10項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理-ok.ppt

第十章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,10.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指為了最好的達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，識別、分配、應(yīng)對項(xiàng)目生命周期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)和藝術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)管理對選擇項(xiàng)目、確定項(xiàng)目范圍和制定現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度計(jì)劃和成本估算有積極作用。調(diào)查顯示59%的失控項(xiàng)目根本沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理38%的失控項(xiàng)目只做了一些風(fēng)險(xiǎn)管理工作（但是其中一半在項(xiàng)目進(jìn)行過程中沒有處理已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)）而另外7%的失控項(xiàng)目并不知道他們是否進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理,如果把風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)管理，看成是實(shí)質(zhì)上類似于一種“保險(xiǎn)”的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風(fēng)險(xiǎn)。投資當(dāng)然需要成本，成本因素取決于項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和資源，也取決于項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，包括風(fēng)險(xiǎn)的識別、規(guī)避、控制等。在任何情況下，風(fēng)險(xiǎn)管理的成本不應(yīng)超過潛在的收益。不同的組織和個(gè)人對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力不同。風(fēng)險(xiǎn)效用或風(fēng)險(xiǎn)承受度是從潛在匯報(bào)中得到滿足或快樂的程度。,利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險(xiǎn)、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)計(jì)、實(shí)施有效的方法去控制風(fēng)險(xiǎn)的過程，就是風(fēng)險(xiǎn)管理過程。風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的主要過程包括：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制：決定如何采取和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動。風(fēng)險(xiǎn)識別：包含確定哪種風(fēng)險(xiǎn)可能影響一個(gè)項(xiàng)目，并將各風(fēng)險(xiǎn)的特征歸檔；風(fēng)險(xiǎn)定性分析：對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和條件進(jìn)行定性分析，將它們對項(xiàng)目可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行排序。風(fēng)險(xiǎn)定量分析：測量風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項(xiàng)目的影響。量化風(fēng)險(xiǎn)的工具和技術(shù)包括：預(yù)期貨幣價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)因子計(jì)算、PERT估計(jì)、模擬和專家判斷風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制：包括采取措施增大機(jī)會和制定應(yīng)對威脅的措施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行降低風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，以及評價(jià)這些工作的有效性。,風(fēng)險(xiǎn)管理過程是一個(gè)反復(fù)迭代的過程,明確目標(biāo),風(fēng)險(xiǎn)識別,風(fēng)險(xiǎn)分析與評估,抉擇策略、設(shè)計(jì)規(guī)律和應(yīng)對方案,實(shí)施方案,評估與審核,10.4風(fēng)險(xiǎn)識別,識別風(fēng)險(xiǎn)是理解某特定項(xiàng)目有哪些可能令人不滿意的結(jié)果的過程。試圖系統(tǒng)化地確定對項(xiàng)目計(jì)劃(估算、進(jìn)度、資源分配)的威脅。從理論上來講，風(fēng)險(xiǎn)識別可以從原因查結(jié)果，也可以從結(jié)果反過來找原因。從原因查結(jié)果，就是要先找出本項(xiàng)目會有哪些事件發(fā)生，這些事件發(fā)生后會引起什么樣的結(jié)果。例如，項(xiàng)目進(jìn)行過程中，用戶的需求會不會發(fā)生變化，需求變更會引起什么樣的后果等。從結(jié)果找原因，就是要根據(jù)事情的結(jié)果找出其對應(yīng)的原因。例如，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的漲價(jià)將會引起項(xiàng)目超支，哪些因素會引起網(wǎng)絡(luò)設(shè)備漲價(jià)呢？又如，項(xiàng)目進(jìn)度拖延會造成諸多不利后果，那么，造成進(jìn)度拖延的常見因素有哪些呢？是項(xiàng)目執(zhí)行組織最高管理層猶豫不決？政府有關(guān)部門審批程序繁瑣復(fù)雜？是開發(fā)單位沒有經(jīng)驗(yàn)，還是手頭的項(xiàng)目太多？,識別風(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員通過回顧項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理管理計(jì)劃、其他計(jì)劃文檔以及風(fēng)險(xiǎn)的目錄，可以識別出可能的風(fēng)險(xiǎn)?；仡欘愃祈?xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的歷史。還可通過項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域，比如范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等識別風(fēng)險(xiǎn)。例如：計(jì)劃不充分；錯(cuò)誤的資源配置；質(zhì)量要求的定義不完全；范圍控制不當(dāng)；估算錯(cuò)誤；忽略了風(fēng)險(xiǎn)；差勁的沖突管理；計(jì)劃和溝通比較粗心等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過查閱項(xiàng)目文檔、分析項(xiàng)目假設(shè)以及收集風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息等方式開始風(fēng)險(xiǎn)識別。,收集風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息時(shí)有下列技術(shù)：頭腦風(fēng)暴法：團(tuán)隊(duì)成員暢所欲言。德爾菲法：從專家組得到一致的意見來預(yù)測未來的發(fā)展。訪談：通過面對面或電話討論的方式收集信息，尋求事實(shí)。SWOT分析法：分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。專注于某些特定項(xiàng)目的可能風(fēng)險(xiǎn)，從而幫助識別風(fēng)險(xiǎn)。,頭腦風(fēng)暴法,對于人員規(guī)模較大（超過5人），且人員經(jīng)驗(yàn)較為豐富的項(xiàng)目，利用頭腦風(fēng)暴法識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)具備很好的優(yōu)勢和效率。一般的組織原則為：項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)頭腦風(fēng)暴的會議，并指定記錄人員。所有項(xiàng)目人員參與，鼓勵(lì)踴躍發(fā)言但每次發(fā)言時(shí)間應(yīng)該控制，建議5分鐘為上限。發(fā)言只描述風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容、導(dǎo)致的問題以及預(yù)測的發(fā)生概率，不作其他風(fēng)險(xiǎn)分析評價(jià)。記錄下每個(gè)人識別的風(fēng)險(xiǎn)，但不對內(nèi)容進(jìn)行分析、評價(jià)。項(xiàng)目經(jīng)理控制時(shí)間和會議進(jìn)程時(shí)間應(yīng)嚴(yán)格控制在30-100分鐘之間，視人員多寡決定。會議最后留10-15分鐘對會議記錄進(jìn)行確認(rèn)，讓所有成員清楚記錄的識別出來的風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)調(diào)一個(gè)原則：禁止對成員發(fā)言的內(nèi)容進(jìn)行任何諸如“錯(cuò)誤”、“幼稚”性質(zhì)的評價(jià)。頭腦風(fēng)暴會議后，項(xiàng)目經(jīng)理對識別的風(fēng)險(xiǎn)逐一分析，初步判斷一次，剔除一些優(yōu)先級明顯較低的風(fēng)險(xiǎn)，對優(yōu)先級高的風(fēng)險(xiǎn)記錄到項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)跟蹤記錄表單中，進(jìn)行更深入分析。,德爾菲法,德爾菲是古希臘地名，該方法最早出現(xiàn)于世紀(jì)年代末，是當(dāng)時(shí)美國為了預(yù)測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。該方法主要用于一些預(yù)測和預(yù)測的場合，廣泛用來進(jìn)行預(yù)測、決策分析和編制規(guī)劃工作。德爾菲法的基本特征德爾菲法本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法其大致流程是：在對所要預(yù)測的問題征得專家的意見之后，進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，經(jīng)過四到五輪，直至得到穩(wěn)定的意見。由此可見，德爾菲法是一種利用函詢形式的集體匿名思想交流過程。,它有區(qū)別于其他專家預(yù)測方法的三個(gè)明顯的特點(diǎn)，分別是匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計(jì)回答。匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點(diǎn)，從事預(yù)測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預(yù)測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。（后來改進(jìn)的德爾菲法允許專家開會進(jìn)行專題討論）多次有控制的反饋。小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實(shí)現(xiàn)的。它一般要經(jīng)過若干輪反饋才能完成預(yù)測。小組的統(tǒng)計(jì)回答。最典型的小組預(yù)測結(jié)果是反映多數(shù)人的觀點(diǎn)，少數(shù)派的觀點(diǎn)至多概括地提及一下。但是這并沒有表示出小組的不同意見的狀況。而統(tǒng)計(jì)回答卻不是這樣，它報(bào)告一個(gè)中位數(shù)和兩個(gè)四分點(diǎn)，其中一半落在兩個(gè)四分點(diǎn)內(nèi)，一半落在兩個(gè)四分點(diǎn)之外。這樣，每種觀點(diǎn)都包括在這樣的統(tǒng)計(jì)中，避免了專家會議法只反映多數(shù)人的觀點(diǎn)的缺點(diǎn)。,訪談與調(diào)查問卷,訪談通過一對一或二對一的方式，對訪談對象進(jìn)行訪談，其目的在于了解訪談對象對實(shí)際的過去事項(xiàng)和潛在事項(xiàng)的公正的觀點(diǎn)和認(rèn)識。訪談前，應(yīng)當(dāng)提前向訪談對象提供相關(guān)背景材料。訪談時(shí)，需要：確認(rèn)訪談對象的職位、背景和當(dāng)前的職責(zé)；并確認(rèn)他們已經(jīng)收到并閱讀了預(yù)先提供的畢竟資料。識別訪談對象所在的業(yè)務(wù)單元或部門的主要目標(biāo)。確認(rèn)這些目標(biāo)是怎樣與公司主體的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致并支持主體的戰(zhàn)略和目標(biāo)。確定已設(shè)定的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受力。識別給目標(biāo)帶來風(fēng)險(xiǎn)的潛在事項(xiàng)和那些代表機(jī)會的潛在事項(xiàng)。在考慮可能性和影響的基礎(chǔ)上，考慮訪談對象如何區(qū)分這些事項(xiàng)的有限次序。調(diào)查問卷調(diào)查問卷提出參與者要考慮的一系列問題，把參與者的思維集中到已經(jīng)引起或者可能引起事項(xiàng)的內(nèi)部和外部因素上。問題取決于目的，可以是開放式的，也可以是結(jié)構(gòu)式的。,SWOT分析法,SWOT分析最早由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀(jì)80年代初提出，隨著國際上企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展而逐漸發(fā)展和完善。SWOT是英文Strength(優(yōu)勢)、Weakness(劣勢)、Opportunity(機(jī)會)和Threat(威脅)的簡寫。SWOT分析法的基準(zhǔn)點(diǎn)是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境之優(yōu)劣的分析，在了解企業(yè)自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，判明企業(yè)外部的機(jī)會和威脅，然后對環(huán)境做出準(zhǔn)確的判斷。繼而制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和策略，后借用到項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中進(jìn)行項(xiàng)目戰(zhàn)略決策和系統(tǒng)分析。SWOT分析法是通過具體的情景分析，將與研究項(xiàng)目密切關(guān)聯(lián)的各種主要的內(nèi)部優(yōu)勢因素、劣勢因素和外部機(jī)會因素、威脅因素分別識別和評估出來，依據(jù)矩陣的形態(tài)進(jìn)行科學(xué)的排列組合，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的研究方法將各種主要因素相互匹配進(jìn)行分析，最后提出相應(yīng)對策的方法。,其他風(fēng)險(xiǎn)識別的技術(shù)：檢查表：基于以前項(xiàng)目中所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，給出了了解當(dāng)前項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的模板。圖解手段因果圖或魚骨圖：有助于從根由追蹤問題。參見“質(zhì)量管理”部分流程圖：反映系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間如何相互聯(lián)系。影響圖：表示決策問題，反映出一些必要的要素。風(fēng)險(xiǎn)識別的輸出：已經(jīng)識別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件觸發(fā)器或風(fēng)險(xiǎn)征兆,10.6風(fēng)險(xiǎn)定量分析,風(fēng)險(xiǎn)定量分析通常在風(fēng)險(xiǎn)定性分析之后進(jìn)行。也可以一同或者分開進(jìn)行。是一種評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的過程，以評估項(xiàng)目可能結(jié)果的范圍。風(fēng)險(xiǎn)定量分析的技術(shù)包括：決策樹分析模擬技術(shù)評審法（PERT）,10.6.1決策樹和預(yù)期損益值,決策樹是一種圖形方法，可以幫助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下，最好的行動路徑。決策樹分析的一種較為常用的應(yīng)用為計(jì)算期望損益值每一個(gè)分支都采用預(yù)期損益值（ExpectedMonetaryValue,EMV）作為其度量指標(biāo)。決策者可根據(jù)各分支的預(yù)期損益值中最大者（如求最小，則為最小者）作為選擇的依據(jù)。預(yù)期損益值等于損益值與事件發(fā)生的概率的乘積即：EMV=損益值發(fā)生概率例如：某行動方案成功的概率是50%，收益是10萬，則EMV=10*50%=5萬。為了使用EMV，必須估計(jì)某事件發(fā)生的概率或機(jī)會。概率通常是由專家估計(jì)。,使用EMV有助于計(jì)算所有可能的結(jié)果和他們發(fā)生的概率，從而減少了過度追求激進(jìn)或者保守的傾向。,決策樹分析示例,利用決策樹風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)來分析如下兩種情況，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）方案A：隨機(jī)投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得元；投擲的結(jié)果背面每朝上一次你需要付出.元。方案B：隨機(jī)投擲硬幣兩次，你需要付出元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得元。,0.25*10=$2.5元0.5*-1.5=-0.75元0.25*-3=-$0.75元,GameA:EMV=1,0.25*8=2元0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元,GameB:EMV=0.5,10元,-1.5元,8元=10-2,-2元,-2元,-3元,案例分析,案例描述江蘇某行業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐網(wǎng)絡(luò)管理工程是全國性重點(diǎn)工程，受到該公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，委派業(yè)務(wù)支撐部部門經(jīng)理為項(xiàng)目總監(jiān)，張工為項(xiàng)目經(jīng)理。在編制早期計(jì)劃書時(shí)，市場部李工不斷提出新的需求，而張工“來者不拒”，不停地更改項(xiàng)目計(jì)劃。在工程的機(jī)房設(shè)備平面設(shè)計(jì)中，張工組織人員自行設(shè)計(jì)，將大部分機(jī)架式的小型機(jī)集中擺放在一片較小區(qū)域內(nèi)。本期工程正式完全割接上線前，舊系統(tǒng)仍然需保持運(yùn)行。保證系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的第一要?jiǎng)?wù)，在系統(tǒng)割接期間，確保7天24小時(shí)的業(yè)務(wù)連續(xù)平穩(wěn)運(yùn)行。問題：該工程中有哪些風(fēng)險(xiǎn)？應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對策略？,分析頻繁的需求變更必然會影響信息工程項(xiàng)目的三大目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）。因此引導(dǎo)客戶需求對項(xiàng)目經(jīng)理來說就非常關(guān)鍵，引導(dǎo)得好，項(xiàng)目的開發(fā)就會比較順利，相反，就會給項(xiàng)目帶來很多負(fù)面影響。在該項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理張工對市場部李工不斷提出的新需求采取了“來者不拒”的態(tài)度，這是不恰當(dāng)?shù)?，?yīng)為這會使項(xiàng)目計(jì)劃不斷變動，導(dǎo)致項(xiàng)目范圍無法確定，工期和成本不可控制。團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)也不明確，因此出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的需求風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對這一風(fēng)險(xiǎn)，張工應(yīng)該與李工積極地溝通和談判，使他明白工程的重要意義，并承諾工程不是交鑰匙項(xiàng)目，可為系統(tǒng)升級和擴(kuò)容留有擴(kuò)展接口，將來新的需求能夠通過后續(xù)工程逐步實(shí)現(xiàn)，從而