石油化工項目EPC工程總承包項目管理培訓完整ppt課件

.,1,EPC工程總承包項目管理,.,2,EPC工程總承包項目管理1項目管理概述2項目啟動3項目策劃（項目初始階段的工作）4EPC工程總承包實施階段的若干問題5贏得值原理的應用及其它,.,3,1項目管理概述1.1項目定義美國PMI對項目的定義:項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力。*項目是一個過程。建設一座工廠的過程是一個項目；工廠本身不是一個項目。*項目可以是完成一個產(chǎn)品（例如建成一座工廠）；項目也可以是一項服務（例如組織一屆奧運會）。*項目是一個臨時性的任務。項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間，任務完成項目就不再存在。*項目所完成的產(chǎn)品或服務是獨特的。任何項目的產(chǎn)品都各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務（如一條生產(chǎn)電視機或汽車的生產(chǎn)線）不能稱為項目。*項目是一次性的和非重復性的。任何項目都不能完全重復。,.,4,1.2項目的基本特性（1）項目的相對性。項目相對于確定的主體而存在。同一個工程，不同的管理主體構(gòu)成不同的項目；業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的一個項目，承包商的工作構(gòu)成承包商的一個項目等。（2）項目的臨時性。項目完成，項目不復存在，項目組隨即解散。（3）項目的目標性。項目都有確定的目標，如進度、成本、效益等。（4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件，如資源、環(huán)境等。（5）項目的一次性。項目是漸進地、一次性地完成的，不能推倒重來。（6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是系統(tǒng)工程，是有序和連續(xù)的。（7）項目的相對獨立性。在一個組織內(nèi)，項目運行要求相對獨立。（8）項目的生命周期性。項目有生命周期，即起始、過程和終結(jié)。（9）項目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項目具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。（10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務，要求組織重點保證。,.,5,1.3兩類項目過程任何項目有兩類項目過程：（1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。1）此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項目、軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程各不相同。2）此類過程，具體描述（設計）和創(chuàng)造（設備制造和建筑、安裝）項目產(chǎn)品。3）此類過程，關注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。（2）項目管理過程（PEC）。1）此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。2）此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作。3）此類過程，關注項目的效率和效益。討論：我國現(xiàn)狀：1）把創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程混同為項目管理過程。2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。3）結(jié)果是效率和效益差。（“調(diào)概率”達43%）,.,6,工程項目兩類項目過程的對應關系：,(1)創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程）立項過程F（可研、批準）設計過程E（文件、圖紙）采購過程P（設備、材料制造供應）施工過程C（建筑、安裝）試運行過程T（考核驗收）,（2）項目管理過程（對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行管理）實施過程E（Execution)（組織實施、績效）策劃過程P（Planning)控制過程C（Controlling)收尾過程(策劃、計劃）（偏差、糾正）（檢驗、接收）啟動過程（招標、委托）,.,7,1.4項目管理的主要內(nèi)容PMBOK把項目管理的主要內(nèi)容歸納為九個方面39個子過程。,項目管理,項目綜合管理,項目范圍管理,項目進度管理,項目費用管理,項目質(zhì)量管理,項目人力資源管理,項目信息管理,項目風險管理,項目采購管理,項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制,項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制,項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制,項目資源策劃項目費用估算項目費用預算項目費用控制,項目質(zhì)量策劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制,項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā),項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾,項目風險管理計劃項目風險識別項目風險定性分析項目風險定量分析項目風險應對計劃項目風險監(jiān)控,項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標項目采購評標定標項目合同管理項目合同收尾,.,8,2項目啟動2.1項目報價管理2.2簽訂項目合同2.3任命項目經(jīng)理2.4組建項目組（部）,.,9,2.1任命項目經(jīng)理（1）工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。（2）項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準，人力資源部辦理手續(xù)。（3）項目經(jīng)理應具備相應的資質(zhì)（建造師、注冊工程師）及公司規(guī)定的任職條件。（4）項目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權，代表公司履行合同。（5）公司應對項目經(jīng)理下達項目管理目標責任書。（6）項目經(jīng)理有權按規(guī)定程序使用公司的相關資源。,.,10,2.2組建項目組（部）（1）工程總承包項目啟動包括組建項目組（部）。（2）項目組由項目經(jīng)理負責組建。（3）項目組成員由各專業(yè)部門派出。（4）必要時應對項目組成員進行個人能力評價和整體能力評價。（5）有的業(yè)主可能要求對項目組成員進行考核。（6）EPC工程總承包項目項目組主要如下成員如下：1）項目經(jīng)理；8）財務經(jīng)理；2）項目控制經(jīng)理；9）安全工程師；3）設計經(jīng)理；10）進度控制工程師；4）采購經(jīng)理；11）費用控制工程師；5）施工經(jīng)理；12）合同管理工程師；6）開車經(jīng)理；13）IT工程師；7）質(zhì)量經(jīng)理；14）項目秘書等。,.,11,3項目策劃3.1項目策劃過程的主要內(nèi)容EPC工程總承包項目策劃過程包括下列21個子過程：（1）項目范圍策劃。形成項目范圍說明和項目范圍管理計劃。（2）項目范圍定義。對項目范圍進行分解，形成WBS。（3）項目活動定義。列出項目活動一覽表。（4）項目活動排序。確定項目活動之間的邏輯依賴關系。（5）項目活動歷時估算。估算每項活動的工作時間（周期）。（6）項目進度計劃編制。根據(jù)（3）（4）（5）編制進度計劃。（7）項目風險管理計劃編制。制定如何管理項目風險。（8）項目資源策劃。確定項目活動所需人、設備和材料及其數(shù)量。（9）項目成本估算。估算完成項目所需的成本。（10）項目成本預算。把項目估算按WBS分解和按進度分配。（接下頁）,.,12,3.1項目策劃過程的主要內(nèi)容（續(xù)）（11）項目計劃編制。匯總項目各方面的計劃，編制成連貫一致的計劃。（12）項目質(zhì)量計劃編制。確定項目質(zhì)量標準及達到標準的方法。（13）項目組織策劃。確定項目組織、職責、報告關系。（14）項目人力資源策劃。如何獲得項目所需人力資源。（15）項目信息溝通計劃編制。確定項目干系人的信息和溝通需求。（16）項目風險識別。識別可能影響項目結(jié)果的各種風險。（17）項目風險定性分析。定性地排列風險對項目目標的影響程度。（18）項目風險定量分析。測量風險發(fā)生的概率和凈值。（19）項目風險應對計劃編制。制定一旦風險發(fā)生的應對步驟和方法。（20）項目采購計劃編制。確定采購品種、數(shù)量和時間。（21）項目詢價計劃編制。編制詢價文件和確定詢價廠商。,.,13,3.2項目策劃過程的重要性（1）項目策劃成功，項目不一定成功；項目策劃失敗項目必然失敗。（2）項目策劃體現(xiàn)工程公司、項目經(jīng)理和項目組的經(jīng)驗和水平。（3）項目策劃對項目進度、造價、質(zhì)量、安全的影響力最大，最能創(chuàng)造價值和效益。（4）樹立按計劃實施效果最好的觀點。（5）項目計劃是項目管理的基準，F(xiàn)IDIC規(guī)定打亂計劃可以索賠。（6）不經(jīng)過策劃就進入實施，盲目性大，失敗機率高。（7）觀念上一定要重視策劃過程。（8）項目策劃過程應正式納入項目管理程序。討論：為什么外國工程公司項目實施的成功率高？,.,14,3.4項目初始階段的工作3.4.1研究合同文件3.4.2建立與用戶的聯(lián)絡途徑3.4.3召開與用戶的開工會議3.4.4確定項目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項目記帳編碼3.4.5確定項目組織機構(gòu)和項目組成員3.4.6編制項目計劃3.4.7召開項目開工會議3.4.8發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序3.4.9編制初期控制估算3.4.10發(fā)表項目設計數(shù)據(jù)3.4.11開展工藝設計3.4.12發(fā)表初步項目總進度計劃3.4.13編制設計計劃3.4.14編制采購計劃3.4.15編制施工計劃3.4.16編制開車計劃3.4.17編制項目質(zhì)量計劃3.4.18編制項目財務計劃,.,15,項目初始階段的工作程序討論：1）項目初始階段的工作主要是項目策劃工作。2）項目策劃不僅僅上述18項工作。,研究合同文件,建立與用戶的聯(lián)絡途徑,召開與用戶的開工會議,編制項目計劃,確定項目工作分解結(jié)構(gòu)建立項目記帳編碼,確定項目組織機構(gòu)和項目組成員,召開項目開工會議,發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序,發(fā)表項目設計數(shù)據(jù),開展工藝設計,發(fā)表初步項目總進度表,編制初期控制估算,設計計劃,采購計劃,施工計劃,開車計劃,質(zhì)量計劃,財務計劃,.,16,3.4.1研究合同文件（1）合同文件的交接和交底應納入項目管理程序。（2）研究合同文件是項目經(jīng)理接受任命之后的第一項重要工作。（3）要求項目組全體成員都熟悉合同，包括業(yè)主要求、設計規(guī)定等。（4）項目管理的全部過程就是執(zhí)行合同的過程。不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同。（5）項目部應保留一套完整的合同文件。,.,17,3.4.2建立與用戶的聯(lián)絡途徑（1）杜絕承包商與用戶/業(yè)主的多頭聯(lián)絡。（2）雙方的代表應是業(yè)主代表和項目經(jīng)理。（3）多個辦公地點的項目應明確聯(lián)絡途徑。（4）聯(lián)絡途徑應以文件形式通知對方：聯(lián)系人姓名和職務。通信地址及郵編。電話。傳真。電子信箱。多個辦公地點（若有）的上述內(nèi)容。討論：1）項目文件發(fā)往對方的單位或領導對不對？2）工作聯(lián)系通過對方領導對不對？,.,18,3.4.3召開與用戶的開工會議（1）國際上稱為“開球會”（KICKOFFMEETING），在合同生效后34周內(nèi)召開。（2）解決項目開工前合同雙方必須協(xié)商一致的重要問題（由項目經(jīng)理組織準備會議提綱）。（3）會議的主要內(nèi)容有：設計基礎資料、主機選型、總平面圖、界區(qū)接口條件、備品備件、初步協(xié)調(diào)程序等。（4）開工會議應形成會議紀要，并作為合同文件的組成部分。討論：1）不召開與用戶的開工會議，將會影響項目的順利進行。2）應把這次會議納入項目管理程序。,.,19,3.4.4確定項目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項目記帳編碼（1）項目工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure-WBS）是對項目的范圍和工作，自上而下的有規(guī)則的分解；是項目管理的有效工具；是項目費用/進度綜合控制的基礎。（2）WBS之內(nèi)的工作和費用屬于本項目，WBS之外的工作和費用不屬于本項目。（3）記帳編碼是對各級WBS確定唯一的代碼和編碼。用于費用、進度計劃，實際消耗的記錄，實現(xiàn)計算機管理。（4）項目工作分解必須在項目一開始由項目經(jīng)理親自組織做。討論：1）WBS是項目范圍管理的有效工具，國際上普遍采用。2）項目范圍的粗放管理，必然引起混亂和錯誤。,.,20,3.4.5確定項目組織機構(gòu)和項目組成員（1）項目組織機構(gòu)根據(jù)合同范圍和項目WBS確定。（2）EPC項目組的基本成員包括：項目經(jīng)理、項目控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、開車經(jīng)理、進度計劃工程師、費用控制工程師、項目秘書。項目組成員通常應集中辦公。（3）按矩陣管理原則，項目組成員由項目經(jīng)理提出，經(jīng)協(xié)商，由職能和專業(yè)部室派出；如果發(fā)生矛盾，由公司主管經(jīng)理協(xié)調(diào)。（3）重要項目應對項目組成員進行個人能力評價和整體能力評價，確保項目成功。討論：項目組成員，大項目是專職的，小項目可兼職。,.,21,3.4.6編制項目計劃（1）項目管理計劃（PMP）1）是公司內(nèi)部文件，不向業(yè)主發(fā)表。2）可包含公司的內(nèi)部信息（復用設計、利潤等）。3）由項目經(jīng)理親自編制（向公司經(jīng)理報告執(zhí)行本項目的主張和建議）。4）經(jīng)公司主管經(jīng)理批準后，據(jù)以編制項目實施計劃。（2）項目實施計劃（PEP）1）是項目實施的指導性文件。2）由項目經(jīng)理組織編制。3）應報業(yè)主審查確認（有利于共同和協(xié)調(diào)執(zhí)行）。4）做到完整、詳細、合理、可行。討論：1）發(fā)達國家重視編制項目計劃，經(jīng)驗和水平首先體現(xiàn)在計劃上。2）項目實施“按計劃進行最好”的觀念，項目成功率高。3）把編制項目計劃（策劃工作）納入項目管理程序。,.,22,3.4.7召開項目開工會議（1）項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在合同生效后45周內(nèi)召開。（2）項目經(jīng)理主持，有關部門代表及專業(yè)負責人以上全體項目組成員參加。（3）項目開工會議的主要內(nèi)容：1）正式宣布成立項目組織。2）宣布開工日期。3）發(fā)表項目實施計劃。4）公司主管經(jīng)理宣布項目管理目標責任書。討論：1）不宜用開工報告代替項目實施計劃。2）開工日應在合同生效后42天內(nèi)，是工期計算的起點。,.,23,3.4.8發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序（1）項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。（2）其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關方有序和有效地協(xié)調(diào)工作,并得到業(yè)主的充分合作。（3）項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括：1）業(yè)主代表和承包商代表；2）聯(lián)絡渠道；3）文件交付；4）文件審核批準；5）變更程序；6）報告制度；7）業(yè)主檢驗；8）重要會議；9）現(xiàn)場管理；10）考核驗收等。討論：1）項目協(xié)調(diào)程序是否必須單獨編制？2）印尼年產(chǎn)15萬噸純堿項目協(xié)調(diào)程序編制的經(jīng)驗。,.,24,3.4.9發(fā)表項目設計數(shù)據(jù)（1）項目設計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎資料編制。（2）項目設計數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認后正式發(fā)表。（3）項目設計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。（4）因業(yè)主原因造成項目設計數(shù)據(jù)變更，導致進度拖延和費用增加，承包商有權要求工期和費用的索賠。討論：1）原料規(guī)格：乙烯裂解原料原用大慶油，后改為中東油，屬設計數(shù)據(jù)重大變更。2）地質(zhì)資料：地耐力數(shù)據(jù)變更，屬設計數(shù)據(jù)重大變更。,.,25,3.4.10開展工藝設計（1）工藝設計的作用是把專利商提供的技術文件，轉(zhuǎn)化為具體項目的工藝設計文件。（2）工藝設計是與項目初始階段工作并行進行的，時間約23個月內(nèi)完成。（3）工藝設計作為工程設計的條件，發(fā)表給各專業(yè)，作為工程設計的基礎。（4）工藝設計是不對業(yè)主發(fā)表的文件（業(yè)主代表可以審查）。討論：1）對化工、石化行業(yè)是工藝設計，其它行業(yè)可能是方案設計。2）如果EPC工程總承包從詳細設計開始，則不包括這項內(nèi)容。,.,26,3.4.11編制初期控制估算（1）合同簽訂之后，工程公司應在報價估算的基礎上，編制一份完整的初期控制估算。（2）初期控制估算在工藝設計階段和基礎工程設計階段起控制作用（類似國內(nèi)的限額設計）。（3）初期控制估算的深度應分解到記帳碼一級（即每一個專業(yè)）。討論：1）各專業(yè)設計方案的投資超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準。2）設備采購費用超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準。3）施工分包招標費用超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準。4）未可預見費用的使用須經(jīng)項目經(jīng)理批準。5）對于EPC工程總承包項目，這是費用控制非常重要的措施之一。,.,27,3.4.12發(fā)表初步項目總進度計劃（1）多裝置項目應在項目初始階段編制項目總進度計劃，指導和約束裝置主進度計劃的編制。（2）項目總進度計劃還應協(xié)調(diào)和控制設計、采購、施工、開車的進度銜接，指導和約束。設計、采購、施工、開車進度計劃的編制。（3）進度交叉應合理、可行，掌握機會風險。討論：1）年產(chǎn)7萬噸聚丙烯裝置，平行承包方式，建設周期一般在40個月左右。中國石化工程建設公司總承包的長嶺、福建、武漢、九江等6套年產(chǎn)7萬噸聚丙烯裝置，總承包建設的周期在2426個月之間。,設計,采購,施工,開車,建設周期,.,28,3.4.13編制設計計劃（1）項目設計計劃是項目實施計劃的深化和補充。（2）項目設計計劃在項目初始階段編制，由設計經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準。（3）項目設計計劃的主要內(nèi)容應包括：1）設計范圍及分工；項目設計工作分解結(jié)構(gòu)；2）項目設計組織；設計分包；3）設計基礎數(shù)據(jù)；項目設計統(tǒng)一規(guī)定；4）項目采用的標準規(guī)范；5）設計采用的工藝技術和主要工程技術；6）設計進度；7）費用控制指標（限額設計）；8）設計質(zhì)量要求；9）用戶的特殊要求（例如用戶提供的設計規(guī)定）；10）設計協(xié)調(diào)程序等。討論：1）設計計劃不只是設計進度計劃。2）工程總承包項目的設計計劃應重視與采購、施工、開車的銜接。,.,29,3.4.14編制采購計劃（1）項目采購計劃是項目實施計劃的深化和補充。（2）項目采購計劃在項目初始階段編制，由采購經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準。（3）項目采購計劃的主要內(nèi)容應包括：1）采購范圍及分工；2）項目采購原則；3）項目采購統(tǒng)一規(guī)定；4）項目采用的設備、材料及制造標準規(guī)范；5）合格廠商及采買、催交、檢驗、運輸有關規(guī)定；6）采購進度；7）費用控制指標；8）業(yè)主的特殊要求（例如業(yè)主要求確認供貨商和參加檢驗等）；9）采購協(xié)調(diào)程序等。討論：1）注意協(xié)調(diào)與設計及施工的銜接。2）控制設備、材料運抵現(xiàn)場的時間。,.,30,3.4.15編制施工計劃（1）項目施工計劃是項目實施計劃的深化和補充。（2）項目施工計劃在項目初始階段編制，由施工經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準。（3）項目施工計劃的主要內(nèi)容應包括：1）施工范圍及分工；2）施工分包原則；3）施工分包招標規(guī)定；4）施工采用的標準規(guī)范；5）施工進度管理；6）施工費用控制；7）施工質(zhì)量管理；8）施工安全管理；9）施工現(xiàn)場管理；9）施工協(xié)調(diào)程序等。討論：1）注意協(xié)調(diào)與設計、采購、開車的銜接。2）工程總承包施工計劃與施工分包商施工計劃的區(qū)別與銜接。,.,31,3.4.16編制開車計劃（1）項目開車計劃是項目實施計劃的深化和補充。（2）項目開車計劃在項目初始階段編制，由開車經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準。（3）項目開車計劃的主要內(nèi)容應包括：1）開車服務的范圍及分工；2）機械竣工（業(yè)主接收）前開車服務工作安排；3）預試車階段開車服務工作；4）開車安全檢查；5）投料試車階段開車服務工作；6）生產(chǎn)考核服務工作；7）裝置驗收服務工作；8）開車進度（與設計、采購、施工進度的銜接）；9）開車協(xié)調(diào)程序等。討論：1）注意協(xié)調(diào)與設計、施工的銜接。2）根據(jù)合同規(guī)定明確與業(yè)主的責任分工。,.,32,3.4.17編制項目質(zhì)量計劃（1）項目質(zhì)量計劃是項目實施計劃的深化和補充。（2）項目質(zhì)量計劃在項目初始階段編制，由質(zhì)量經(jīng)理負責編制，項目經(jīng)理批準。（3）項目質(zhì)量計劃的主要內(nèi)容應包括：1）項目質(zhì)量目標（包括業(yè)主要求或合同中載明的業(yè)主特殊要求）；2）項目質(zhì)量職責；3）設計過程質(zhì)量控制；4）采購過程質(zhì)量控制；5）施工過程質(zhì)量控制；6）開車過程質(zhì)量控制；7）文件控制、不合格品控制、糾正和預防措施、質(zhì)量記錄控制、統(tǒng)計技術等，可引用公司質(zhì)量體系程序文件。討論：1）業(yè)主的特殊要求及滿足特殊要求的措施，包括特殊質(zhì)量要求，不按公司正常程序辦理的要求。2）是否對每個項目都必須編制質(zhì)量計劃？,.,33,3.4.18編制項目財務計劃（1）項目財務計劃是項目實施計劃的深化和補充。（2）項目財務計劃在項目初始階段編制，由項目財務經(jīng)理負責編制，經(jīng)項目經(jīng)理批準后發(fā)表。（3）項目財務計劃的主要內(nèi)容應包括：1）資金投入計劃；2）資金回收計劃；3）資金流動計劃；4）資金籌措計劃和方法；5）年度用款計劃；6）月度用款計劃；7）銀行保函管理計劃；8）項目保險管理計劃；9）項目稅務管理計劃；10）項目盈利計劃等。討論：1）工程總承包項目必須有項目財務管理，按項目進行核算。2）公司財務管理與項目財務管理的關系。,.,34,4EPC工程總承包實施階段的若干問題4.1設計4.2采購4.3施工4.4開車,.,35,4.1設計4.1.1設計在工程總承包中的主導作用（1）保證進度：設計與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。（2）控制費用：設計優(yōu)化存在很大的價值工程潛力，是節(jié)省工程費用的主要因素。（3）保證質(zhì)量：設計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。（4）工程總承包商自行承擔設計能充分發(fā)揮設計的主導作用。討論：1）工程總承包商應具備EPC全功能。2）設計分包是允許的，但不是理想的。,.,36,4.1.2設計程序和設計階段的劃分專利商工程公司工藝包（process工藝設計基礎工程設計詳細工程設計package)或基礎設（processdesign)（basicengineering)（detailedengineering)計（basicdesign)或分析和平面設計或最終設計（analyticaland（finalengineering)planningengineering)1工藝流程圖PFD1工藝流程圖PFD1管道儀表流程圖PID1詳細配管圖2工藝控制圖PCD2工藝控制圖PCD2設備計算及分析草圖2管段圖（空視圖）3工藝說明書3工藝說明書3設計規(guī)格說明書3基礎圖4工藝設備清單4物料平衡表4材料選擇4結(jié)構(gòu)圖5設計數(shù)據(jù)5工藝設備表5請購文件5儀表設計圖6概略布置圖6工藝數(shù)據(jù)表6設備布置圖（分區(qū)）6電氣設計圖7安全備忘錄7管道平面設計圖（分區(qū)）7設備制造圖8概略布置圖8地下管網(wǎng)8施工所需的其他全部9各專業(yè)條件9電氣單線圖圖紙文件提供工程公司作把專利商文件轉(zhuǎn)為開展詳細設計提供全部提供施工所需的全部為工程設計的依化為工程公司文資料，為設備、材料采購詳細圖紙和文件，作據(jù)，技術保證的件，發(fā)表給有關提出請購文件為施工依據(jù)及材料補基礎專業(yè)開展工程設充訂貨計，并提供用戶審查特點：（1）漸進；（2）交叉；（3）有序；（4）連續(xù)。,設計階段主要文件用途,.,37,3.3.6設計工作的矩陣管理職責分工:（1）項目組：1）合同管理；2）基礎資料；3）進度控制；4）費用控制；5）變更控制等。（2）專業(yè)室：1）專業(yè)技術方案；2）設計質(zhì)量；3）人力調(diào)度和保證；4）進度保證等。矩陣管理的優(yōu)越性：（1）從項目管理和專業(yè)室兩個方面保證項目目標的實現(xiàn)。（2）有效利用人力資源。（3）有利于對職員進行考核。,公司經(jīng)理,項目部,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,設計部,工藝部,系統(tǒng)室,設計經(jīng)理,工藝負責人,4.1.3設計的矩陣管理（1）設計矩陣圖：（2）矩陣職責分工:（見下頁）（3）矩陣管理的優(yōu)越性：1）從項目管理和專業(yè)室兩個方面保證項目目標的實現(xiàn)。2）有利于保證進度。3）有利于費用控制。4）有利技術水平的提高。5）有利于質(zhì)量校審。6）能有效利用人力資源。7）有利于經(jīng)驗積累和基礎工作。8）有利于對職員進行考核。,公司經(jīng)理,項目部,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,設計部,工藝部,系統(tǒng)室,設計經(jīng)理,設計經(jīng)理,工藝負責人,工藝負責人,系統(tǒng)負責人,系統(tǒng)負責人,管道室,設備室,儀表室,土建室,電氣室,管道負責人,設備負責人,儀表負責人,電氣負責人,土建負責人,管道負責人,設備負責人,儀表負責人,電氣負責人,土建負責人,.,38,（續(xù)）設計矩陣管理的職責分工專業(yè)設計室項目設計經(jīng)理（1）人力選派、資質(zhì)、資格（1）實現(xiàn)合同目標（2）項目設計基礎數(shù)據(jù)（2）項目基礎資料（3）有效標準規(guī)范（3）設計計劃管理（4）專業(yè)技術方案（4）進度控制（5）人力保證、進度保證（5）費用控制（6）質(zhì)量保證、校審（6）專業(yè)間協(xié)調(diào)管理（7）工作手冊管理（7）變更控制（8）培訓、考核（8）及時滿足業(yè)主要求（9）行政、后勤管理（9）績效考評討論：專業(yè)技術方案應有經(jīng)濟觀點，超出預算須經(jīng)審批。,.,39,4.1.4采購納入設計程序ACFAdvancedCertifiedFinalDrawings，先期確認圖紙。CFCertifiedFinalDrawings，最終確認圖紙。討論：采購納入設計程序是EPC工程總承包的顯著特點，與單純承擔設計有重大區(qū)別。,設計,采購,設計計劃與采購計劃協(xié)調(diào),設計提交請購文件,設計負責技術評審,設計參加VCM會議,采購催交ACF圖,采購催交CF圖,設計審查確認ACF圖,設計審查確認CF圖,必要時設計參加檢驗,（1）先關鍵設備，后一般設備，再70%、85%、100%材料；縮短建設周期。（2）設計負責報價技術評審，保證訂購設備符合設計要求。（3）設計負責確認制造廠商圖紙，保證施工圖紙安裝尺寸與到貨設備一致。,.,40,4.1.5設計與施工的銜接（1）把施工經(jīng)驗加入設計，避免現(xiàn)場返工。（2）落實圖紙和設備交付進度，避免窩工。（3）設計與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運作成本。討論：EPC工程總承包的設計工作得到施工部的有力協(xié)調(diào)和支持，使設計符合施工要求，降低工程成本。,設計,采購,施工,設計計劃與施工計劃的協(xié)調(diào),可施工性研究,施工動員會,分期交付施工圖紙,設計交底（向施工工程師）,現(xiàn)場設計服務（必要時）,設計修改,.,41,4.1.6設計與開車的銜接（1）把開車經(jīng)驗加入設計，避免開車時返工，造成工期和費用損失。（2）設計與開車服務的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運作成本。討論：EPC工程總承包的設計工作得到開車部的有力協(xié)調(diào)和支持，使設計符合開車要求，提高設計質(zhì)量，降低工程成本。,設計,開車,設計計劃與開車計劃的協(xié)調(diào),提出操作原則,提供PCD和PID,提出開車要求,編制操作手冊,編制培訓計劃,提供開車幫助,參加生產(chǎn)考核,危險性和可操作性審查,.,42,4.2采購4.2.1采購在工程總承包中的地位和作用（1）設備、材料采購的費用約占工程總費用的5060%。EPC工程總承包項目中，采購工作存在很大的利潤空間。（2）采購工作在EPC工程總承包項目中，對設計和施工起承上啟下的作用，能提高工程的質(zhì)量，縮短工期，節(jié)省費用。（3）采購納入設計程序能提高設計和施工質(zhì)量。（4）工程公司負責采購能縮短建設周期。（5）工程公司負責采購能降低成本。,.,43,4.2.2采購與施工管理的銜接,采購,施工,采購計劃與施工計劃的銜接,運抵現(xiàn)場,開箱檢驗,庫房管理,竣工試驗指導（聯(lián)系供貨商）,缺陷修復（聯(lián)系供貨商）,討論：工程公司負責采購，能減少施工返工和加快施工進度。,.,44,4.3施工4.3.1EPC工程總承包項目中施工管理的特點（1）工程公司自身通常不擁有施工隊伍。（2）工程總承包中的施工管理實質(zhì)上是施工分包管理。（3）施工分包可以委托給一個施工總承包商承擔，也可以分別委托給幾個施工分包商承擔。（4）工程總承包中施工分包管理的主要工作是：1）施工計劃（總體規(guī)劃、單項施工計劃等）。2）協(xié)調(diào)施工與設計、采購、開車之間，以及與業(yè)主、分包商之間的工作。3）控制施工質(zhì)量、安全、進度和費用等。（5）發(fā)達國家施工分包多數(shù)采取專業(yè)分包的方式，因而總承包商計劃、協(xié)調(diào)、控制的工作量大。討論：1）設計院轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坦臼┕す芾砣藛T和經(jīng)驗缺乏。2）設計院轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坦臼┕す芾砘A工作缺乏。,.,45,4.3.2項目各階段施工管理主要任務項目初始階段設計階段采購階段施工階段開車階段(1)任命施工經(jīng)理(1)編制施工分包(1)施工動員會(1)施工經(jīng)理進駐(1)配合竣工后試驗(2)編制施工計劃招標文件(2)開箱檢驗現(xiàn)場,代理項目(2)缺陷修復(3)協(xié)調(diào)主進度計(2)施工招標(3)交接保管經(jīng)理部分工作劃(3)編制施工管理(2)檢查開工前準(4)組織現(xiàn)場調(diào)查程序文件備工作(5)準備施工分包(4)編制施工進度(3)建立現(xiàn)場管理計劃制度(5)設計可施工性(4)規(guī)定施工分包分析商的報告要求(6)熟悉設計文件(5)設備材料的交(7)召開施工動員接保管會(6)管理分包商(7)施工監(jiān)督(8)整理竣工文件(9)機械竣工討論：工程公司施工管理貫穿項目全過程。,.,46,4.3.3施工分包（1）確定分包方案：施工總承包，專業(yè)分包，分包范圍等。（2）招標準備。要求設計完成到一定深度，保證標底的準確性。（3）確定招標方式。邀請招標、公開招標。（4）編制標底?？刂圃谂鷾实目刂乒浪阒畠?nèi)。（5）編制招標文件。招標文件的內(nèi)容、格式應規(guī)范化。（6）對投標單位的資格審查。選定35家為邀請投標單位。（7）發(fā)出投標邀請通知。（8）發(fā)出招標文件。（9）接受投標文件。（10）開標、評標和決標。（11）簽訂分包合同。討論：1）總承包商應保證施工分包商有適當?shù)睦麧?，否則對執(zhí)行合同不利。2）應盡量使用工程所在地的專業(yè)施工隊伍。,.,47,3.5.5機械竣工竣工試驗機械竣工竣工后試驗承包商負責簽發(fā)接收證書業(yè)主負責承包商管理管理權移交業(yè)主管理3.5.6施工與設計、采購、開車的銜接,4.3.4施工與設計、采購、開車的銜接,設計,采購,施工,開車,設計采購施工開車計劃的銜接,施工動員會,設備材料運抵現(xiàn)場,機械竣工,對設計進行可施工性分析,開箱檢驗和交接,.,48,4.4開車4.4.1開車服務在工程總承包中的意義（1）EPC工程總承包的最終目標是開車成功，承包商提供開車服務對項目成功起關鍵作用。（2）開車服務貫穿項目實施全過程，包括保證開車成功的全部活動。（3）總承包商提供開車服務能提高設計質(zhì)量，保證開車安全，為開車需要而提出的變更，都規(guī)定為強制性變更。（4）承包商提供開車服務能大大縮短開車周期。,.,49,4.4.2施工階段與開車階段的銜接,MC,mc,mc,mc,投料試車,出合格產(chǎn)品,達到設計指標,生產(chǎn)考核,驗收,預試車,投料試車,開車階段,施工階段,mc按系統(tǒng)或單元機械竣工，管理權移交，部分進入預試車。MC全裝置機械竣工，進行工程交接，全面進入預試車。,.,50,4.4.3開車服務與設計、采購、施工的銜接,設計,采購,施工,開車,開車計劃,審查設計圖紙?zhí)岢鲩_停車和安全要求,審查操作原則,編制操作指導手冊,根據(jù)合同編制,（1）安全手冊（2）分析化驗手冊（3）化學清洗程序（4）性能考核測試程序（5）維修手冊,培訓計劃,投料前的安全檢查,危險性與可操作性分析,.,51,5贏得值原理的應用及其它5.1進度計劃編制過程（1）項目進度計劃通常是指帶時標的網(wǎng)絡計劃。（2）項目進度計劃編制的依據(jù)：1）項目活動清單。2）項目活動排序。3）項目活動周期估算。（3）項目進度計劃編制應考慮約束條件：1）強制性日期（例如合同規(guī)定的工期）。2）主要里程碑。（4）有多種編制項目進度計劃的方法，最常用的方法有關鍵路徑法（CPM）。（5）有多種編制項目進度計劃的工具，最常用的工具有P3軟件、PMIS軟件等。,.,52,5.2進度計劃編制過程（續(xù)）EPC工程總承包項目進度計劃（1）項目總進度計劃（2）裝置主進度計劃（3）設計/采購/施工進度計劃（4）專業(yè)（記帳碼）進度計劃（5）工作包進度計劃,工藝,01,02,03,E,P,C,T,02,E,系統(tǒng),土建,電氣儀表,系統(tǒng),EA02,EA02,.,53,5.3項目進度控制過程（1）項目進度控制工程師負責項目的進度控制。（2）項目進度控制的對照基準是項目進度計劃。（3）項目進度控制通過連續(xù)測量績效、分析偏差、糾正措施或調(diào)整計劃來實現(xiàn)。（4）現(xiàn)代進度控制技術是贏得值管理（