組織的成長與擴張.ppt

組織的成長與擴張,企業(yè)成長與組織變革怎樣成為一個具有生命力的公司?,公司之間壽命的巨大差距原因？企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強勢邏輯”組織與文化存在的“積極的惰性”政策和活動過分地基于經(jīng)濟學(xué)的觀點利潤：企業(yè)氧氣：生命利潤：必需品但不是生命的最終目標(biāo)企業(yè)管理者重要的是：激勵企業(yè)的生長與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。,正確地理解不同形式企業(yè)的組織效率對公司戰(zhàn)略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向,有效性：做正確的事高效性：正確地做事,高效性,有效性,高,低,高,低,國有企業(yè)死亡的主要象限,民營企業(yè)死亡的主要象限,是正確地做事還是做正確的事？,一般來講，隨著企業(yè)成長，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。,經(jīng)營環(huán)境變化,企業(yè)戰(zhàn)略變化,（1）簡單組織松散不規(guī)范,幼小,成長,成熟,再興,領(lǐng)導(dǎo)危機,內(nèi)部秩序危機/控制危機,（2）功能型組織規(guī)范集權(quán),單一業(yè)態(tài)/區(qū)域市場,多元業(yè)態(tài)/跨地區(qū)市場,（3）事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào),失去活力的危機,（4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作,跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地區(qū)（國家）,案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較,組織變革的階段及特征,組織變革的階段及特征（續(xù)）,企業(yè)集團架構(gòu)的形成與演化的動力學(xué),發(fā)展原因：由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務(wù)活動的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的進一步擴大；結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨立的企業(yè)那樣運作，并按市場模式協(xié)商交易，集團公司架構(gòu)出現(xiàn)。演化原因：20世紀(jì)末企業(yè)界的管理創(chuàng)新極大地提高了等級監(jiān)督活動的效率和效果；計算機的出現(xiàn)極大地提高了上級管理者監(jiān)督和控制其下屬活動的能力，并為不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)與協(xié)同提供了技術(shù)平臺。結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)與集權(quán)體系相結(jié)合，以實現(xiàn)資源利用的最大化和業(yè)務(wù)的協(xié)同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和超事業(yè)部架構(gòu)出現(xiàn)。,討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯(lián)合艦隊”,從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變,如果說企業(yè)法人體現(xiàn)了企業(yè)對社會的責(zé)任的話，那么責(zé)任中心則體現(xiàn)了集團組成單元對集團的責(zé)任。在這個意義上，責(zé)任中心是事業(yè)部制運行的基礎(chǔ)。,企業(yè)集團法律結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu),組織架構(gòu)是實質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實質(zhì)決定形式。法律架構(gòu)指企業(yè)集團根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實體及其相關(guān)的法人治理機構(gòu)，從而使得公司獲得基本運行的法律許可，并擁有特定權(quán)利和義務(wù)，以保障公司股東及利益相關(guān)方的基本權(quán)益。組織架構(gòu)則是指企業(yè)集團根據(jù)業(yè)務(wù)功能發(fā)展的需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團體，針對各項業(yè)務(wù)功能行使決策、計劃、執(zhí)行、控制、評價的權(quán)力，依據(jù)所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價值。當(dāng)前企業(yè)集團在治理結(jié)構(gòu)方面趨向只有在共同使用的和相互依賴的物質(zhì)資源有限的條件下，企業(yè)才會來取控股型企業(yè)集團結(jié)構(gòu)。集團高度的股權(quán)分散與子公司高度的股權(quán)壟斷相結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略的分層管理和集中的財務(wù)控制。創(chuàng)建多種形式的責(zé)任中心，建立內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和往規(guī)則，從責(zé)權(quán)利三個方面規(guī)范集團各組成單元的行為?！岸嗉壏ㄈ恕弊鳛轱L(fēng)險規(guī)避、市場進入、稅務(wù)規(guī)劃的工具，而不一定是集團經(jīng)營單元。,改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對風(fēng)險過于審慎的態(tài)度和嚴(yán)緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風(fēng)險控制和決策速度（即所謂的“提速與控制”問題）。,為了提高企業(yè)的運作速度，適應(yīng)信息時代多變的市場環(huán)境，降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險，保證股東和利益相關(guān)者的權(quán)益，針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團結(jié)構(gòu)，在治理結(jié)構(gòu)制度安排上分別對待，即：母公司采用股權(quán)分散化結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入審慎的治理態(tài)度和嚴(yán)緊的治理政策，降低重大決策風(fēng)險，如果子公司是企業(yè)集團的主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，則采用股權(quán)集中化結(jié)構(gòu)，由母公司大比例控股，實現(xiàn)內(nèi)容（企業(yè)集團管理結(jié)構(gòu)）決定形式（子公司法律結(jié)構(gòu)），在提高業(yè)務(wù)決策速度的同時，通過信息技術(shù)系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結(jié)構(gòu)帶來的障礙，為企業(yè)集團資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同奠定基礎(chǔ)。,跨國集團成長的三個步驟兼談信息技術(shù)引導(dǎo)組織變革,貿(mào)易全球化總部設(shè)在國內(nèi)，指揮國際化經(jīng)營，其經(jīng)營的大部分資源依賴于總部，通過貿(mào)易實現(xiàn)全球型經(jīng)營；經(jīng)營多國化在多個國家建立經(jīng)營實體，實現(xiàn)經(jīng)營的本地化，各國家分部的國際化經(jīng)營和國際化資源配置向總部報告，而大部分本地化經(jīng)營按所配置的資源獨立進行；經(jīng)營全球化在全球的所有業(yè)務(wù)部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源，在全球各地協(xié)調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)，共同經(jīng)營全球市場。,跨國集團與網(wǎng)絡(luò)組織,跨國集團一般在組織架構(gòu)上采用網(wǎng)絡(luò)組織和跨國團隊來支持其運作網(wǎng)絡(luò)組織也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同時可以實現(xiàn)信息交流的極大化。網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢：信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎勵等在全組織范圍內(nèi)的分配。網(wǎng)絡(luò)組織其具體做法是：建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理，不參加面向客戶的直接運行，總部下面一般采用事業(yè)部，同時還與其他地區(qū)或產(chǎn)業(yè)合作，形成產(chǎn)業(yè)性子公司；面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團總部作出，面向市場的具體決策由事業(yè)部自主作出。充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用，進行虛擬運作。,集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式,總部的定位選擇,業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng),業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性,特征,案例,職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運營等）,西門子寶潔輝瑞,公司總部對經(jīng)營管理進行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）,杜邦花旗集團阿莫科,公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向,通用電氣英國石油ABB,公司總部審查財務(wù)狀況并分配資金,華僑城聯(lián)合技術(shù),業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素,轉(zhuǎn)型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段,戰(zhàn)略確定,交易,結(jié)構(gòu),接近,目標(biāo),確認(rèn)目標(biāo),價值評估,審慎,調(diào)查,談判博弈,第一步,第二步,第三步,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點,戰(zhàn)略,第五步驟購并定價技術(shù)手段企業(yè)評估與單項定價,第四步驟購并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動機制,第三步驟購并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位,第二步驟購并定員技術(shù)手段對象優(yōu)選與進入方式,第一步驟購并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購并定向,第十步驟購并定力技術(shù)手段企業(yè)運營與管理升級,第九步驟購并定心技術(shù)手段進駐公司與文化磨合,第八步驟購并定案技術(shù)手段價格談判與完成交易,第六步驟購并定路技術(shù)手段制定計劃與確定方案,第七步驟購并定能技術(shù)手段資本運營與購并融資,收購兼并的服務(wù)流程,因此，現(xiàn)實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主動,被動,（示例）,當(dāng)前管理控制系統(tǒng)趨向：從強制性的“控制”模式激勵性的“責(zé)任”模式,權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)(由會計系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)),無法支持對新技術(shù)和新市場的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測未來將以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評測指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更廣泛的指標(biāo)體系以競爭和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系。,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的實施,組織績效,評價指標(biāo),運行狀況,激勵,管理控制系統(tǒng),績效管理的戰(zhàn)略位置,執(zhí)行流程,核心流程,支持流程,股東會管理,股東價值發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)營績效管理,股東價值的傳遞,闡述戰(zhàn)略意圖創(chuàng)建新的管理溝通聯(lián)接行動動因與未來績效效準(zhǔn)經(jīng)營行為目標(biāo)動態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).,把戰(zhàn)略置于中心平衡計分表：一個有效的戰(zhàn)略實施工具,我們怎樣滿足股東？,我們必須擅長什么？,顧客怎樣看待我們？,我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？,科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計時一般將遵循如下原則,以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與職能部門的報酬相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績通過多指標(biāo)組成的有機整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時指導(dǎo)個人行動不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機整體，而非各自分割,我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里？未來3年我們又應(yīng)該在哪里？,我們?nèi)绾蚊枋鑫覀兊氖袌觯?競爭者是誰？,對我們有利與不利因素是什么？,修改目標(biāo),我們應(yīng)該如何實現(xiàn)目標(biāo)？,將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與評價指標(biāo)建立一個平衡結(jié)果指標(biāo)與績效動因的行動計劃,將策略行動計劃連接到管理流程,從經(jīng)營目標(biāo)到價值動因,從動因到策略,從策略到行動,管理流程,價值動因(成長、獲利)與成功目標(biāo)(顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工),經(jīng)營目標(biāo),績效考核指標(biāo)體系,績效考核指標(biāo)體系,因此，績效指標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的績效管理生成流程產(chǎn)生,根據(jù)平衡計分卡將經(jīng)營目標(biāo)體系分解為財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和指標(biāo)值,舉例：運用Hoshin模型進行戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分,各關(guān)鍵績效指標(biāo)值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、綜合性等因素,KPI分銷事業(yè)部,投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤率新產(chǎn)品收入比例流動資金周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌,戰(zhàn)略重要性,B.受約人影響力,C.綜合性,權(quán)重比例,高低,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,權(quán)重分配,平衡計分卡不僅僅是一個績效評估方法，更重要的是創(chuàng)建一個新的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行方法，將績效評估提升到績效管理，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。,原因,平衡計分卡設(shè)計舉例：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、顧客等四個方面的目標(biāo),通過對績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析，導(dǎo)入一種新的管理決策方法：即由績效評價上升為績效管理,案例研究：攀鋼集團企業(yè)總公司基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng),績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)對決策的支持,資源的分配與預(yù)算,員工發(fā)展計劃,第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%),策略性技能獲得率,創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度,公司與工廠發(fā)展計劃,在第年達(dá)到70%85%,從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目(與計劃比較),內(nèi)部業(yè)務(wù)角度,品質(zhì)管理顧客忠誠方案,每年下降50%2.4個單位60%,退貨率品質(zhì)問題-其他顧客忠誠度-采購量-主動光臨率,顧客角度,增長計劃,增長20%增長12%,營業(yè)收入銷售額(與去年比較),財務(wù)角度,行動方案,期望值,評價指標(biāo),戰(zhàn)略主題：采購與配送,獲利性,收入成長,產(chǎn)品品質(zhì),采購經(jīng)驗,“A”級工廠,生產(chǎn)線計劃管理,工廠管理技巧,商品供應(yīng)規(guī)劃的技巧,兼職人力X5人5X1,900=9,500,需投入資源:,對于戰(zhàn)略主題的影響:通過長期的投資，實現(xiàn)對“A”級工廠的采購數(shù)量增長。維持與B級工廠的關(guān)系。,合計,8000,950020000,9500,1200050000,10500,9600,9500,成本資金收入,Q4,Q3,Q2,Q1,Q4,Q3,Q2,Q1,2000,1999,預(yù)期利益合計,FredBell10/981/99,負(fù)責(zé)人:項目工期:,公司與工廠發(fā)展計劃,責(zé)任監(jiān)督,-,-,95%的交易在_秒內(nèi)完成,6.響應(yīng)時間,交叉銷售計劃,250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00,200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00,每一轉(zhuǎn)入客戶的凈利潤第一年第二年第三年第四年每一新客戶的凈利潤第一年第二年第三年第四年,4.每位顧客利潤和每項產(chǎn)品組合利潤,顧客接觸計劃,483,700,162,600,主動光臨顧客的人數(shù)(平均),2.主動光臨顧客的人數(shù)和比例,待擬定,-,-,5.加權(quán)后的可獲得性,最大化可靠度,客戶數(shù)據(jù)庫,20%41,000126,000419,000356,000,15%18,00073,000186,000167,000,新顧客%新客戶數(shù)轉(zhuǎn)入客戶數(shù)總客戶數(shù)(年底)總客戶數(shù)(平均),3.增額及全部客戶數(shù),爭取與維持高潛力價值的顧客,待擬定,相關(guān)的戰(zhàn)略行動方案,N.A.15,500,2002年目標(biāo),N.A.15,500,1999年基準(zhǔn),產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費用后的產(chǎn)品收入,次要評價指標(biāo),營運收入增長,戰(zhàn)略目標(biāo),創(chuàng)新與學(xué)習(xí),內(nèi)部業(yè)務(wù),顧客,1.產(chǎn)品/服務(wù)收入,財務(wù),主評價指標(biāo),戰(zhàn)略主題A:爭取及維持高潛力價值的顧客,客戶服務(wù)的戰(zhàn)略性目標(biāo)、評價指標(biāo)、行動方案及短期目標(biāo),營運收入增長,爭取與維持高價值的顧客,轉(zhuǎn)移,新顧客,多通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品,節(jié)省時間安全價格可靠性,差異化重點,基本要求,顧客價值主張,最大化可靠性,客戶管理,實施最具成本效益的營銷計劃,繼續(xù)維持高端產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)地位,建立卓越的服務(wù)能力,全面吸引及留住主要的參予者和員工,某產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略行動方案計分方式,率先進入市場取得市場占有率與競爭對手對抗對本單位的價值,行動方案總分范圍從200分到1,000分,100%,合計,非常低非新風(fēng)險100分,不顯著非新風(fēng)險80分,中等非新風(fēng)險60分,顯著Beta級40分,非常高Alpha級20分,營運風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險,10%,執(zhí)行的