奇瑞汽車公司崗位分析

奇瑞汽車崗位分析人力資源部二00六年四月,目錄,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值問題：人力資本與財務(wù)資本的本質(zhì)區(qū)別？,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,雙向激勵模型,（創(chuàng)造動力：雙向激勵）,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,創(chuàng)造源泉,創(chuàng)造要素,評價工具,分配形式,（招聘調(diào)配）,（培訓(xùn)開發(fā)）,（績效管理、能力管理）,（組織權(quán)利和經(jīng)濟利益）,人才不是核心競爭力，管理人才的能力才是核心能力。,從平衡記分卡看人力資本的價值,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,舉例：HW公司2002年度平衡記分卡,財務(wù)方面收入/方面投資回報費用與人員預(yù)算,內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力,顧客方面市場數(shù)據(jù)競爭對比分析客戶滿意度,學(xué)習(xí)與成長方面考核與薪酬激勵性職業(yè)化技能提升IT及管理項目推行,使命與戰(zhàn)略,平衡記分卡體現(xiàn)的核心管理思想1、員工滿意客戶滿意股東滿意2、內(nèi)部卓越外部卓越整體卓越3、短期利益+長期利益=持續(xù)發(fā)展4、企業(yè)發(fā)展的因果關(guān)系、關(guān)鍵驅(qū)動因素,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,員工滿意度的四個基本維度,交通距離與員工離職成本比例,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,員工滿意度與公司績效西爾斯的經(jīng)驗,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,企業(yè)培訓(xùn)的投資效益,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,案例分析：關(guān)鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進入到一個新的領(lǐng)域。通過獵頭公司，引進了一位具有8年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗的專家級人才擔(dān)任新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產(chǎn)品計劃開發(fā)周期為6個月；預(yù)算投入1000萬，預(yù)計該產(chǎn)品投資回報率為50%，由于種種原因，該員工在工作后辭職。三個月后公司才找到新的項目負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品開發(fā)周期因此變更為9個月，由于TTM（產(chǎn)品上市時間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報率比預(yù)計下降了40%。問題一：該人才辭職給公司帶來多大的直接經(jīng)濟損失？問題二：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經(jīng)濟損失？,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,案例分析：企業(yè)培訓(xùn)的成本構(gòu)成案例：B公司為一家大型國有企業(yè)，在全國30個主要城市設(shè)有區(qū)域銷售中心，為了在全公司有效推行績效管理制度，于2003年9月組織了為期二天的中高層管理者績效管理培訓(xùn)。為保證培訓(xùn)效果，特聘請國內(nèi)知名的人力資源專家擔(dān)任授課講師，培訓(xùn)地點選在深圳某高爾夫度假村，參加人員為公司總裁、副總裁，全公司部門總監(jiān)、區(qū)域銷售中心總經(jīng)理以上共50人。問題：此次封閉培訓(xùn)的成本構(gòu)成？其中最大的成本是什么？,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,問題一：如何理解上述原則的含義？問題二：可以通過哪些途徑來實現(xiàn)人力資本的增值？,“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。”華為基本法，1998,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,做什么,如何做,誰來做,如何做好,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增殖二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計,目錄,二、組織設(shè)計,特點非常明確水平高且令人鼓舞長期一致非常有進取性短期/長期結(jié)合且具可衡量性不斷調(diào)整扁平式的統(tǒng)一結(jié)構(gòu)獨立核算的業(yè)務(wù)單位明確的崗位責(zé)任制/自主權(quán)業(yè)績衡量清晰內(nèi)/外部進行參照對比有時公布業(yè)績結(jié)果明確、迅速、執(zhí)行嚴(yán)格程度可以變化,效果根據(jù)有吸引力的“最終結(jié)果”加以調(diào)整找到設(shè)定積極目標(biāo)的原因沒有誤解永無止境的持續(xù)提升主人翁精神植根于職責(zé)當(dāng)中首席執(zhí)行官清晰了解各業(yè)務(wù)單位的運營和管理情況無法掩蓋內(nèi)部之間的壓力傳遞減少自滿情緒外部市場壓力傳遞到每個人合適的人員，合適的崗位,世界級企業(yè)需要具備的五個基本要素,使命/報負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),價值評價,價值分配,問題：影響組織設(shè)計的主要因素,二、組織設(shè)計,案例：Hw公司的主要業(yè)務(wù)流程,核心流程,支撐流程,二、組織設(shè)計,案例：HW公司的組織結(jié)構(gòu),二、組織設(shè)計,案例：業(yè)務(wù)流程如何影響組織設(shè)計傳統(tǒng)電腦企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程,硬件設(shè)計,制造硬件零件,組裝機器,零售分銷網(wǎng)絡(luò),營銷和促銷,客戶服務(wù),戴爾的核心業(yè)務(wù)流程,E網(wǎng)絡(luò)+電話銷售力量,客戶服務(wù),營銷和促銷,組裝機器,硬件設(shè)計,二、組織設(shè)計,問題：企業(yè)人力資源管理的核心流程？,二、組織設(shè)計,典型的組織結(jié)構(gòu)之一：職能型,二、組織設(shè)計,舉例：一般家電制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),二、組織設(shè)計,典型的組織結(jié)構(gòu)之二：事業(yè)部型,二、組織設(shè)計,舉例：家電企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu),二、組織設(shè)計,典型的組織結(jié)構(gòu)之三：混合型,A公司研發(fā)部的矩陣結(jié)構(gòu),二、組織設(shè)計,舉例：中興通訊的組織結(jié)構(gòu),二、組織設(shè)計,經(jīng)營委員會,例：人力資源部的發(fā)展階段：低級階段,二、組織設(shè)計,辦公室,人事,后勤,人事行政部,二、組織設(shè)計,例：人力資源部的發(fā)展階段：初級階段,人力資源部,招聘,工資管理,人事服務(wù),培訓(xùn),二、組織設(shè)計,例：人力資源部的發(fā)展階段：中級階段,人力資源部,薪酬管理,任職資格管理,人事服務(wù),招聘,績效管理,培訓(xùn)中心,營銷培訓(xùn),研發(fā)培訓(xùn),新員工培訓(xùn),二、組織設(shè)計,例：人力資源部的發(fā)展階段：高級階段,集團總部,人力資源部,營銷培訓(xùn),培訓(xùn),招聘,分公司/事業(yè)部1,分公司/事業(yè)部2,人力資源部1,人力資源部2,招聘,績效,任職資格,培訓(xùn),績效管理,企業(yè)文化,薪酬管理,營銷培訓(xùn),營銷培訓(xùn),二、組織設(shè)計,例：人力資源部的發(fā)展階段：最高階段,集團總部,分公司/事業(yè)部1,分公司/事業(yè)部2,人力資源部1,人力資源部2,招聘,績效,任職資格,培訓(xùn),分公司/事業(yè)部n,人力資源部n,人力資源專家團,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的二大誤區(qū)扁平化的誤區(qū)矩陣管理的誤區(qū),二、組織設(shè)計,減少部門之間的沖突和矛盾,癥狀：在按照職能設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)中，義務(wù)相關(guān)性越強，就越容易產(chǎn)生沖突和矛盾，如研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部之間，就經(jīng)常會因為工作協(xié)調(diào)與配合原因產(chǎn)生矛盾，如果處理不當(dāng)，就會給組織效率帶來很大的影響。,二、組織設(shè)計,1.完美定單履行率：華為：50%，IBM：90%；2.部門長的業(yè)績不能只與本部門的目標(biāo)掛鉤，需與整個團隊掛鉤；3.干部升遷的要求：“2+2+2”。,做法參考：,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增殖二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計,目錄,三、崗位設(shè)計,崗位,定義：崗位（Position)是組織結(jié)構(gòu)的最小單元。員工通過崗位與組織結(jié)構(gòu)掛鉤。,崗位分析與描述的內(nèi)容：,三、崗位設(shè)計,任職條件：入門檻，招聘用；任職資格：分等級，培訓(xùn)/發(fā)展用。,崗位分析的基本方法,方法1：從組織、流程入手,方法2：從現(xiàn)崗位入手,三、崗位設(shè)計,舉例：崗位分析方法1,部門主要使命及職責(zé),人力資源部,作為公司的核心職能部門，確保人力資源的發(fā)展符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求制定公司人力資源戰(zhàn)略及實施計劃，為公司發(fā)展提供及時，有力的人力資源保證制定員工發(fā)展計劃，開發(fā)、培育一批優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才根據(jù)工作崗位職責(zé)要求制定考核體系，不斷完善合理員工激勵體系，最大限度調(diào)動員工積極性和責(zé)任心分析公司文化特點，設(shè)計并推進公司企業(yè)文化建設(shè),計劃與政策,培訓(xùn),分析和明確公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的要求和差距制定并實施公司總體人力資源戰(zhàn)略和年度行動計劃制定總體人力資源各項工作原則和制度，包括薪資結(jié)構(gòu)、招募原則和政策，培訓(xùn)政策和員工發(fā)展計劃制定并實施公司優(yōu)秀后備人才的培訓(xùn)、發(fā)展和使用的戰(zhàn)略和計劃,制定公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和年度實施計劃收集，分析和匯總業(yè)務(wù)部門和省區(qū)的人才培訓(xùn)需求制定詳細(xì)培訓(xùn)工作計劃和安排并由省區(qū)配合進行實施指導(dǎo)和督促公司各層次員工培訓(xùn)計劃的落實分析和匯總培訓(xùn)效果；考核外部培訓(xùn)結(jié)構(gòu),三、崗位設(shè)計,舉例：崗位分析方法2,方法2：從現(xiàn)崗位入手,三、崗位設(shè)計,舉例：崗位分析方法2,用于民警的工作清單,民警任務(wù)調(diào)查表逐步核對,符合本職任務(wù)的畫鉤,并說明它對工作的重要性.,1、保護交通事故現(xiàn)場證據(jù)2、在經(jīng)常發(fā)生事故的地段注意防止新事故3、使用閃光信號燈指揮交通4、使用交通燈指揮交通5、捕捉違規(guī)駕駛員并填寫情況表6、估計駕駛員的駕駛能力7、對違反交通規(guī)則的人解釋交通規(guī)則和法律知識8、跟蹤可疑車輛，觀察違規(guī)情況9簽發(fā)交通傳票10、對違反交通規(guī)則的人員發(fā)出警告11、監(jiān)視交通情況，搜尋違規(guī)車輛或人員12、檢查駕駛執(zhí)照或通行證13、參加在職培訓(xùn)14、參加射擊訓(xùn)練15、操作電話交換機16、擦洗和檢驗裝備17、維修本部門的交通工具,代號重要性N無關(guān)1很低2低3一般4高5很高,三、崗位設(shè)計,某公司參考樣板,在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評估是最基礎(chǔ)的工作，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據(jù)。,三、崗位設(shè)計,崗位分析的三個基本原則1、針對“崗位”，而非針對“人”2、著重那些應(yīng)該做的工作，而非目前正在做的3、分析崗位的職責(zé)，而非崗位的任務(wù)明細(xì),三、崗位設(shè)計,崗位分析的基本程序,準(zhǔn)備工作,信息收集,信息分析/文件化,三、崗位設(shè)計,收集資料是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內(nèi)容及職責(zé)、工作環(huán)境、任職條件等。收集的資料應(yīng)該能夠回答下列問題：,崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？上下級匯報情況？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？為達(dá)到這一目的，該崗位的主要職責(zé)？（什么，怎樣，為什么）什么是該崗位獨有的職責(zé)？（這個問題使分析者能夠總更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責(zé)和負(fù)責(zé)的核心領(lǐng)域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心定位是什么）該崗位任職者需要負(fù)責(zé)并被考核的具體工作成果是什么？該崗位的工作如何與組織的其他工作協(xié)調(diào)？組織的內(nèi)部和外部需要有那些接觸？（怎樣，為什么，何時？）怎樣把工作分配給該崗位的員工，如何檢查和審批工作？有怎樣的決策權(quán)？該崗位工作的其他特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗？（這個問題幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)）,三、崗位設(shè)計,崗位分析描述,崗位分析描述的書面結(jié)果崗位說明書,三、崗位設(shè)計,確定崗位說明書的形式,逐項進行分析描述,反饋和確認(rèn),崗位分析崗位目的,崗位設(shè)置的目的：用簡練而準(zhǔn)確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的目的和作用該崗位實現(xiàn)了公司及部門的那些目的和作用？如果該崗位不存在，則對公司或部門造成那些影響？格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果工作依據(jù)：根據(jù)工作內(nèi)容：動作+工作對象工作成果：描述崗位工作達(dá)到的目的注意：崗位設(shè)置目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過程,演練一：公司人力資源總監(jiān)崗位的崗位目的？演練二：公司區(qū)域銷售主管崗位的崗位目的？,三、崗位設(shè)計,范例二：某公司招聘工程師崗位的目的：根據(jù)公司的人力資源規(guī)劃和用人計劃，建立和維護公司人才引進渠道，并具體組織和實施招聘工作，及時的為各部門招聘到合適的人才，有效控制招聘成本。,三、崗位設(shè)計,范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）崗位目的：提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，制定和運行人才吸納、激勵、開發(fā)、流動的機制。,問題：其中哪一個基本符合要求？,工作分析崗位關(guān)系,三、崗位設(shè)計,同僚崗位名稱,該崗位名稱,直接下屬崗位名稱,（上級崗位名稱）,工作分析主要應(yīng)負(fù)職責(zé),主要活動,期望的最終結(jié)果,“如何”達(dá)到（行為動詞）,期望“什么樣”的結(jié)果,它回答以下問題：為實現(xiàn)崗位的目的需要通過什么方式在那些領(lǐng)域獲得最終結(jié)果,三、崗位設(shè)計,崗位職責(zé)描述的注意事項總的來說代表了崗位的主要產(chǎn)出每一說明描述了單獨的、不同的最終結(jié)果不是廣義的，含糊的說明每一個說明都是沒有時限的，如果崗位沒有改變，職責(zé)不會改變,三、崗位設(shè)計,崗位職責(zé)描述的句式規(guī)范,職責(zé)描述句式規(guī)范一份好的崗位說明書包含了準(zhǔn)確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句，如：可用“起草”、“審核”、“執(zhí)行”、“指導(dǎo)”等具體動詞的，盡量避免用“負(fù)責(zé)”等籠統(tǒng)的詞。例如：每季度起草報告向傾聽客戶的買賣指令比較部門實際費用與預(yù)算費用的差別用動詞描述崗位的具體職責(zé)時，對每一項職責(zé)盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用“管理”、“監(jiān)控”等字眼，而是描述出管理監(jiān)督的具體事項。,三、崗位設(shè)計,舉例：崗位職責(zé)描述內(nèi)容,職責(zé)描述語句通常包含的內(nèi)容1）動詞；2）賓語；3）目的描述。如下所表示：,三、崗位設(shè)計,舉例：描述應(yīng)負(fù)責(zé)任的行為詞1、決策或設(shè)定目標(biāo)批準(zhǔn)指導(dǎo)授權(quán)建立制定規(guī)劃決定準(zhǔn)備預(yù)備發(fā)展2、執(zhí)行管理達(dá)成增進評估建立贏得評定吸引限制確保維護評估衡量監(jiān)控取得認(rèn)同審核找出設(shè)定執(zhí)行指明改善標(biāo)準(zhǔn)化3、專業(yè)與支援分析辯明界定建議提議促使建議預(yù)測協(xié)調(diào)解釋支持4、特定性或基層工作檢查檢驗執(zhí)行履行對照提出分配處理收集匯集生產(chǎn)制造分發(fā)進行提供獲得提交操作執(zhí)行供應(yīng)5、一般性管理聯(lián)系協(xié)助控制監(jiān)督協(xié)調(diào),三、崗位設(shè)計,應(yīng)付責(zé)任的主要衡量指標(biāo)主要衡量指標(biāo)1、“崗位的產(chǎn)出”衡量，任職者在崗位上如何有效的體現(xiàn)績效2、可以是定量的，也可以是定性的3、使用名詞4、著重于最主要的績效標(biāo)準(zhǔn),三、崗位設(shè)計,三、崗位設(shè)計,演練一：某區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)與衡量標(biāo)準(zhǔn)？演練二：某公司培訓(xùn)經(jīng)理的崗位職責(zé)與衡量標(biāo)準(zhǔn)？,三、崗位設(shè)計,工作分析任職條件學(xué)歷條件學(xué)術(shù)/專業(yè)資格要求某領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)歷工作經(jīng)驗的長短工作經(jīng)驗的類型素質(zhì)（個性或能力）在本職位所需達(dá)到的最低水平要求是本崗位所需達(dá)到的最低要求而不是理想要求。,舉例：公共關(guān)系副總裁的任職條件學(xué)歷條件在某些領(lǐng)域被認(rèn)同的本科學(xué)歷或同等專業(yè)資格。大眾傳媒專業(yè)最佳。專業(yè)經(jīng)歷至少10-12年中型企業(yè)公司公共關(guān)系方面的工作經(jīng)驗，有上市公司的經(jīng)驗最佳。其中應(yīng)有5年以上的中級管理層及管理責(zé)任方面的工作經(jīng)驗。素質(zhì)很強的人際關(guān)系處理能力良好的溝通技巧,三、崗位設(shè)計,定編崗位結(jié)構(gòu)分析通過重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來安排人員,高,重要性,低,低,難度,高,3工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,2核心的工作，需要2-3年才能掌握,1最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理,4最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成,5兼職人員就可以完成,培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)層,關(guān)鍵的正式員工,正式員工或合同工,外包給外部專業(yè)機構(gòu),雇傭兼職人員,1,2,3,4,5,：業(yè)務(wù)層,正常情況,高峰期,業(yè)務(wù)變動,利用外部的專家,在高峰期提供支持,加班,在高峰期互相幫助,加班,三、崗位設(shè)計,定編常用定編方法根據(jù)工作性質(zhì)的差異，提升可選擇的四種定編方法：1、中值標(biāo)桿法：利用崗位分析結(jié)果，根據(jù)工作總量和中值勞動生產(chǎn)率進行人員配置，屬于自下而上的方法，工作量較大但普遍適用2、人員結(jié)構(gòu)比例控制法：根據(jù)行業(yè)特點和核心能力發(fā)展的需要，控制企業(yè)中各類人員的比例，特別適用于行政管理類、輔助支撐人員3、包干控制法：以部門費用總額進行包干，特別適用于市場營銷、廣告等經(jīng)營一線部門4、勞動生產(chǎn)率等額控制法：適用于生產(chǎn)、清潔工、保安等工作量穩(wěn)定、易測算的操作類崗位利用“人均勞動生產(chǎn)率”進行交叉驗證：根據(jù)公司總收入和員工總?cè)藬?shù)計算人均勞動生產(chǎn)率，定編的結(jié)果應(yīng)保證公司勞動生產(chǎn)率的持續(xù)提升,三、崗位設(shè)計,人員定編取決于企業(yè)預(yù)算水平的逐步提高和管理者素質(zhì)的提高。,HW公司2004年人員結(jié)構(gòu)員工總數(shù)23，000多人85%大學(xué)以上學(xué)歷,三、崗位設(shè)計,崗位價值評估常用方法方法一：排列法定義：是由評價人員對各個崗位的重要性做了判斷，并根據(jù)工作（崗位）相對價值的大小按升值或降值順序