某物業(yè)公司工作目標(biāo)計(jì)劃制訂與實(shí)施__培訓(xùn)_課件.ppt

工作目標(biāo)、計(jì)劃制訂與實(shí)施,2011年1月,目錄,2,1.管理職能2.目標(biāo)管理實(shí)施3.計(jì)劃與決策4.組織與人事5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)6.協(xié)調(diào)、溝通與控制7.創(chuàng)新8.管理案例,1.管理職能,1.1管理含義管理(manage)就是制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)。是指通過計(jì)劃、組織、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力，還有時(shí)間、空間、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過程。管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。這一表述包含了以下五個(gè)方面：1、管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2、管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)3、協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會(huì)組織當(dāng)中4、協(xié)調(diào)的中心是人5、協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗(yàn)，也需要定量的專門技術(shù),1.管理職能,1.2管理職能許多新的管理論和管理學(xué)實(shí)踐已證明：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新，五種管理職能是一切管理活動(dòng)最基本的職能。每一項(xiàng)管理工作一般都是從計(jì)劃開始，經(jīng)過組織、領(lǐng)導(dǎo)到控制結(jié)束。各職能之間同時(shí)相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的計(jì)劃，開始又一輪新的管理循環(huán)。PDCA四階段：P-PLAN（計(jì)劃）D-DO（實(shí)施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。C階段在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。A階段根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。,1.管理職能,1.2管理職能（一）計(jì)劃計(jì)劃：制定目標(biāo)并確實(shí)為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)。組織中所有的管理者都必須從事計(jì)劃活動(dòng)。（二）組織根據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位，通過授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個(gè)崗位的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個(gè)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)這就是組織的職能。組織目標(biāo)決定著組織的具體形式和特點(diǎn)。（三）領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強(qiáng)人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動(dòng)，激勵(lì)每個(gè)成員自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。（四）控制控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（五）創(chuàng)新新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價(jià)值。,1.管理職能,1.3管理的對(duì)象包括：人、財(cái)、物、事（時(shí)間、空間、信息等）要素人指被管理的生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、以及下屬管理人員，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來看，還應(yīng)包括預(yù)備勞動(dòng)力的培養(yǎng)教育，以及整個(gè)人力、資源的開發(fā)利用。人是社會(huì)系統(tǒng)中最基層的子系統(tǒng)，是社會(huì)的細(xì)胞，高效能的管理應(yīng)該使人盡其才，才盡其用，用人所長(zhǎng)。財(cái)包括經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)，是一個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)所掌握和支配的物質(zhì)資料的價(jià)值表現(xiàn)。對(duì)財(cái)力的管理就應(yīng)該按經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行有效管理，使資金的使用保證管理計(jì)劃的完成。物指對(duì)設(shè)備、材料、儀器、能源、以及物資的管理，使之物盡其用，提高利用率。事：流程、方案、方法和措施。時(shí)間是物質(zhì)存在的一種客觀形式，表現(xiàn)為速度、效率，由過去、現(xiàn)在、將來構(gòu)成連綿不斷的系統(tǒng)。高效能的管理應(yīng)該考慮如何在盡可能合理的時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)生更大的效益?？臻g是內(nèi)、外環(huán)境因素、位置因素。信息是具有新內(nèi)容、新知識(shí)的消息：在整個(gè)管理過程中，信息是不可缺少的要素，信息的管理是提高管理效能的重要部分。用好人，理好財(cái)，管好物，做好事。,1.管理職能,1.4組織文化指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價(jià)值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則。塑造組織文化要點(diǎn)：全面歸納：刪除那些落后的，不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。鞏固落實(shí)：建立必要的制度，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。員工認(rèn)同公司文化，是從認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)和他的上司開始的。領(lǐng)導(dǎo)和上司肩負(fù)積累和傳帶企業(yè)文化的使命。豐富發(fā)展。集團(tuán)：以“希望社會(huì)因我們的存在而變得更加美好”和“做有良心、有社會(huì)責(zé)任感的陽光組織”為組織核心理念。物業(yè)：秉承著“用心關(guān)懷每一位住戶，細(xì)心做好每一件小事”的“給您一個(gè)五星級(jí)的家”的物業(yè)服務(wù)理念。物業(yè)管理服務(wù)部：“一職多能，三員合一”、“罵不還口，打不還手”,1.管理職能,1.5管理決策決策是管理的本質(zhì)，管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。管理的各項(xiàng)職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新都離不開決策。決策的過程1、識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷目標(biāo)；2、識(shí)別目標(biāo)；3、擬定備選方案；4、評(píng)估備選方案；5、作出決定；6、選擇實(shí)施戰(zhàn)略7、監(jiān)督和評(píng)估“兩弊相衡取其輕，兩利相權(quán)取其重”綜合、復(fù)雜、不可預(yù)見性問題：有兩個(gè)或多個(gè)方案，給出最優(yōu)和備選方案“重急輕緩，重重要輕次要”，注意急與緩、重要與次要的轉(zhuǎn)化,2.目標(biāo)管理,2.1目標(biāo)管理的基本思想1、組織的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，組織管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。3、每一個(gè)組織管理人員的分目標(biāo)都是組織總目標(biāo)對(duì)他的要求。4、管理人員和各層員工是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是等上級(jí)來指揮和控制。5、組織對(duì)各級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。,2.目標(biāo)管理,2.2目標(biāo)的性質(zhì)1、目標(biāo)的層次性：組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)。頂層：包含組織的遠(yuǎn)景和使命的陳述第二層次：組織的任務(wù)體系基層：分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、崗位（個(gè)人）工作目標(biāo)2、目標(biāo)關(guān)聯(lián)性：從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面進(jìn)行工作。內(nèi)涵4點(diǎn)：1、目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)；2、主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成部分要相互協(xié)調(diào)；3、組織中的每個(gè)部門在制訂自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)；4、組織制訂各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。,2.目標(biāo)管理,2.2目標(biāo)的性質(zhì)5、目標(biāo)的可接受性對(duì)于一個(gè)目標(biāo)的完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對(duì)其是沒有激勵(lì)作用的。6、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對(duì)立統(tǒng)一的。7、目標(biāo)的伴隨信息反饋性信息反饋：是把目標(biāo)管理過程中。目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施地參與者，讓人員時(shí)刻知道組織對(duì)自己地要求和自己地貢獻(xiàn)。,2.目標(biāo)管理,2.3目標(biāo)管理的過程1、制訂目標(biāo)根據(jù)公司、分公司的總體目標(biāo)，結(jié)合本部門工作實(shí)踐情況增項(xiàng)目標(biāo)，確定部門（班組）的分目標(biāo)，對(duì)總目標(biāo)和上一級(jí)目標(biāo)層層分解。年（半年）、月目標(biāo)計(jì)劃銜接，部門內(nèi)部根據(jù)實(shí)際情況制訂月、每周具體計(jì)劃。制訂目標(biāo)應(yīng)遵行的原則（SMART）：目標(biāo)必須是具體的（Specific）、目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）、目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）、目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）、目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）2、明確組織分工的作用3、執(zhí)行目標(biāo)4、成果評(píng)價(jià)5、實(shí)行獎(jiǎng)懲6、制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán),2.目標(biāo)管理,2.42011年度經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)目標(biāo)1、物管部2、服務(wù)中心3、每個(gè)崗位建立工作目標(biāo)形成：總公司分公司各分部隊(duì)、班組一線崗位的目標(biāo)銜接體系，并將責(zé)任化【手表定律】?jī)芍槐聿⒉荒芨嬖V一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)使看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。,3.計(jì)劃管理,3.1計(jì)劃的概念很多管理界的學(xué)者都對(duì)“計(jì)劃”作了詳細(xì)的解釋。無論在名詞意義上還是在動(dòng)詞意義上，計(jì)劃內(nèi)容都包括5W1H:what做什么？目標(biāo)與內(nèi)why為什么做？原因who誰去做人員where何地做地點(diǎn)when何時(shí)做時(shí)間how怎樣做方式、措施、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃是決定目標(biāo)并以最好的方式達(dá)到這些目標(biāo)的過程?！矩?zé)任分散效應(yīng)】1964年3月13日夜3時(shí)20分，在美國(guó)紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒巴間工作回家的路上遇刺。當(dāng)她絕望地喊叫：“有人要?dú)⑷死?救命!救命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手又返回作案。當(dāng)她又叫喊時(shí)，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當(dāng)她認(rèn)為已經(jīng)無事，回到自己家上樓時(shí)，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個(gè)過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報(bào)警。,3.計(jì)劃管理,3.2計(jì)劃的性質(zhì)1、計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)“計(jì)劃工作”是對(duì)“決策工作”在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上的進(jìn)一步地展開和細(xì)化2、計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)3、計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性4、計(jì)劃工作要追求效率,3.計(jì)劃管理,3.3計(jì)劃的類型一、長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃：描述了組織在較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前地各個(gè)較短的時(shí)期階段，特別是最近的時(shí)段中。二、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃從職能空間分類，可將計(jì)劃劃分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃。三、戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃：指用于整體組織的，為組織較長(zhǎng)時(shí)間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃，具有整體性和長(zhǎng)期性戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo)四、具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。指導(dǎo)性計(jì)劃：規(guī)定一些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大的自由處置權(quán)五、程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃西蒙把組織活動(dòng)劃分為1、例行活動(dòng)：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計(jì)劃叫程序性計(jì)劃2、非例行活動(dòng)：不重復(fù)出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應(yīng)的計(jì)劃叫“非程序性計(jì)劃,3.計(jì)劃管理,3.4部門工作計(jì)劃的編制2011年上半年部門工作計(jì)劃以培訓(xùn)、建立督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)工作為例分析工作計(jì)劃1、確立工作目標(biāo)，分析決策。綜合、復(fù)雜、不可預(yù)見性問題：有兩個(gè)或多個(gè)方案，給出最優(yōu)和備選方案。2、將目標(biāo)分解成若干個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作，對(duì)一個(gè)目標(biāo)，從其計(jì)劃、組織實(shí)施、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)、控制與反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，給合人、財(cái)、物、事（有效的措施、對(duì)策和標(biāo)準(zhǔn)）方面的安排。3、年（半年）、月工作計(jì)劃，分部各班組制訂月、周具體實(shí)施計(jì)劃。,3.計(jì)劃管理,3.4編制部門工作計(jì)劃4、制訂目標(biāo)計(jì)劃中需注意的問題（1）分公司、部門的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)得到有效分解，結(jié)合目標(biāo)、計(jì)劃綱要所指引的主要工作。（2）做好決策，制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵計(jì)劃、措施、方案。（3）工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)量化，目標(biāo)值符合經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，不脫節(jié)。（4）注意控制工作過程時(shí)間，時(shí)間過長(zhǎng)導(dǎo)致節(jié)點(diǎn)受影響影響大，如督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量體系文件導(dǎo)入需半年時(shí)間；一般根據(jù)綜合性的物業(yè)公司，質(zhì)量管理體系、督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入一般不宜超過3個(gè)月。如：督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)在3月前、考評(píng)體系在3月份、質(zhì)量管理體系4月份、收樓準(zhǔn)備工作需在收樓前3個(gè)月完成。,4.組織,4.1因事設(shè)職、因人設(shè)職相結(jié)合的原則1、組織設(shè)計(jì)往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時(shí)，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2、組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會(huì)上的人員來滿足組織的所有需要，職業(yè)督導(dǎo)的和培訓(xùn)中出合適的人才。3、任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集部門崗位編制按公司編制文件執(zhí)行，注意崗位的靈活調(diào)配，不留空間或時(shí)間模糊地帶，確保服務(wù)品質(zhì)。4.2權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等）4.3命令統(tǒng)一的原則“組織中的成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”，也指統(tǒng)一口徑命令。,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),5.1領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者2、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到組織的目標(biāo)“管理”是建立在合法的，在強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個(gè)人既可能是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。5.2領(lǐng)導(dǎo)的作用1、指揮作用2、協(xié)調(diào)作用3、激勵(lì)作用引導(dǎo)不同員工努力的朝同一目標(biāo)，協(xié)調(diào)這些員工在不同時(shí)空的貢獻(xiàn)，激發(fā)員工的工作熱情，使他們?cè)诮?jīng)營(yíng)活動(dòng)中保持高昂的積極性。讓同事認(rèn)可你，喜歡你，敬重你，領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)有效。,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),【鲇魚效應(yīng)】以前，沙丁魚在運(yùn)輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會(huì)大大提高。這是何故呢?原來鲇魚在到了一個(gè)陌生的環(huán)境后，就會(huì)“性情急躁”，四處亂游，這對(duì)于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個(gè)“異已分子”，自然也很緊張，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了。一個(gè)組織中，如果始終有“鯰魚式”的人物，無疑會(huì)激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績(jī)。關(guān)于鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有鯰魚效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的應(yīng)用，具體包括競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革等等。從這個(gè)角度看，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：辦事果斷、雷厲風(fēng)行；說話算話、強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)；倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向；成就需求、前瞻視野；系統(tǒng)視角、敢于變革。,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),5.3領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件個(gè)人品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素，現(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實(shí)踐中培養(yǎng)的。1、思想素質(zhì)：有強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感，創(chuàng)業(yè)精神。2、業(yè)務(wù)素質(zhì)：懂經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營(yíng)、管理的基本原理、技能；熟知行業(yè)發(fā)展方向；懂得政治思想工作，心理學(xué)和人才學(xué)；應(yīng)熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī)，信息管理；業(yè)務(wù)技能：較強(qiáng)的分析、判斷和概念能力，決策能力、組織指揮和控制的能力，知善任的能力；溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力；不斷探索和創(chuàng)新的能力3、身體和心理素質(zhì)獅率群羊，羊亦獅；羊率群獅，獅亦羊！,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),好思想形成好行為，好行為形成好習(xí)慣，好習(xí)慣形成好性格，好性格決定好命運(yùn)！習(xí)慣是有意識(shí)的選擇，如果我們能將好的思維方式，好的行為、好的生活和工作方式變成習(xí)慣，那我們就會(huì)很輕松地獲得成功與快樂的人生。成功不可復(fù)制，而成功與否從其思想和習(xí)慣開始。修身、勤學(xué)、敬業(yè)、律己。公司創(chuàng)業(yè)：解釋就是掩飾思考：中國(guó)龍頭企業(yè)的軍人企業(yè)家柳傳志：一往無前的“教父”王石：不愛當(dāng)兵的兵王健林：拒絕模仿任正非：技術(shù)自立自強(qiáng)孫廣信：攻其最弱,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),自信毅力樂觀,分享樂于助人,還有：上進(jìn)心、責(zé)任感、決斷力、勤奮、精力充沛的優(yōu)良特質(zhì),5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),5.4新形式對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出新要求建立遠(yuǎn)景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵(lì)他人人才培養(yǎng)、承擔(dān)責(zé)任、誠(chéng)實(shí)教育、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí),魄略勇氣學(xué)習(xí)求知遇亂不驚,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),5.5激勵(lì)動(dòng)機(jī)是人類的一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵(lì)。激勵(lì)方式，其中常用主要有：工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)以及培訓(xùn)教育激勵(lì)1、工作激勵(lì)：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情2、成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上，給以公平、合理獎(jiǎng)懲，保證員工行為的良性循環(huán)3、批評(píng)激勵(lì)：通過批評(píng)來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心4、培訓(xùn)教育激勵(lì)：通過思想文化教育和技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),【需求層次理論】馬斯洛尚未滿足的需要為目標(biāo)而驅(qū)使的行為目標(biāo)的滿足馬斯洛的需要層次理論有兩個(gè)基本的觀點(diǎn)：1、一個(gè)人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2、人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)（五個(gè)層次需要）：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要這個(gè)理論對(duì)激勵(lì)實(shí)踐的意義？,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),5.5激勵(lì)委任恰當(dāng)工作，激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情1、考慮到員工的特長(zhǎng)和愛好；2、激發(fā)員工的工作熱情正確評(píng)價(jià)工作，合理給予報(bào)酬，形成良性循環(huán)適度支持，確切的贊美，當(dāng)眾贊美更顯榮耀。如果他從組織利益的目的，用了不佳的方式做對(duì)的工作，也需要給予贊美，同時(shí)指引更好的方式和幫助。掌握批評(píng)武器，化消極為積極1、明確批評(píng)目的2、了解錯(cuò)誤的事實(shí)3、注意批評(píng)的方法（給予尊重，當(dāng)面一對(duì)一批評(píng)；一般原則：個(gè)性問題不當(dāng)眾點(diǎn)名）4、注意批評(píng)的效果加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)去精神,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),【霍桑效應(yīng)】20世紀(jì)20-30年代，美國(guó)研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進(jìn)行的工作條件、社會(huì)因素和生產(chǎn)效益關(guān)系實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)，稱霍桑效應(yīng)。參加試驗(yàn)的各層員工被置于專門的實(shí)驗(yàn)室并由研究人員領(lǐng)導(dǎo)，其社會(huì)狀況發(fā)生了變化，受到各方面的關(guān)注，從而形成了參與試驗(yàn)的感覺，覺得自己是公司中重要的一部分，從而使各層員工從社會(huì)角度方面被激勵(lì)，促進(jìn)產(chǎn)量上升。這個(gè)效應(yīng)告訴我們，當(dāng)同學(xué)或自己受到公眾的關(guān)注或注視時(shí)，學(xué)習(xí)和交往的效率就會(huì)大大增加。【刺猬法則】?jī)芍焕Ь氲拇题?，由于寒冷而擁在一起?？梢驗(yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對(duì)方的溫暖而又不至于被扎。刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。法國(guó)總統(tǒng)戴高樂就是一個(gè)很會(huì)運(yùn)用刺猬法則的人。他有一個(gè)座右銘：“保持一定的距離”！戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過分依賴秘書或某幾個(gè)人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后果是很危險(xiǎn)的。兩相比較，還是保持一定距離好。,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),5.6溝通溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個(gè)管理工作都與溝通有關(guān)。溝通的類別：1、按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識(shí)、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達(dá)感情，獲得對(duì)方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系2、按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。3、按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通正式溝通：是以組織正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以組織非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞4、按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通5、按是否進(jìn)行反饋分為：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通6、非正式溝通：交流速度比較快、信息比較準(zhǔn)確、效率高、可以滿足員工的需要、有一定的片面性,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),5.6如何克服溝通中的障礙主動(dòng)、適時(shí)、堅(jiān)持、真誠(chéng)、熱情、贊美、客觀、技巧、理解1、明了溝通的目的和重要性，正確對(duì)待溝通2、要學(xué)會(huì)：聽其言觀其行3、創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4、團(tuán)隊(duì)縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5、員工會(huì)議真誠(chéng)溝通的良機(jī)6、非管理工作組7、建立特別渠道（如員工意見箱），加強(qiáng)上下級(jí)的溝通8、加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流,5.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì),溝通：學(xué)會(huì)和各種人愉快的相處溝通：保持適度幽默感,6.控制,6.1控制的必要性1、環(huán)境的變化組織外部的一切環(huán)境都在無時(shí)無刻發(fā)生著變化2、管理權(quán)力的分散組織的分權(quán)程度越高，控制就越有必要3、工作能力的差異即使組織制定了全面完善的計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)環(huán)境在一定時(shí)期內(nèi)也相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制仍是必要的6.2控制的基本原理1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系叫做“耦合”2、為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z3、可以通過對(duì)系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)Z之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)的控制,6.控制,6.3目標(biāo)控制1、預(yù)先控制經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制。控制的內(nèi)容包括檢查資源的籌備情況，預(yù)測(cè)其利用效果等。2、現(xiàn)場(chǎng)控制經(jīng)營(yíng)管理過程開始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作可以保證計(jì)劃的執(zhí)行和計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3、成果控制事后控制。指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)成果控制主要包括：財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和員工成績(jī)?cè)u(píng)定等內(nèi)容。,6.控制,6.4控制過程控制的三個(gè)基本的環(huán)節(jié)的工作：1、確立標(biāo)準(zhǔn)2、衡量成效3、糾正偏差在我們?nèi)粘９芾砉ぷ髦械目刂平?jīng)驗(yàn)：1、部署、傳達(dá)工作，設(shè)立目標(biāo)、原則，解決已預(yù)見的問題和釋疑；2、過程中注意節(jié)點(diǎn)時(shí)間狀態(tài)的現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)和糾偏；3、事后檢查、反饋、提高日檢日整改，周檢周整改，定期和不定期檢查、整改。【木桶理論】木桶理論：組成木桶的木板如果長(zhǎng)短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長(zhǎng)的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。,6.控制,【二八定律】20%的人正面思考-80%的人負(fù)面思考20%的人有目標(biāo)-80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案-80%的人在答案中找問題20%的人在放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)-80%的人只顧眼前20%的人把握機(jī)會(huì)-80%的人錯(cuò)失機(jī)會(huì)20%的人計(jì)劃未來-80%的人早上起來才想今天干嘛20%的人按成功經(jīng)驗(yàn)行事-80%的人按自己的意愿行事20%的人明天的事情今天做-80%的人今天的事情明天做20%的人受成功的人影響-80%的人受失敗人的影響20%的人相信自己會(huì)成功-80%的人不愿改變環(huán)境20%的人永遠(yuǎn)贊美、鼓勵(lì)-80%的人永遠(yuǎn)漫罵、批評(píng)20%的人會(huì)堅(jiān)持-80%的人會(huì)放棄,6.控制,【二八定律】二八定律(巴萊多定律)：19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。社會(huì)約80%的財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會(huì)財(cái)富。這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是二八法則。二八法則告訴我們，經(jīng)營(yíng)和管理中要抓住關(guān)鍵;要找出那些能給組織帶來80%以上業(yè)績(jī)的本質(zhì)問題，采取有效的措施;領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)工作認(rèn)真分類分析，主要問題要花主要精力解決；在組織中看來很小的問題，其實(shí)它是影響全局的隱患。思路：總體、分枝、細(xì)部展開、拉近、放遠(yuǎn)總體,6.控制,【破窗理論】破窗理論：一個(gè)房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會(huì)莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會(huì)毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。從管理角度，我們有什么啟示？,6.控制,6.5反饋報(bào)告：進(jìn)度和質(zhì)效請(qǐng)示：偏差和問題的處理注意把握度，自認(rèn)為該問題很重要，要做報(bào)告與否、請(qǐng)示與否的決擇時(shí)，最好從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕嵌葓?bào)告或請(qǐng)示。,7.創(chuàng)新,7.1創(chuàng)新及其作用創(chuàng)新作為管理基本職能，創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動(dòng)。思想想實(shí)踐做,7.創(chuàng)新,7.2創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容1、目標(biāo)創(chuàng)新每一個(gè)具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要適時(shí)地根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)需求的特點(diǎn)及變化趨勢(shì)加以整合，每一次調(diào)整都是一次創(chuàng)新。2、技術(shù)創(chuàng)新：要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新。包括材料創(chuàng)新和設(shè)備創(chuàng)新；要素組合創(chuàng)新包括生產(chǎn)服務(wù)方法和生產(chǎn)服務(wù)過程的時(shí)空組織方面；產(chǎn)品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新是組織技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。3、制度創(chuàng)新需要從社會(huì)經(jīng)濟(jì)角度分析組織各成員間的正式關(guān)系的調(diào)整和變革。應(yīng)從以下三個(gè)方面去考慮：產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營(yíng)制度、管理制度。4、組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動(dòng)的效率。例如：分公司的“舉部”體制、社會(huì)臨時(shí)用工的補(bǔ)充5、環(huán)境創(chuàng)新不宜指組織為適應(yīng)外界變化而調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)或活動(dòng)，而是指通過組織積極的創(chuàng)新活動(dòng)去改造環(huán)境，使環(huán)境朝著有利于組織經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。,7.創(chuàng)新,7.3創(chuàng)新的過程1、尋找機(jī)會(huì)2、提出構(gòu)想3、迅速行動(dòng)4、堅(jiān)持不懈,8.管理案例,8.1聯(lián)想之道聯(lián)想集團(tuán)主席柳傳志：管理三要素21世紀(jì)：許多人談及柳傳志的管理思想都會(huì)說到“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”，事實(shí)上，管理三要素是您在上個(gè)世紀(jì)末80年代末就曾提出來的。比如，我以前說“事要想著打，瞄著打，而不要蒙著打，其實(shí)就是定戰(zhàn)略的一些具體的做法。這些年來，我逐漸悟透了：在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，大的目標(biāo)和愿景我們要共同討論，例如，聯(lián)想在多長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)能夠成為一個(gè)在噸量上真的能夠跟國(guó)際組織相匹敵的一家組織，如何能夠真的受人尊重等等。再往下可能更多的是由執(zhí)行團(tuán)隊(duì)來做了。聯(lián)想文化：“聯(lián)想之道”我們非常關(guān)注企業(yè)文化。文化就是核心價(jià)值觀：“聯(lián)想之道”意味著，我們說到做到，盡心盡力。如今，“聯(lián)想之道”是聯(lián)想并購后狀態(tài)的另一種說法。新的公司文化“說到做到”并不僅僅是一種態(tài)度。當(dāng)我們提出一個(gè)目標(biāo)時(shí)，會(huì)仔細(xì)考慮，確切知道應(yīng)該如何做才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。我們的核心價(jià)值觀的關(guān)鍵在于“以人為先”。我們需要確定員工是熱愛這家公司。,8.管理案例,8.2華為精神華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從華為的冬天到華為的紅旗還能打多久？無不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。核心價(jià)值觀：艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。,8.管理案例,8.3海爾模式海爾總設(shè)計(jì)師張瑞敏：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家一、OEC管理法?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”的縮寫。其內(nèi)容：OOverall（全方位）、EEveryone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、CControl（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。二、問題解決三步法：緊急措施將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。三、九個(gè)控制要素5W3H1S：5Wwhy（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3Hhow（方法）howmuch（數(shù)量）howmuchcost（成本）；1Ssafety（安全）。,8.管理案例,8.3海爾模式四、6S：整理留下必要的，其它都清除掉；整頓有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃工作場(chǎng)所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全一切工作均以安全為前提。五、6S大腳?。骸?S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績(jī)的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會(huì)與大家分