50%），中小企業(yè)用戶（20-30%）和教育行業(yè)用戶。政府采購(gòu)比較小。 隨著發(fā)展行業(yè)用戶會(huì)增加，包括軍隊(duì)、金融、保險(xiǎn)等。14. 關(guān)于維修 產(chǎn)品維修由紫光負(fù)責(zé)。目前維修點(diǎn)只有南京。（聯(lián)想的維修點(diǎn)設(shè)到所有地級(jí)市，方正也在一部分城市設(shè)立了維修點(diǎn)，同方通過貨運(yùn)公司采用航空方式提出24小時(shí)內(nèi)維修服務(wù)，紫光主要是通過鐵路運(yùn)輸提供維修。）二、掃描儀業(yè)務(wù)相關(guān)情況1. 市場(chǎng)占有率 紫光掃描儀市場(chǎng)占有率25%左右，前四位的品牌的市場(chǎng)占有率總共90%。2. 關(guān)于分銷 分公司對(duì)掃描儀產(chǎn)品分銷設(shè)立了核心代理商策略，在江蘇每個(gè)城市都有代理商（南京兩個(gè)，其他城市各一個(gè))，合肥有3家代理商。 分銷商的毛利率在10%左右，廠商到分銷商的毛利率在8%左右。 分公司負(fù)責(zé)為代理商提供銷