EPC總承包管理模式在火電工程建設管理中的運用PPT課件

精選,1,2012年2月,EPC總承包管理模式在火電工程建設管理中的應用,精選,2,目錄,一、EPC總承包管理的顯著特點二、EPC總承包管理的經(jīng)驗三、EPC總承包管理需進一步關(guān)注的關(guān)鍵問題,精選,3,EPC是英文：Engineer，Procure，Construct頭字母縮寫。其中文含義是對一個工程負責進行“設計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。國內(nèi)工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，但也有不少項目采取了EPC總承包管理、項目管理和代建制等管理模式，這些管理模式的出現(xiàn)是國內(nèi)工程承包方式與國際接軌的一種實質(zhì)性表現(xiàn)。神華神東電力公司是以火力發(fā)電建設為主的企業(yè)，從2003年起就開始探索EPC總承包管理模式在火電工程中的應用。四年來先后應用這種管理模式建設了神華陽光電化公司225MW煤矸石電廠、神華陽光神木發(fā)電,精選,4,公司2135MW煤矸石電廠、神華神東電力公司2100MW煤制油自備熱電廠、神華億利能源公司4200MW煤矸石自備電廠和神華煤制油副油氣回收利用燃機（340MW）發(fā)電工程等5個發(fā)電項目。截至目前，225MW、2135MW兩個煤矸石電廠分別于2004年10月、2006年6月建成投產(chǎn)，其余3個發(fā)電項目也正在加緊建設之中。在四年的實踐中，我們?nèi)〉昧素S碩的成果，積累了一些經(jīng)驗，也深刻認識到這種管理模式的先進性和優(yōu)越性。下面就我們在火電工程EPC總承包管理中的認識和運用做一總結(jié)。,精選,5,一、EPC總承包管理的顯著特點EPC總承包，英文全稱Engineeringprocurementconstruction,是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：1、首先，EPC總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，在統(tǒng)一的框架下開展運作，可以有效的解決設計與施工的脫節(jié)問題，使工程在質(zhì)量上能比較完整的實現(xiàn)設計意圖，也可使施工中方案和設計,精選,6,的實用性、技術(shù)性、安全性得到更好的溝通和解決。EPC總承包減少了采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，設計與設備廠家之間經(jīng)常性的技術(shù)交流和長時期的合作遠比業(yè)主與設備廠家的交流密切，專業(yè)設計對設備性能、技術(shù)條件的了解也更加充分，在市場環(huán)境中這種優(yōu)勢無論在技術(shù)上或造價控制上可以發(fā)揮到極致。所以，EPC總承包可以大幅度提高社會工效。2、EPC總承包的管理模式可以充分控制工程造價。從經(jīng)濟角度來看，設計是工程造價節(jié)約最關(guān)鍵的一環(huán)，從設計出發(fā)控制投資是降低工程造價的根本途徑，這是所有工程技術(shù)人員在工程實踐中的深切體會。EPC總承包的方式可以說,精選,7,是把設計和工程造價緊密聯(lián)系起來的完美手段，真正將限額設計落到實處，落實到了工程從初步設計到竣工的每一個環(huán)節(jié)。同時，由于設計單位與各類設備、材料制造商具有長期合作關(guān)系，降低采購成本的空間較大，因此在“EPC總承包”模式下承包商具有很強的投資控制優(yōu)勢。從神東電力公司實施的四個電廠項目實際投資控制情況來看，EPC總承包方式不僅改變了以往概算超估算、預算超概算、結(jié)算超預算的局面，而且每項工程的投資控制目標和行業(yè)同期水平都有不同程度的降低，,精選,8,所有項目均沒有或不會超概算，與同期同類型機組及限額設計指標相比單位投資造價水平降低幅度均在1000元以上。總而言之，采用EPC工程總承包模式可以使建設項目的投資控制過程相對簡單，投資控制目標容易實現(xiàn)。3、用EPC總承包方式業(yè)主的項目運作費用可以大大降低。在上述項目建設之初，神東電力公司僅有兩臺12MW發(fā)電機組生產(chǎn)人員的班底，電廠建設管理人員嚴重匱乏。采用EPC工程總承包模式后，彌補了業(yè)主建設管理人員不足的困難，使業(yè)主在管理技術(shù)人員較少的情況下，同時開工建設多個項目或建設大項目成為可能。短短四年時間內(nèi)相繼開工建設了5個發(fā)電項目，13臺機組，同時在建裝機容量達1440MW。在225MW與2135MW煤矸石電廠工程建設中，業(yè)主僅配備建設管理專業(yè)技術(shù)人員10人左右。在2100MW熱電廠和4200MW煤矸石電廠工程建設中，業(yè)主配備的建設管理專業(yè)技術(shù)人員也不過20人。,精選,9,4、業(yè)主所承擔的風險大大降低。一個項目建設期的業(yè)主主要風險來自于設計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、材料設備價格波動、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規(guī)的變化等。實行EPC總承包后，在一個嚴密的合同框架下，部分風險不復存在，絕大部分風險發(fā)生了轉(zhuǎn)移。EPC總承包模式管理下,85%以上的工程造價已經(jīng)確定，業(yè)主和總承包商之間的工程劃分、業(yè)務范圍、管理范圍有明確的界限，這種管理方式大大減少甚至防止了個人操作的機會，帶動了社會的公正和進步。,精選,10,5、EPC總承包管理模式為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件。傳統(tǒng)的施工承包是一種分散管理，一個建設項目的成品分別由設計、設備材料供應、施工單位、以及監(jiān)理與業(yè)主等單位對其負責，很難界定責任，不利于激發(fā)參建各單位的主動性和積極性，不符合現(xiàn)代管理理念。實行EPC總承包管理模式后，變多頭管理為總承包項目經(jīng)理負責制，有利于形成統(tǒng)一的計劃管理體系，有利于推行績效考核和獎罰，縮短了管理環(huán)節(jié)，為強化優(yōu)化管理奠定了基礎，有利于工程順利進行。,精選,11,6、EPC總承包最顯著的特點是工程進度比常規(guī)的施工承包有極大的提高。就火力發(fā)電項目建設而言，影響工期的主要因素有兩個，一是設計進度，二是設備交付進度。在EPC工程總承包模式下，總承包合同約定了機組投產(chǎn)發(fā)電日期和提前或推遲投產(chǎn)的獎罰措施，承包商搶工期、保進度的積極性大大提高。承包商完全可以發(fā)揮自己的設計優(yōu)勢，統(tǒng)籌設計施工進度，邊設計邊施工。由于以設計為龍頭的承包商與設備制造廠商長期保持經(jīng)常性的業(yè)務往來，通常在設備交付進度協(xié)調(diào)方面也優(yōu)于業(yè)主。,精選,12,因此，在EPC工程總承包模式下，縮短項目建設工期不僅具有承包商一方的原動力，而且還有技術(shù)、協(xié)調(diào)方面的客觀優(yōu)勢。尤其關(guān)鍵的是采取EPC總承包管理模式后，大大減少了施工準備期，在項目核準后，就可開始總承包發(fā)包，總承包合同一經(jīng)簽訂，承包商就可開始施工準備工作，由于總承包商就是設計者，完全可以做到施工組織總設計、施工準備工作與初步設計同步進行，廠房開挖、地基處理與施工圖設計同步進行，工程正式開工時間大幅度提前。,精選,13,神東電力公司采用EPC總承包方式建設的電廠項目工期實際使用情況足以說明這一優(yōu)勢。神華陽光225MW煤矸石發(fā)電工程從初步設計審定到兩臺機組投產(chǎn)發(fā)電，僅用了16個月，與定額工期的24個月相比，縮短了8個月的建設期；神華陽光2135MW煤矸石發(fā)電工程從初步設計審定到第兩臺機組投產(chǎn)發(fā)電，僅用了25.5個月，與定額工期的36.5個月相比，縮短了11個月的建設期，在經(jīng)歷兩個冬季施工（陜北及內(nèi)蒙南部地區(qū)全年有效施工期僅為8個月）的情況下創(chuàng)造了國內(nèi)135MW等級空冷和循環(huán)流化床鍋爐兩項技術(shù)同時應用的火電廠，從初步設計開始到機組發(fā)電的工期最短的記錄。,精選,14,神華煤制油自備熱電廠（3440t/h+2100MW）工程于從初步設計審定到三爐兩機全部投產(chǎn)，按照合同工期約定預計將比定額工期節(jié)省10個月。神華億利4200MW煤矸石發(fā)電工程從初步設計審定到四臺機組全部投產(chǎn)，按照目前的進度預計將比定額工期節(jié)省24個月。綜上所述，對業(yè)主而言，在管理人員大幅度減少的條件下，EPC總承包方式是通過管理方法的優(yōu)化，通過有組織的創(chuàng)造性工作，可以可靠的實現(xiàn)工程造價、質(zhì)量、工期的最優(yōu)價值的一種管理方法。,精選,15,二、EPC總承包管理的經(jīng)驗縱觀神東電力公司近年來在基本建設中取得的這些實踐成果，我們不難發(fā)現(xiàn)，神東電力公司在項目建設過程中，通過“小業(yè)主、大咨詢、總承包”的實踐運作，不斷總結(jié)經(jīng)驗，完善工作思路，基本形成了具有神東電力特色的EPC總承包模式。主要經(jīng)驗有以下幾方面：1、工藝復雜的項目，以設計單位為龍頭的EPC總承包具有明顯的優(yōu)勢。盡管EPC總承包方式的項目管理有顯著的優(yōu)勢，但對總承包商的要求較高。,精選,16,它要求總承包商在項目管理、工程技術(shù)、工程經(jīng)濟等方面具有綜合實力，尤其在工程核心設計方面要有獨特的優(yōu)勢或協(xié)調(diào)能力。國內(nèi)現(xiàn)行的EPC總承包中有以主設備供應商為承包商，也有以施工企業(yè)為承包商的。對于工藝復雜，技術(shù)要求高的建設項目，以設計為龍頭的總承包方式，更能發(fā)揮項目組織管理和協(xié)調(diào)的核心作用，神東電力公司所開發(fā)建設的火電工程項目，均選擇設計單位作為承包商，在工程進度、質(zhì)量、安全、協(xié)調(diào)方面顯示出獨特的優(yōu)勢。,精選,17,2、項目前期準備必須充分，合同管理務必精細。對業(yè)主來說這個階段是至關(guān)重要的，在項目核準后，業(yè)主要做好大環(huán)境的充分調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，在此基礎上起草要求明確、責任清晰、范圍準確、嚴密完整的合同條款和技術(shù)規(guī)范書，這是EPC總承包是否能順利進行的基礎和關(guān)鍵步驟。以往需要簽訂的數(shù)十份、數(shù)百份乃至數(shù)千份的合同，要集中在一份總承包合同中，合同雙方的各種約定都要集中予以體現(xiàn)?？偝邪贤粌H需要在“技術(shù)規(guī)范書”、“最低性能要求”中將業(yè)主對擬建火電廠的,精選,18,設計思路與功能要求、最低性能指標等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統(tǒng)、完整的商務合同，將EPC總承包的范圍、承包商與業(yè)主及監(jiān)理單位的管理分工、項目的工期與質(zhì)量和安健環(huán)目標以及相應的考核獎罰辦法、合同價與調(diào)整辦法、款額支付辦法等商務條款約定好。神東電力公司為制訂一個好的EPC總承包合同，組織全公司的工程經(jīng)濟管理人員與神華國際貿(mào)易公司專業(yè)人員聯(lián)合組成專門攻關(guān)小組，以國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的“FIDIC”合同條款設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件和生產(chǎn)設備和設計施工合同條件,精選,19,為基礎，結(jié)合國家的法律法規(guī)和建設行業(yè)狀況，以及神東電力公司的管理現(xiàn)狀，進行了務實性的改編，為神東電力公司量體設計了一套資源綜合利用火電工程EPC總承包的合同范本。這套合同范本不僅充分體現(xiàn)了“FIDIC”合同條款中公平、公正的原則，還融入國內(nèi)電力建設行業(yè)的管理特點與神東電力公司的建設管理思路，使國情與企業(yè)管理特點在EPC總承包合同中充分體現(xiàn)。由于合同和技術(shù)規(guī)范書編制嚴密規(guī)范，多個EPC總承包項目實施中未出現(xiàn)合同或經(jīng)濟糾紛。,精選,20,3、基建和生產(chǎn)可以實現(xiàn)無縫鏈接。傳統(tǒng)的基建管理模式下，業(yè)主的主要工作任務是工程質(zhì)量、進度、造價、現(xiàn)場安全文明的管控，需要設立專門的建設管理機構(gòu)，建設管理人員是專職的，建設管理機構(gòu)的主要職責和目標是向生產(chǎn)交付合格工程，工程竣工后就要解散，非常不利于質(zhì)保期的管理和生產(chǎn)的運作。EPC總承包模式下，業(yè)主的基建工作量減輕，完全可以組建基建生產(chǎn)一體化的組織管理機構(gòu)，這種管理體制具有三大特點。首先是責任體系的延續(xù)，完全可以自覺貫穿“基建為生產(chǎn)”,精選,21,的理念。其次是基建期管理人員的配置可以是生產(chǎn)管理型人才，在基建期間培養(yǎng)熟悉工藝流程和生產(chǎn)系統(tǒng)的全面人才是難得的機會；第三是由于市場因素的加強，許多設備生產(chǎn)廠家在設備安裝前和安裝過程中，愿意免費培訓生產(chǎn)人員，這樣可以規(guī)范的操作設備，減少設備的損壞；出現(xiàn)一般設備故障，現(xiàn)場人員可以維修，減少維修開支，節(jié)約維修時間。神東電力公司各個項目在EPC總承包實施過程中曾多次參加這種由設備廠家組織的培訓。生產(chǎn)人員可以增加一個環(huán)節(jié)的學習機會，業(yè)主也有充分的時間和精力用在這個方面的工作。,精選,22,4、EPC總承包中造價和進度的管控責任重心轉(zhuǎn)移，業(yè)主最關(guān)注的是工程質(zhì)量，火電工程中主要輔機的性能尤其是業(yè)主關(guān)心的重心。神東電力公司在質(zhì)量管理中注意抓好五個方面的工作：一是作好基礎工作，編制嚴密詳細的技術(shù)規(guī)范書和最低性能要求，制訂“達標投產(chǎn)”實施細則，和質(zhì)量與性能指標的考核獎罰標準，協(xié)助和鼓勵總承包商打造精品工程，爭創(chuàng)國優(yōu)、部優(yōu)、省優(yōu)工程。二是建立以各專業(yè)的技術(shù)人員為代表的業(yè)主質(zhì)量管理體系，明確分工，落實責任。及時有效的協(xié)調(diào)解決建設過程中出現(xiàn)的各種問題。三是組織委托電力行業(yè)各專,精選,23,業(yè)的權(quán)威科研機構(gòu)行業(yè)協(xié)會或資深專家在工程建設的各個重點階段進行把關(guān)。如檢查總承包商的質(zhì)量管理體系、制度及實施情況，組織初步設計審查，施工組織總設計審查，關(guān)鍵節(jié)點檢查驗收，性能試驗、達標投產(chǎn)檢查驗收等。四是對主要輔機建立供應商（廠）庫，對總承包商推薦的供應商短名單進行審查。最主要的手段是過程監(jiān)控，神東電力公司針對火電建設項目編制了一整套的建設工程質(zhì)量監(jiān)督檢查細則，嚴格把關(guān)。建立完善的監(jiān)理管控體系，實行從設計到施工、從設備采購招標活動到監(jiān)造、從驗工計價到付款的全過程、全方位,精選,24,的監(jiān)理，確保工程質(zhì)量達到合同要求。在業(yè)主和總承包商的共同努力下，2006年竣工的神華陽光神木發(fā)電公司2135MW煤矸石發(fā)電廠順利通過中國電力建設企業(yè)協(xié)會組織的達標投產(chǎn)驗收，2臺機組均被命名為2006年度的達標投產(chǎn)機組；在國家發(fā)改委、建設部共同委托中國勘測設計協(xié)會組織的全國優(yōu)秀工程總承包管理評獎活動中，神華陽光神木發(fā)電公司2135MW煤矸石發(fā)電工程被評為2006年度國家唯一獲得金鑰匙獎的火電工程。5、保證清晰有效的內(nèi)外協(xié)調(diào)。EPC總承包管理中容易出現(xiàn)業(yè)主這也不放心，那也不放心，事事介入，處處,精選,25,掣肘的現(xiàn)象。也會出現(xiàn)業(yè)主、總承包商、監(jiān)理方都對關(guān)鍵路線施工進度、主設備的交付進度等非常關(guān)注，而忽視了對次要路線的關(guān)注，造成次要路線的進度拖了后腿的情況。結(jié)果會導致責任不清，互相推諉，影響總承包商的積極性和正常管理。有時，由于業(yè)主的外部協(xié)調(diào)不力也會造成工程進度的延誤。神東電力公司在實施EPC總承包時有較清晰的管理思路，即對外全權(quán)負責，對內(nèi)適度介入。業(yè)主的協(xié)調(diào)范圍主要在廠區(qū)圍墻以外，即工程環(huán)境和外部條件的協(xié)調(diào)。如施工前期準備、征地、接入系統(tǒng)、廠外供水、廠外道路、儲灰場等總承包范圍以外,精選,26,的項目，業(yè)主方面的協(xié)調(diào)要保證落實到位，滿足工期要求。總承包商的協(xié)調(diào)范圍主要在圍墻以內(nèi)，即組織實施總承包范圍內(nèi)的工程，包括設計、設備材料采購供應、施工調(diào)試，和質(zhì)量、進度、安全、健康、環(huán)保與文明施工等協(xié)調(diào)。業(yè)主對內(nèi)的介入重點，一是協(xié)調(diào)總承包商與監(jiān)理的關(guān)系，二是工程和設備質(zhì)量的監(jiān)督；三是土建、安裝與設備供應整體平衡推進方面的監(jiān)督檢查，其重點是審批和控制單位工程的開竣工時間，以及設備系統(tǒng)配套的交付時間。三、EPC總承包管理需進一步關(guān)注的關(guān)鍵問題,精選,27,1、應把“最優(yōu)價值工程”理念貫穿在EPC總承包工程中。要使一個工程的工程造價、質(zhì)量與工期均達到最優(yōu)，而不是造價最低。最低價中標的項目往往會發(fā)生“低價中標，高價索賠”，而且在工程質(zhì)量上往往出現(xiàn)“低質(zhì)低價”的情況。所以在招標過程中應綜合考慮業(yè)主與總承包商的雙贏，不應一味的追求低價中標。對如何實現(xiàn)最優(yōu)價值的招投標，還需要通過進一步的實踐總結(jié)。2、切實發(fā)揮好監(jiān)理的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和作用。作為工程質(zhì)量監(jiān)督主體的監(jiān)理單位，承擔著工程從設計到竣工,精選,28,的全過程監(jiān)理，在總承包工程中的作用至關(guān)重要。然而，目前對監(jiān)理單位權(quán)利與義務的界定、考核和獎勵制度不盡完善，監(jiān)理工作難以到位。有些監(jiān)理單位的人員素質(zhì)參差不齊，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，內(nèi)部考核體系不夠完善，尤其是設計監(jiān)理作用發(fā)揮普遍不到位。如果業(yè)主對監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理不力，必然會出現(xiàn)“靠不住”的尷尬局面，